【文章內(nèi)容簡介】 關(guān)職種有可能繼續(xù)在本職種中發(fā)展，也可能轉(zhuǎn)入決策指揮職類的團(tuán)隊(duì)管理職種有可能在團(tuán)隊(duì)管理職種中繼續(xù)發(fā)展，也可能轉(zhuǎn)入經(jīng)營決策職種30機(jī)密三個配套的激勵手段（案例）任職資格發(fā)展通道型號設(shè)計(jì)通道 預(yù)先研究通道型號設(shè)計(jì)激勵預(yù)研項(xiàng)目或課題激勵任職資格激勵31機(jī)密人力資源管理體系業(yè)務(wù)關(guān)系與績效管理體系32機(jī)密項(xiàng)目中依據(jù)目標(biāo)傳遞，系統(tǒng)融合，量化評估目的來關(guān)注北京電項(xiàng)目中依據(jù)目標(biāo)傳遞，系統(tǒng)融合，量化評估目的來關(guān)注北京電力的績效管理體系力的績效管理體系績效管理無法傳遞北京電力發(fā)展戰(zhàn)略和壓力績效管理活動缺失重要環(huán)節(jié)，系統(tǒng)性不足績效管理設(shè)計(jì)缺乏量化科學(xué)管理和評價手段具體具體措施措施部門目標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化成各級崗位的 KPI和行為拉開關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)與其他指標(biāo)之間權(quán)重，實(shí)現(xiàn)資源聚焦部門績效考核成績和個人績效成績掛鉤（正態(tài)分布各種情況應(yīng)用）將績效計(jì)劃，日常監(jiān)督明確在制度上，使各環(huán)節(jié)連續(xù)各崗位考核結(jié)果與多種激勵手段相結(jié)合明確績效管理責(zé)任人，加強(qiáng)企業(yè)績效管理活動各級參與各部績效管理制度與院績效制度的原則，程序相同部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)建立崗位關(guān)鍵業(yè)指標(biāo)建立針對不同性質(zhì)崗位的人人員評價要點(diǎn)不同，定性與定量評價權(quán)重有不同通過制度明確，各級管理著必須進(jìn)行日常檢查和監(jiān)督并按照規(guī)范予以評價，列入管理干部職業(yè)化行為規(guī)范內(nèi)容考核實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的績效管理實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的績效管理 系統(tǒng)提升的績效管理系統(tǒng)提升的績效管理 量化管理的績效管理量化管理的績效管理建立企業(yè)各級目標(biāo)管理目標(biāo)逐級細(xì)化形成崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)建立有效的績效小組完善績效計(jì)劃，績效實(shí)施（日常檢查）績效反饋等環(huán)節(jié)各部門細(xì)化的績效管理制度需要統(tǒng)一在院統(tǒng)一體系下建立企業(yè)特點(diǎn)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系日常記錄量化記錄和評估程序和標(biāo)準(zhǔn)定性與定量結(jié)合的評價手段要點(diǎn)要點(diǎn)說明說明33機(jī)密績效管理體系結(jié)構(gòu)34機(jī)密目標(biāo)體系的內(nèi)容常規(guī) KPI指標(biāo)改進(jìn) KPI指標(biāo)經(jīng)營計(jì)劃和經(jīng)營計(jì)劃和績效目標(biāo)績效目標(biāo)公司績效計(jì)劃部門績效計(jì)劃員工績效計(jì)劃常規(guī) KPI指標(biāo)改進(jìn) KPI指標(biāo)績效指標(biāo)績效指標(biāo)公司績效指標(biāo)部門績效指標(biāo)員工績效指標(biāo)KPI指標(biāo)管理要項(xiàng)KPI指標(biāo)管理要項(xiàng)KPI指標(biāo)行為指標(biāo)常規(guī) KPI指標(biāo)改進(jìn) KPI指標(biāo)35機(jī)密薪酬管理與其它人力資源管理功能的聯(lián)系薪酬管理與其它人力資源管理功能的聯(lián)系36機(jī)密薪酬政策的分層分類原則n由于企業(yè)內(nèi)部各類員工對企業(yè)貢獻(xiàn)大小以及工作性質(zhì)的不同，所采取的薪酬政策也應(yīng)該有所區(qū)別，不宜一概而論，而應(yīng)該采取分層分類的管理辦法，并向核心和中堅(jiān)層員工傾斜，從而實(shí)現(xiàn)有限資源的價值最大化。37機(jī)密薪酬政策的分層分類（續(xù)）n不同員工除了薪酬總量又很大的不同外，在薪酬結(jié)構(gòu)上也應(yīng)該體現(xiàn)出不同的政策。這樣才能夠充分激勵各級各類員工達(dá)到滿意、更好的提高績效。注：以上各圖僅為示例，并不表示鐵一院的薪酬方案與此相同或相似，特此說明。38機(jī)密超級明星規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠的薪酬業(yè)績不佳者給予警告，提供有針對性的發(fā)展支持表現(xiàn)尚可保留原位失敗者淘汰出局表現(xiàn)尚可考慮發(fā)展中堅(jiān)力量進(jìn)入下一個發(fā)展機(jī)會中堅(jiān)力量計(jì)劃下一步的提拔，并提出特殊的發(fā)展指導(dǎo)能力潛力?可簡單地描述為“有能力晉升”?可明確地包括諸如領(lǐng)導(dǎo)能力、價值觀等特有品質(zhì)高中低高中低業(yè)績? 