【正文】 第三章 企業(yè)制度文化內(nèi)容企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制 企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 企業(yè)管理制度 企業(yè)管理制度設(shè)計 形象層行為層制度層物質(zhì)層企業(yè)的核心價值導(dǎo)向企業(yè)文化的深層內(nèi)涵企業(yè)的內(nèi)部游戲規(guī)則企業(yè)文化的制度保證企業(yè)的大眾傳播形象企業(yè)文化的外在表現(xiàn)市場競爭的最高層次是文化競爭 !精神層理念層企業(yè)文化的三個層次如何理解企 業(yè) 制度文化? 企業(yè)制度文化是企業(yè)為實現(xiàn)自身目標(biāo)對員工的行為給予一定限制的文化，即是一種來自員工自身以外的、具有強有力的行為規(guī)范的要求。主要包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制、企業(yè)組織文化、企業(yè)管理制度三個方面現(xiàn) 代企 業(yè) 制度的比 較 研究? 現(xiàn)代企業(yè)制度是以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為基礎(chǔ)和核心的，可以分為獨資企業(yè)形態(tài)，合伙企業(yè)形態(tài)和公司企業(yè)形態(tài)，主要指公司企業(yè)形態(tài)。? 公司制企業(yè)管理機構(gòu)是由股東大會、董理會和經(jīng)理層組成。但由于資本結(jié)構(gòu)以及文化傳統(tǒng)等不同，歐美模式和日本模式是有較大區(qū)別的。? 在歐美 ，由于股東分散性，因此，股東大會的作用十分強大，特別是對公司經(jīng)營權(quán)影響極大。日本公司，法人大股東所持的股份比重很高，其意見往往就是股東大會的意見。董事會的區(qū) 別? 在董事會成員構(gòu)成中，美國公司外部董事多，董事會成員少。而日本公司董事主要來自公司內(nèi)部，董事會成員多，高級管理人員都是專務(wù)董事，常務(wù)董事和董事。? 在董事會權(quán)利結(jié)構(gòu)中，美國公司的董事會 研究和制定政策，由經(jīng)理層組織實施，兩者的權(quán)責(zé)是分明的。在日本公司中，由于董事并不是所有者的代表，而是一種地位，權(quán)力和身份的象征，所以，公司的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)掌握在經(jīng)營者手中。? 在董事會成員的等級中，美國公司董事會只有董事長和董事兩級。而日本公司的順序是會長 社長 副社長 專務(wù)董事 常務(wù)董事 董事。這更是反映了日本的董事是一種地位、權(quán)力和身份的象征。 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制的概念? 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制：是指獨立的或相對獨立的組織系統(tǒng)進行決策、指揮、監(jiān)督等領(lǐng)導(dǎo)活動的具體制度或體系。案例：英國鋼鐵公司：從職能組織到多分部專業(yè)化 ? 英國鋼鐵公司成立于 1967年，由 14個國有化鋼鐵生產(chǎn)商組成。在此之前的幾十年內(nèi)，公司嘗試過多種組織形式—— 按地區(qū)或者按產(chǎn)品構(gòu)造，但為了爭和其凌亂的業(yè)務(wù)，一直在加強中央的控制。到 1983年，英國鋼鐵公司擁有了“事業(yè)部 ”，但權(quán)力仍牢固地保留在總部，貿(mào)易、購買和工業(yè)關(guān)系職能都是集中化的。在事業(yè)部缺乏對投入或產(chǎn)出政策控制的情況下，英國鋼鐵公司實際是以職能模式組織的。 1988年，公司進行了私有化，因而轉(zhuǎn)向一種更注重盈利的組織形式。 1990年該公司收購了英國主要的鋼鐵批發(fā)商 WalkerGroup，隨之組成了批發(fā)事業(yè)部。 1992年英國鋼鐵公司發(fā)動了名為 “組織、深度變革、風(fēng)格的重組。該計劃旨在大幅度地消減總部職能和成本，并將管理責(zé)任分散到 12個業(yè)務(wù)單位。