【文章內(nèi)容簡介】 初級 通過上述方法，我們設計出 x的職級薪酬序列（續(xù)） 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 818 .6 4 8 .8 8 9 .1 2 9 .3 6 9 .6 0 9 .8 4 1 0 .0 8 1 0 .3 2 1 0 .5 6 1 0 .8 0 1 1 .1 0 1 1 .4 0 1 1 .7 0 1 2 .0 0 1 2 .3 0 1 2 .6 0 1 2 .9 0 1 3 .2 0 1 3 .5 0 1 3 .8 0 1 4 .1 0 1 4 .4 0 1 4 .7 0 1 5 .0 0 1 5 .3 0 1 5 .6 07200 7400 7600 7800 8000 8200 8400 8600 8800 9000 9250 9500 9750 10000 10250 10500 10750 11000 11250 11500 11750 12023 12250 12500 12750 13000區(qū)間 4( 級差 200 元 ) 區(qū)間 5( 級差 250 元 )員工角度： ?能拿多少工資？ ?可能的薪資增長空間是多少？ ?每一次薪資提升的幅度是多少？ ?與其它職位相比，薪資多或少的原因是什么？ 股東或管理者角度： ?新老員工的薪資如何建立公平性？ ?如何規(guī)范地進行調(diào)資？ ?薪資談判的依據(jù)是什么？ ?如何在保持薪資結(jié)構(gòu)穩(wěn)定的前提下有足夠的談判空間，引進所需人員？ ?如何既保持外部競爭性，而又不影響內(nèi)部公平性和薪資結(jié)構(gòu)？ 高級 中級 初級 職級薪資序列設計要點說明 以目前工資水平具備外部競爭性為基本假設，并以此為參照設計職級薪資序列，達到結(jié)構(gòu)上規(guī)范、總體上保持一致的目的 職級、職等越高，級差越大，加薪幅度越高，體現(xiàn)不同職位的貢獻度 高低職等間設定一定的職級交差，確保職等內(nèi)有足夠的調(diào)資空間 通過設定職級及其對應的薪資水平，規(guī)范不同職位的薪資起點、可調(diào)升的范圍、調(diào)升幅度，使工資確定、調(diào)升規(guī)范化 職級 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26年薪 ( 萬元 ) 0 .6 0 0 .6 6 0 .7 2 0 .7 8 0 .8 4 0 .9 0 0 .9 6 1 .0 2 1 .0 8 1 .1 4 1 .2 0 1 .2 6 1 .3 2 1 .4 4 1 .5 6 1 .6 8 1 .8 0 1 .9 2 2 .0 4 2 .1 6 2 .2 8 2 .4 0 2 .5 2 2 .6 4 2 .7 6 2 .8 8月薪 ( 元 ) 500 550 600 650 700 750 800 850 900 950 1000 1050 1100 1200 1300 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2023 2100 2200 2300 2400職級區(qū)間 區(qū)間 2( 級差 100 元 )經(jīng)理系列技術系列營銷系列區(qū)間 1( 級差 50 元 )業(yè)務系列工人系列職級薪酬對位表 職級 對應年收入 ( 萬元 ) 管理系列職位名稱 技術系列職位名稱41 國內(nèi)營銷中心銷售業(yè)務經(jīng)理 外球籠開發(fā)工程師40 5 . 2 239 附件開發(fā)工程師38 4 . 8 637 信息管理中心經(jīng)理、過程保障科科長36 4 . 5 成品檢驗科科長35 34 33 3 . 9 632 31 3 . 6生產(chǎn)準備科科長、內(nèi)球籠工段長、大流通工段長、生產(chǎn)物控科科長、坎門辦事處主任30 G S P 工段長、國際營銷中心銷售服務經(jīng)理29 3 . 