基于業(yè)績評估打分， A/B/C或五分制? 強(qiáng)調(diào)結(jié)果 /成就經(jīng)常使用強(qiáng)制分布，以使每個分類都達(dá)到一定的百分比超級明星 1015%中堅(jiān)力量 2530%表現(xiàn)尚可者 2540%業(yè)績不佳者 1525%失敗者 510%對于業(yè)績評估的結(jié)果，將建議采用下面的矩陣來決定不同考核結(jié)果人員未來的使用方向，這為人才評價提供動力舉例 39機(jī)密職業(yè)發(fā)展與培訓(xùn)開發(fā)培訓(xùn)開發(fā)課程體系講師隊(duì)伍教材體系培訓(xùn)評估與反饋 培訓(xùn)實(shí)施培訓(xùn)需求與計(jì)劃職業(yè)化行為評價q 任職資格標(biāo)準(zhǔn)q 行為標(biāo)準(zhǔn)潛能評價q 高績效的 素質(zhì)模型基礎(chǔ)職類、職種績效考核q 部門 KPI體系q 個體 KPI體系產(chǎn)生績效的 潛在潛在 依據(jù)產(chǎn)生績效的 行為行為 依據(jù)依據(jù) 素質(zhì)要項(xiàng)素質(zhì)要項(xiàng) 開發(fā)分層分類的課程體系依據(jù) 素質(zhì)測評結(jié)果素質(zhì)測評結(jié)果 確定培訓(xùn)需求依據(jù) 標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn) 開發(fā)分層分類的課程體系依據(jù) 能力評價與行為評價能力評價與行為評價 結(jié)果確定培訓(xùn)需求依據(jù) 績效考核績效考核 結(jié)果確定培訓(xùn)需求戰(zhàn)戰(zhàn)略略40機(jī)密培訓(xùn)開發(fā)與員工職業(yè)發(fā)展培訓(xùn)開發(fā)課程體系講師隊(duì)伍教材體系培訓(xùn)評估與反饋 培訓(xùn)實(shí)施培訓(xùn)需求與計(jì)劃提供職業(yè)生涯發(fā)展的學(xué)習(xí)平臺職業(yè)化行為評價q 任職資格等級制度提供任職資格管理辦法任職資格等級進(jìn)入資深工程師一級工程師任職資格認(rèn)證評審培訓(xùn)發(fā)展任職資格晉升培訓(xùn)發(fā)展職業(yè)生涯牽引職業(yè)生涯規(guī)劃薪酬管理q 薪酬制度薪酬變動的依據(jù)41機(jī)密分層分類的培訓(xùn)體系是企業(yè)核心競爭力形成的保證企業(yè)的核心能力管理人員 培訓(xùn)計(jì)劃管理服務(wù)人員 培訓(xùn)計(jì)劃市場營銷人員 培訓(xùn)計(jì)劃技術(shù)人員 培訓(xùn)計(jì)劃作業(yè)人員 培訓(xùn)計(jì)劃職類經(jīng) 營執(zhí) 行....商 務(wù)....營銷支持財 經(jīng)....人力資源計(jì)劃統(tǒng)計(jì) 文化管理研發(fā)....現(xiàn)場技術(shù)質(zhì)檢質(zhì)保 專項(xiàng)技術(shù)技工....輔助工職種…………………………職位 ……分層分類的培訓(xùn)體系相對穩(wěn)定靈活變化42機(jī)密目 錄1. 華夏基石人力資源顧問公司簡介3. 北京電力第一階段需求分析2. 華夏基石人力資源管理體系理念4. 項(xiàng)目思路與目標(biāo)43機(jī)密三 . 北京電力項(xiàng)目需求分析n 北京電力公司成立于 1958年，是華北電網(wǎng)有限公司法人授權(quán)經(jīng)營的特大型供電企業(yè)?，F(xiàn)有員工 11245人，其中按用工性質(zhì)來看，全民所有制員工9839人，集體職工 1406人；按員工類型來看，有領(lǐng)導(dǎo)干部 323人，具有初級以上職稱的專業(yè)技術(shù)人員 3104人，生產(chǎn)人員 5575人。n 通過內(nèi)部的人力資源盤點(diǎn)，北京電力公司意識到公司的人力資源儲備存在結(jié)構(gòu)性問題，具體體現(xiàn)在： 1）人力資源整體的素質(zhì)結(jié)構(gòu)不能滿足企業(yè)未來發(fā)展的需要，特別是 “三高 ”人才的比例； 2）主要生產(chǎn)一線技術(shù)人員出現(xiàn)缺員現(xiàn)象，特別是變電運(yùn)行、輸電線路、變電保護(hù)等重要工種。n 公司建制調(diào)整以后，北京電力管理層越來越意識到舊的國有體制下的人力資源管理理念、制度已經(jīng)不能滿足現(xiàn)階段的企業(yè)發(fā)展需要；尤為突出的是管理體制落后、制度不完善、用工不靈活等。44機(jī)密三 .北京電力的需求分析（續(xù)一）n 為解決以上問題和矛盾，北京電力提出了： “以人為本，以三支隊(duì)伍建設(shè)為重點(diǎn)，把人員的使用、選拔、培訓(xùn)、保險、獎勵和考核作為一個整體，建立一套行之有效的激勵考核措施，全面帶動和提升員工的整體素質(zhì)，實(shí)現(xiàn)員工能進(jìn)能出，崗位能上能下，待遇能升能降，逐步做到人力資源與生產(chǎn)要素的最佳配置，為公司的發(fā)展提供人才和智力保證。 ”的人力資源管理目標(biāo)和任務(wù)。n 北京電力根據(jù)企業(yè)自身情況的分析，提出在規(guī)范企業(yè)人力資源管理流程，健全公司人力資源信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，進(jìn)行企業(yè)的人力資源系統(tǒng)變革，從而實(shí)現(xiàn)以上目標(biāo)。n 因此，北京電力的人力資源管理與開發(fā)第一階段的目標(biāo)主要是對人力資源系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理和優(yōu)化，并在此基礎(chǔ)上