其中關(guān)鍵的一條是業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)不再在董事會任職，而是向相對獨立得執(zhí)委會成員報告。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制的內(nèi)容? 是指領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)內(nèi)部各部門之間的相互關(guān)系和聯(lián)系方式。（ 1）縱向關(guān)系：隸屬的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系（ 2）橫向關(guān)系：平行部門間的協(xié)作關(guān)系? （ 1）領(lǐng)導(dǎo)層次：是指組織系統(tǒng)內(nèi)部按照隸屬關(guān)系劃分的等級數(shù)量，即該組織系統(tǒng)設(shè)多少層級進行領(lǐng)導(dǎo)和管理。 123（ 2）領(lǐng)導(dǎo)跨度：是指一個領(lǐng)導(dǎo)者直接有效的指揮下級的范圍和幅度。12 2 2? – 中心內(nèi)容是建立嚴(yán)格的從上而下的領(lǐng)導(dǎo)行政法規(guī)和崗位責(zé)任制，對不同領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)、部門之間以及領(lǐng)導(dǎo)者之間的職責(zé)權(quán)做出明確的規(guī)定。 – 是領(lǐng)導(dǎo)體制的核心問題。? – 既屬于用人范疇，也屬于領(lǐng)導(dǎo)體制范疇，主要是指用何種方式和制度來選舉、招考、任免以及監(jiān)督輪換領(lǐng)導(dǎo)人員。? – 包括決策中心、咨詢系統(tǒng)、執(zhí)行系統(tǒng)、監(jiān)督系統(tǒng)與信息反饋系統(tǒng)五個部分。 領(lǐng)導(dǎo)體制的性質(zhì)特征?1）自然屬性：領(lǐng)導(dǎo)體制是人類領(lǐng)導(dǎo)活動的客觀要求，凡是領(lǐng)導(dǎo)活動都離不開領(lǐng)導(dǎo)體制。?2）社會屬性：在不同的歷史發(fā)展階段和不同的社會形態(tài)下，領(lǐng)導(dǎo)體制的具體內(nèi)容又各不相同。 1）系統(tǒng)性：領(lǐng)導(dǎo)體制作為一個系統(tǒng)，是一個包括各級各類領(lǐng)導(dǎo)機關(guān)職責(zé)與權(quán)限的劃分、各級各類領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)的設(shè)置、領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)層次與幅度以及領(lǐng)導(dǎo)者的管理制度在內(nèi)的有機整體。 2）根本性：任何社會的領(lǐng)導(dǎo)活動，其成敗歸根結(jié)底取 決于領(lǐng)導(dǎo)者的思想與活動是否符合社會生產(chǎn)力發(fā)展的客觀規(guī)律。 – 3）全局性：領(lǐng)導(dǎo)者作為個體的人，其雖然在自身所屬的單位或部門中起著統(tǒng)御全局的關(guān)鍵性作用，但在總體上卻必須接受領(lǐng)導(dǎo)體制的規(guī)范與制約。– 4）穩(wěn)定性：領(lǐng)導(dǎo)者或領(lǐng)導(dǎo)集體是經(jīng)常變動的，每一個領(lǐng)導(dǎo)者的思想作風(fēng)與行為方式也因人、因時、因地而異。而領(lǐng)導(dǎo)體制相對而言則是長期穩(wěn)定的，它一旦形成，就會在較長時期內(nèi)保持其根本內(nèi)容不變。領(lǐng)導(dǎo)體制的作用? 系、發(fā)生作用的橋梁與紐帶。? 體。? 的合法化證明。? 量。 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)狹義 廣義除了包括狹義的內(nèi)容外，還包括組織之間的互相關(guān)系類型。是指為了實現(xiàn)組織的目標(biāo)，在組織理論指導(dǎo)下，經(jīng)過組織設(shè)計形成的組織內(nèi)部各個部門、各個層次之間固定的排列方式。領(lǐng)導(dǎo) 體制的演 變? 