2 4 設備管理科科長 長度計量師28 工裝車間主管27 3 裝配工段長、坎門熱處理車間主管、計劃采購組組長26 內(nèi)球籠過程保障組組長、內(nèi)球籠總成驗收組組長25 內(nèi)球籠裝配驗收組組長、零部件產(chǎn)品驗收組組長、表面處理工段長、國內(nèi)營銷中心銷售服務經(jīng)理24 23 零部件探傷組組長、機加工班組長（大流通工段）、包裝組長外球籠產(chǎn)品開發(fā)工程師22 機加工班組長（ G S P 工段、內(nèi)球籠工段）21 裝配工段班組長、設備維修班班長20 綜合組組長 外球籠工藝工程師、內(nèi)球籠工藝工程師19 18 內(nèi)球籠產(chǎn)品開發(fā)工程師 內(nèi)球籠產(chǎn)品開發(fā)工程師17 品保部理化分析員、工檢具驗收保障員 品保部理化分析員、工檢具驗收保障員職級薪酬對位表（續(xù) 1） 職級 對應年收入 ( 萬元 ) 技術系列職位名稱26 品保部外球籠裝配驗收員25 24 23 22 品保部零部件巡檢員21 生產(chǎn)一部內(nèi)球籠機電修、磨工段機修、車銑工段機修、工裝制造操作工、品保部零部件首檢員、附件產(chǎn)品檢驗員、零部件成品驗收員、外協(xié)零部件半成品驗收員、國際營銷中心質(zhì)量檢驗員、國內(nèi)營銷中心檢驗員20 品保部內(nèi)球籠過程保障員19 生產(chǎn)一部電器維修、感應焊工、品保部外制成品驗收員、成品出廠檢驗員18 生產(chǎn)一部電焊工、表面處理驗收員、進貨毛坯驗收員職級 對應年收入 ( 萬元 ) 業(yè)務系列職位名稱50 國際營銷中心總監(jiān)助理49 48 47 46 6 . 345 44 5 . 9 4 國際營銷中心品延產(chǎn)品采購專員43 42 5 . 5 841 技術改造項目經(jīng)理40 5 . 2 239 高級審計師38 4 . 8 6 管理創(chuàng)新項目經(jīng)理37 36 4 . 535 質(zhì)量體系推進經(jīng)理34 助理會計33 3 . 9 6 主任會計、工程項目經(jīng)理32 績效培訓主管職級薪酬對位表（續(xù) 2） 職級 對應年收入 ( 萬元 ) 業(yè)務系列職位名稱27 3 資金結(jié)算中心主任、稅務核算中心主任26 財務核算中心主任、25 國際營銷中心單證組長24 公司法律顧問、成本核算統(tǒng)計中心主任23 企業(yè)發(fā)展部網(wǎng)絡管理員、外貿(mào)核算主任會計、設備管理員、物資部經(jīng)理助理22 工具備件采購員21 生產(chǎn)一部計算機管理員、成本核算會計、招聘主管、薪酬福利專員、工序外協(xié)專管員、國際營銷中心球籠計劃員、國際營銷中心附件采購員、國際營銷中心包裝計劃采購員、國際營銷中心平面設計員、工程施工管理員20 國際營銷中心單證員19 國際營銷中心發(fā)貨組長18 銷售會計、毛皮計劃專員17 資產(chǎn)核算會計、進度跟催專員、品保部售后產(chǎn)品質(zhì)量分析員、物資部計劃員、薪酬福利助理、招聘助理、樣品管理員、生產(chǎn)一部中轉(zhuǎn)庫庫管員16 費用核算會計、內(nèi)球籠計劃員、裝配計劃員、國際營銷中心發(fā)貨員、生產(chǎn)一部毛坯庫庫管員、生產(chǎn)一部辦成品庫庫管員、生產(chǎn)一部成品庫庫管員、工資核算員、物資部工具庫管理員、物資部材料庫管理員、物資部附件庫管員、物資部付款員15 稅務核算會計、生產(chǎn)二部內(nèi)勤聯(lián)絡員、物資部倉管科科長、稅務資產(chǎn)會計14 1 . 3 2投產(chǎn)計劃員、國際營銷、中心成品庫組長、國際營銷中心成品庫管員、國際營銷中心成品保管員、國內(nèi)營銷中心倉庫主管、生產(chǎn)一部內(nèi)球籠庫管員13 材料會計、技術開發(fā)部資料管理員、生產(chǎn)一部文員、生產(chǎn)一部裝配統(tǒng)計員、生產(chǎn)一部家具苦庫管員、品保部文員12 1 . 2 資金核算員、國際營銷中心內(nèi)勤員、國內(nèi)營銷中心行政文員11 行政部行政秘書、總經(jīng)理秘書、生產(chǎn)一部統(tǒng)計員10 1 . 0 8 國內(nèi)營銷中心庫管員9 統(tǒng)計分析員8 0 . 9 6 行政管理部后勤管理員、國內(nèi)營銷中心售后服務員? 主要建議及成果 ? 薪酬福利體系設計設計原則 ? 職級體系設計 職位系列的劃分 職級序列的劃分 職位評價定級 ? 薪酬福利體系設計 ? 職位入級總結(jié) ? 方案實施關鍵點提示 目錄： 確定了職位系列和職級序列后的主要工作是對現(xiàn)有職位進行分析和評價 職位分析 職位評價 ?職位分析是對某一職位的工作職責、權(quán)利和義務等進行明確規(guī)定，對組織內(nèi)的工作報告關系準確界定、對任職人員的學歷、經(jīng)驗、專業(yè)技能水平及其它素質(zhì)提出合理要求的過程 ?