企業(yè)文化和跨文化人力資源管理課件(編輯修改稿)
2025-01-23 17:52 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 對的忠誠作為回報。美國是崇尚個人主義的社會，中國和日本都是崇尚集體主義的社會， （ 4）男性度／女性度：即社會上居于統(tǒng)治地位的價值標(biāo)準(zhǔn)。對于男性社會而言，居于統(tǒng)治地位的是男性氣概，如自信武斷，進(jìn)取好勝，對于金錢的索取，執(zhí)著而坦然；而女性社會則完全與之相反。美國是男性度較強的社會，中國是一個女性度較強的社會。 （ 5）長期取向／短期取向：長期取向的價值觀注重節(jié)約與堅定；短期取向的價值觀尊重傳統(tǒng)，履行社會責(zé)任，并愛‘面子’。 Human Resource Management 權(quán)力化程度的管理內(nèi)涵 Human Resource Management 不確定性規(guī)避的管理內(nèi)涵 Human Resource Management 個人主義 /集體主義的管理內(nèi)涵 Human Resource Management 男性度 /女性度的管理內(nèi)涵 Human Resource Management 長期取向 /短期取向的管理內(nèi)涵 Human Resource Management 第三節(jié) 國際人力資源管理 Human Resource Management 一、國際人力資源管理概述 對于國際人力資源管理而言，所有人力資源管理的基本活動依然保留，但卻以更加復(fù)雜的面目出現(xiàn)。 導(dǎo)致國際人力資源管理復(fù)雜性的因素主要有： 首先，跨國公司的雇員包括不同國籍的雇員組合。 其次，跨國公司還需要考慮調(diào)整其人力資源管理政策以適應(yīng)公司經(jīng)營所在國的國家文化、商業(yè)文化和社會制度。 三種國家類型 所在國（東道國）（ hostcountry） :指在海外建立子公司或分公司的國家。 母國（ parentcountry） :指公司總部所在的國家 其他國（第三國）（ thirdcountry） :指勞動力或者資金等資源的來源國。 三種雇員類型 所在國（東道國）員工（ hostcountry nationals,HCNs） 母國員工（ parentcountry nationals,PCNs） 其他國（第三國）員工（ thirdcountry nationals,TCNs） 一個有效的國際人力資源管理體系需要包括適應(yīng)不同國家區(qū)位的人力資源管理政策和程序，特別是要適應(yīng)東道國傳統(tǒng)、國家文化和社會制度的人力資源管理方式。 跨國公司需要考慮： ?如何識別有才能的當(dāng)?shù)毓蛦T？ ?如何吸引這些未來的雇員申請公司職位？ ?母國的培訓(xùn)方式能否運用于當(dāng)?shù)毓蛦T？ ?哪一種業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)符合當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗習(xí)慣？ ?當(dāng)?shù)厝丝粗啬姆N類型的報酬？ ?如何留住高潛質(zhì)的雇員并將他們作為未來管理者加以開發(fā)？ ?當(dāng)?shù)赜惺裁捶蓵绊懭藛T的配備、報酬和培訓(xùn)？ 跨國公司管理子公司和為這些子公司配備人員的辦法有四種： ?民族中心法 ?多中心法 ?地區(qū)中心法 ?全球中心法 1. 民族中心法 民族中心法是指跨國公司所有的關(guān)鍵崗位都由母國人員擔(dān)任。采取這種人力資源政策的 原因 包括： ? 認(rèn)為缺乏能夠勝任的當(dāng)?shù)厝藛T； ? 需要與公司總部保持良好的溝通 優(yōu)點 ： ? 母國雇員具備更大的可控性和忠誠； ? 母國雇員很少需要培訓(xùn)； 缺點 ： ? 母國人員和所在國人員的待遇差距過大時，所在國人員可能認(rèn)為是不公平的。 ? 這種政策限制了所在國人員的晉升機會，可能引起士氣下降和人員流動頻繁。 ? 駐外經(jīng)理適應(yīng)所在國的環(huán)境需要很長一段時間，在此期間，母國人員可能會作出錯誤或不當(dāng)?shù)臎Q策。 ? 多中心法是指招聘所在國人員管理當(dāng)?shù)氐淖庸?，而母國人員在母國總部任職。 ? 優(yōu)點 ： ? 聘用所在國人員可以消除語言障礙，避免駐外經(jīng)理人員及其家庭的適應(yīng)問題，并免除昂貴的文化適應(yīng)等培訓(xùn)開支。避免一些敏感的政治風(fēng)險。 ? 聘用所在國人員費用不高，即使使用額外費用吸引高層次的人才，費用也不高。聘用所在國人員可以保持子公司管理的連續(xù)性。 ? 這種方法可以避免使重要的經(jīng)理離職。 ? 缺點 ： ? 首先是子公司與母公司的距離上的困難。 ? 其次是所在國和母國經(jīng)理人員的職業(yè)生涯問題。 案例：可口可樂的人才本土化戰(zhàn)略 可口可樂公司用人策略的理論精髓是：一，在巿場當(dāng)?shù)卦O(shè)立公司，所有員工都用當(dāng)?shù)厝?；二，銷售方針、人員培訓(xùn)由總公司統(tǒng)一負(fù)責(zé)。 正是這樣的原則，使可口可樂（中國）公司取得了迅猛而又卓有成效的發(fā)展。 在中國， 99%以上的可口可樂系統(tǒng)員工是中國籍員工；在可口可樂北京區(qū)，除總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)來自臺灣和澳大利亞外，其他清一色是大陸本土人。 可口可樂（中國）有限公司外籍總裁均能用一口流利的中文進(jìn)行對話和開玩笑；有許多外籍同事還能用上粵語和其它方言。所有文件來往均用中英文兩種文本。 可口可樂產(chǎn)品的銷售網(wǎng)絡(luò)延伸到哪里，就在哪里選人用人?？煽诳蓸饭竟芾韺诱J(rèn)為，當(dāng)?shù)鼐唧w操作人員具有得天獨厚的條件：一是熟悉商情，包括街區(qū)、商家情況、購 買習(xí)慣等，能使可口可樂飲料的銷售工作盡快融入當(dāng)?shù)丨h(huán)境；二是影響范圍大，當(dāng)?shù)鼐唧w操作員工的親朋戚友都會受其工作影響，對其工作拓展提供幫助；三是隊伍穩(wěn)定，當(dāng)?shù)貑T工在本地安家，無后顧之憂，工作心態(tài)穩(wěn)定，可集中精力投入工作。
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