原始氏族部落議事會，實際上是一種通過自然組合和習(xí)慣調(diào)節(jié)的自然式集體領(lǐng)導(dǎo)體制。隨著社會分工的發(fā)展，逐漸出現(xiàn)了一個職業(yè)化的領(lǐng)導(dǎo)管理階層，正是這種職業(yè)化領(lǐng)導(dǎo)管理階層的出現(xiàn)，才使得社會活動在一種體制化的結(jié)構(gòu)中進行，領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的誕生也就不可避免。 ? 家長式企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制，是指企業(yè)家憑個人經(jīng)驗進行管理決策。這種模式盛行于資本主義發(fā)展初始時期，一直延續(xù)到 19世紀(jì)中葉。此時，企業(yè)規(guī)模小、技術(shù)裝備落后。企業(yè)家既是企業(yè)財產(chǎn)的所有者，又是企業(yè)的經(jīng)營管理者，在企業(yè)中的地位就像在家庭時的家長，一切經(jīng)濟活動都由他們說了算。這種家長式領(lǐng)導(dǎo)體制帶有深厚的家族、個人色彩。從家長制領(lǐng)導(dǎo)到管理階層的興起? 這一轉(zhuǎn)變大約在工業(yè)革命前后。在工業(yè)革命之前，所有者和管理者集于一身，實行的是家長制領(lǐng)導(dǎo)。? 工業(yè)革命之后，隨著經(jīng)營規(guī)模的擴大和勞動生產(chǎn)率的提高，所有者因不懂領(lǐng)導(dǎo)與管理的法則，而難以維持企業(yè)組織的快速發(fā)展，更難以適應(yīng)日益激烈的競爭，建立起各級責(zé)任制，選拔有管理才能的人擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)然企業(yè)主仍是公司的所有人，但新的管理體制將他排除在企業(yè)業(yè)務(wù)管理之外，只拿紅利，這個改革的實質(zhì)在于財產(chǎn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)和管理權(quán)的分離。這在管理學(xué)上被稱為 “經(jīng)理制 ”。從單個 “硬專家 ”領(lǐng)導(dǎo)到 “軟專家 ”集團領(lǐng)導(dǎo)? 這一階段是領(lǐng)導(dǎo)從管理中獨立出來的標(biāo)志，也是領(lǐng)導(dǎo)獲得不同于管理的相對獨立的內(nèi)涵的標(biāo)志。真正意義的領(lǐng)導(dǎo)學(xué)就是在這個階段誕生的。企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)規(guī)模的擴大和現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)與生產(chǎn)的進一步結(jié)合，企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)日趨復(fù)雜，分工越來越專門化，經(jīng)營管理在生產(chǎn)過程中的作用越來越大，使得原來精通某一專業(yè)技術(shù)的 “硬專家 ”無法勝任領(lǐng)導(dǎo)了，需要有專門管理知識和管理經(jīng)驗的職業(yè) “軟專家 ”擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)者。隨著現(xiàn)代生產(chǎn)和科學(xué)技術(shù)的高度分化與高度綜合，單個的 “軟專家 ”已不能勝任紛繁復(fù)雜的決策和領(lǐng)導(dǎo)工作了，這時又過渡到 “軟專家 ”集團領(lǐng)導(dǎo)的階段?，F(xiàn) 代 領(lǐng)導(dǎo) 體制模型? 按照一個系統(tǒng)的內(nèi)部部門構(gòu)成方式劃分? 層級制、職能制? 按組織系統(tǒng)內(nèi)部各機構(gòu)的職權(quán)性質(zhì)和范圍來劃分，有層級制和職能制的領(lǐng)導(dǎo)體制類型。層級制與職能制是在領(lǐng)導(dǎo)組織系統(tǒng)中，按縱橫兩個方面劃分領(lǐng)導(dǎo)權(quán)限而形成的領(lǐng)導(dǎo)體制。? 層級制是指一個組織系統(tǒng)在縱向上由上至下劃分若干層級，形成一個像連續(xù)的臺階那樣的權(quán)限劃分系統(tǒng)，又稱為直線制、分級