【文章內容簡介】 供應商評價體系。甚至在談到供應商選擇時被訪者指出“至少會保證企業(yè)是合法的”為標準。僅個別企業(yè)對供應商的選擇進行了規(guī)定。 供應商管理分為供應商的篩選、考核、關系維護以及潛在供應商的儲備等。 A企業(yè)是為數(shù)不多的對供應商選擇制定相應制度的企業(yè)，主要體現(xiàn)在 《 供應商的選擇和質量審計管理規(guī)定 》 。 該制度中規(guī)定由供應科負責選擇供應商，由質管科對供應商實行審核和監(jiān)督。 而供應商的變動或維持必須經過一系列過程，分為資料審核、樣品試用、頭 5批檢驗，以及每 1~2年的復審等幾大過程。同時該制度詳細設計相關表格，如 《 供應商質量審計表 》 、 《 供應商初期使用情況評價表 》 、 《 供應商年度評價表 》 等。特別是 《 供應商質量審計表 》 中按人員、廠房與設施、物料管理、生產管理和質量管理等六個方面對供應商進行實地考核。所有企業(yè)都有供應商淘汰的相關實施辦法（雖成型的制度較少），但幾乎沒有企業(yè)對優(yōu)秀供應商進行獎勵，更沒有與供應商達成戰(zhàn)略聯(lián)盟的企業(yè)（即使是集團內采購亦如此）。 案例：供應商的選擇 Ｂ企業(yè)自查報告中稱：“個別包裝材料供貨渠道單一，沒有后備供應商，采購工作比較被動?！? C企業(yè)物流部主管稱：“一般每一個品種都會有 2~3個供應商，甚至更多。其中某一家為主供應商，其他為輔。目前供應商間更引入競爭機制，提高供貨質量，降低采購成本”。 D企業(yè)指出個別供應商比價取得供貨資格后便出現(xiàn)交貨不準時、服務不到位等現(xiàn)象。 ? 備用供應商制度尚未完善和健全； ? 缺乏持續(xù)的供應商監(jiān)督、考核機制，更缺乏對供應商的獎酬制度。 案例：供應商管理中的各種情況 D 采購人員管理 ? 采購人員管理包括對采購人員的招聘、培訓、考核和薪酬管理等。其中大部分工作主要由采購部配合人力資源部完成。 ? 采購人員的培訓 幾乎沒有企業(yè)考慮過采購人員的培訓問題。不僅是制度上的缺失，也是幾乎所有企業(yè)實踐上的空白。 D 采購人員管理 ? 采購人員的考核 雖未成形的考核制度，但擁有各自的考核辦法。 ? 如某企業(yè)的采用綜合評分，即部門考評加部門以外的的監(jiān)測考評。根據(jù)考評分數(shù)將業(yè)務員和主管分為兩個檔次，方法不同額度的獎金。同時也會根據(jù)采購員采購產品的缺貨情況進行獎金的扣罰。 ? 采購人員的獎懲激勵：以懲為主 ? 如通過對缺貨率的監(jiān)控而決定是否扣罰獎金。在對于采購員主動降低采購成本，建立良好供應商關系等大部分企業(yè)暫無相關獎勵措施和行為。其中一家企業(yè)提到按“毛利”（即產品銷售價與采購價之差）計提獎金。 成本控制 ? 采購成本的組成： 維持成本訂購成本 缺料成本訂購成本：向供應商發(fā)出采購合約定單的成本費用。 缺料成本：由于物料中斷而造成的損失，包括停工待料、延遲發(fā)貨和喪失銷售機會等損失。 維持成本：為保持物料而發(fā)生的成本，即庫存成本。 成本控制 Ａ企業(yè)由于所需原材料種類單一、需求量大，在每年年底進行招標采購。向供應商發(fā)出招標函，采購部、內審部和總經理負責進行開標工作，選擇價低質優(yōu)的供應商。 招標采購 已有的成本控制方法 Ｂ企業(yè)規(guī)定采購品種的參考價格，若真實采購價高于參考價格需要報領導核準。 制定參考價 某些從貨品的原始供應商處提貨，獲得最低采購價。 直接從廠商提貨 Ｃ企業(yè)規(guī)定采購原必須調查三家以上供應商的價格，并由審計部門進行定期抽查比質的效果。 比質比價 成本控制 案例：某企業(yè)的采購成本鎖定方法 某企業(yè)在使用以上幾種成本控制方式外 ， 另使用以下兩種方式： （ 1） 對于不能采取招標采購的方式的其他物料 （ 如燃料 ， 因價格波動太大 ） ， 采用月度詢價的方式 ， 提前鎖定用量 。 （ 2） 對于某些用量較大的原輔料 （ 如蔗糖 ） ， 在低價時跟供應商通過預付款的形式鎖定采購價格 ， 然后存放在供應商處 。 成本控制 ? 存在問題 ? 對采購成本的理解過于狹窄； 僅控制訂購成本，忽略維持成本和缺料成本德控制。 ? 缺乏成本控制意識； 普遍未設置成本控制的目標，也未將成本控制作為部門績效考核的指標，降低了本控制的可能性、可行性即激勵性。 ? 缺乏成本控制的科學有效的方法 。 風險管理 質量風險 由于醫(yī)藥企業(yè)的特征，廣藥較重視質量風險，在供應商 選擇時和物料入廠時都通過質管部進行質量抽查 。 在商品的存放和保管方面，有著較為詳細的庫存管理制度。 乙企業(yè)對貴重物品和有毒物品實施“雙人雙鎖”的管理制度等。 在庫存積壓占據(jù)大量資金方面，未建立有效預警系統(tǒng)。 如丙企業(yè)簽訂了某產品的全國總經銷協(xié)議，規(guī)定了每個月 必須購入數(shù)量。若當月銷售情況不佳，下個月依然要購入同樣 量的產品，故導致高達 6000萬的庫存積額。 財務部制定了嚴格的貨款支付條款。但甲企業(yè)稱一些 市場緊缺的原輔料采購要先付款后發(fā)貨，產生資金風 險。 資金風險 倉儲風險 總經銷的風險 ………… 風險管理 存在問題 風險控制的意識不強 少有企業(yè)在工作中強調風險控制點，特別是采購批量量、采購期的選擇上面，缺乏控制價格變動的風險、采購不足造成的缺貨風險等意識 。 風險控制的方式比較單一 目前的風險控制體系主要是一個方法對應一種風險，并未形成多方案解決體系。如供應商產品質量風險，大多數(shù)企業(yè)僅依靠第一次審核意見，并未形成后續(xù)的審核等控制方式。 目 錄 項目背景 廣藥集團采購管理現(xiàn)狀分析與診斷 標準的采購管理 下階段工作安排 標準的采購管理 ? 采購管理理念及目標 ? 采購策略及方法 ? 采購作業(yè)流程及內容 ? 采購管理制度流程模板 采購理念更新 ? 建立良好及長遠的供應商伙伴關系 ? 重視更積極及策略性 關系 – 重視長遠目標及關系 ,重視減少總成本 1. 采購管理理念及目標 采購理念更新 ? 五項“適當”的要求 ? 適當?shù)奈锪希嘿|量良好 ? 適當?shù)臄?shù)量：物料的管制，經濟訂購量，資金的調動 ? 適當?shù)牡攸c： 供應商越近越好 ? 適當?shù)臅r間：按照生產計劃 ? 適當?shù)膬r格：多渠道詢價、比價、自行估價、議價 1. 采購管理理念及目標 強化采購管理 采購 5R 存量合理 市場行情 供應商輔導 發(fā)揮儲存運輸功能 確保材料品質 安全庫存 合理儲存 收發(fā)管理 采購目標 計劃用料 配合銷售 預防呆料 控制用料比例 降低成本 物盡其用 開發(fā)替代品 余料再使用 采購儲存成本 提高效率 處理呆料 確保產品質量 進貨驗收 增強材料的使用性 適當存量 重點管理 (ABC法 ) 存貨周轉率 存料率 提高倉庫使用率 1. 采購管理理念及目標 管理層次 ? 采購方法 ? 談判 ? 預算 ? 訓練員工 ? 減少成本 工作層次 跟催 做紀錄 處理付款 處理物料申請 處理報價單 比較價格 策略 層次 采購研究 長遠計劃 評估供應能力 制定政策 傳統(tǒng)方法：比較被動 現(xiàn)今方法：比較積極及具策略性 采購策略事項 2. 采購策略及方法 (1) 材料特性導向 : 依材料使用特性來區(qū)分 ? 主原料 ? 副料和一般物料 ? 機器設備 ? 零配件、雜項購置 ? 工程發(fā)包 建立架構和制度的六種導向 2. 采購策略及方法 (2) 重要性導向 : 依材料使用或價值之重要程度來區(qū)分 ? 大宗材料 (A類材料 )由主管親自采購 ? 常用材料 (B類材料 )由資深人員