職位分析的結(jié)果要形成書面報告，即職位說明書，作為指導工作、評價職位重要性以及績效考核等的重要依據(jù) ?根據(jù)職位所需技能、職責大小、決策的影響力、工作復雜程度、重要性等因素對職位進行綜合評價，確定職位在職級序列中的等級。 ?職位評價以職位為對象，而非評價擔任該職位的人員。 ?職位評價的結(jié)果應該根據(jù)公司的發(fā)展等情況不時回顧并調(diào)整。 量化評定每個職位在 x中的相對重要性 成立職位評價分析委員會 (人力資源部、其它部門代表、外部專家） 設計調(diào)查問卷和評分體系 職位分析 直接上級主管審閱 數(shù)據(jù)回收、錄入和處理 形成職位說明書 用評價體系打分 公司管理層通過 實 施 職位說明書初稿 職位評分初定 評價委員會分析 職位說明書定稿 職位評級結(jié)果 職位分析和評價需遵循如下程序 有岐 義嗎？ 是 否 審查 通過？ 調(diào)整 否 是 常用的幾種職位評價方法 職位排序法 職位分類法 因素比較法 其實施步驟是： （ 1）選擇工作評價者和需評價的工作；（ 2）取得工作說明書；（ 3）進行評價排序。 其實施步驟是 :(1)選擇很多組織中都普遍存在的標尺性工作 。(2)把一個工作類別中包括的各種工作的共同因素確定為補償因素 。(3)確定各種標尺性工作在各種補償因素上應得到的基本工資 。(4)將非標尺性工作同標尺性工作進行比較，將非標尺性工作在各種補償因素上應得到的報酬金額加總，即得到非標尺性工作的基本工資。 其實施步驟是： (1)確定職位類別的數(shù)目； (2)對各職位類別的各個級別進行定義； (3)將被評價職位與所設定的標準進行比較，將它們定位在合適的職位類別中的合適的級別上。 評分法 其實施步驟是 ： (1)進行職位分析，準備職位說明書； (2)選擇評價標準并進行定義； (3)確定各種評價標準的重要性程度； (4)建立結(jié)構(gòu)化量表（又稱評分體系）； (5)在各種等級中，選擇若干職位做為標尺性職位。 幾種常用職位評價方法的比較 職位排序法 因素比較法 職位分類法 評分法 適用的 場合 ?職位設置比較穩(wěn)定 ?公司規(guī)模小 ?能夠隨時掌握較為詳細的市場薪酬標準 ?公共部門和大公司的管理工作 ?各個職位的差別很明顯 ?職位設置不太穩(wěn)定 ?職位雷同性小 ?對精確度要求較高 優(yōu) 點 ?簡單方便，容易理解和操作 ?節(jié)約成本 ?能夠直接得到各個職位的薪酬水平 ?簡單明了，容易被員工理解和接收 ?避免出現(xiàn)明顯的判斷失誤 ?能夠量化，可以避免主觀因素對評價工作的影響 ?可以經(jīng)常調(diào)整 缺 點 ?職位和職位之間進行比較時，所使用的標準比較寬泛，很難避免主觀因素； ?要求評價人員對每個職位的細節(jié)都非常熟悉； ?只能排列各個職位價值的相對次序，無法回答各個職位之間的價值差距。 ?該方法不僅要求得到市場上標尺性工作的薪酬水平，還要求不斷根據(jù)市場的變化進行更新，所以這種評價方法是應用最不普遍的一種； ?成本相對較高 ?劃分類別是關鍵，劃分過少，就難以準確地區(qū)分職位的價值；劃分過多，對各種職位等級進行定義就是一個非常復雜的工作； ?成本相對較高 ?設計比較復雜，對管理水平要求較高； ?成本相對較高。 比較結(jié)果 √ 建議兩種方法結(jié)合起來 實施步驟 ?綜合了分類法和評分法的優(yōu)點 采用分類法區(qū)分職位的類別或?qū)哟?，減少量化評價的工作量 加強同類別或?qū)哟蝺?nèi)職位的可比性，弱化用評分法評分時因評分判斷失誤造成的偏差 同時也因為采用了量化的評價指標體系，使評價結(jié)果較為客觀和準確，增強可信度，減少人為因素。 優(yōu)點 遠卓建議采取分類法和評分法相結(jié)合的方式進行 職位評價 ?完成基礎工作 – 包括成立職位分析評價委員會，定崗定編和職位分析等 ?職位分類： – 劃分職位系列 – 劃分不同系列中的職級層次 – 將所有職位歸入不同職等 ?職位評分入級： – 根據(jù)評價指標體系評分 – 根據(jù)分值進入不同的職級 – 調(diào)整和確認 在前述職位系列、職等劃分及現(xiàn)有職位按職等歸位后，需根據(jù)不同職等特點制定職位評價標準，通過對同一職等內(nèi)職位的評估，確定同一職等內(nèi)職位的相對重要性以此作為定級的依據(jù) 管理系列 職位 3 職位 1 職位 2 職位 4 初級 中級 高級 職位 該職等評價標準 職位 2=87分 職位 4=8