【文章內(nèi)容簡介】 樣的做法使萬科在開發(fā)規(guī)模成倍增加的同時 ,員工數(shù)量和運營費用控制在合理水平 ,同時企業(yè)更加專注于競爭優(yōu)勢的鞏固。走專業(yè)化的道路這也是美國模式與香港模式、以 Pulte Homes為標桿的萬科與港資背景家族式企業(yè)的富力、珠江的最大區(qū)別。 外部整合對于產(chǎn)品標準化方面就提出了更高的要求 , 從而保證合作伙伴的質(zhì)量輸出都保持在一個較高的水平上。 星河灣和 Moma 的復制模式使得其獨一無二的精髓在不同的項目中得以延續(xù) , 保證了品質(zhì)和獨特性 , 但是項目開發(fā)周期并沒有因為復制而縮短 。星河灣北上 , 為了選擇適合北方氣候特點的植物 , 費了頗多周折。 Moma從萬國城到上第 , 再到 Steven Holl的 “ 手拉手 ”, 也是一變再變 ,這都是為了 創(chuàng)造出足夠的賣點 。宏宇和當代兩個企業(yè)雖然通過類似走高端的模式在諸多中小開發(fā)商中創(chuàng)出了品牌 , 但以這種模式卻無法大批量復制 ,企業(yè)也無法做大。 珠江與萬科在標準化的過程中逐漸積累 , 使得以往項目中的優(yōu)點在后續(xù)項目中得以延續(xù)的做法 , 值得學習。從對萬科標準化工作的重點解讀 , 可以看出 , 標準化工作的過程相對漫長 , 需要逐漸的積累 , 逐漸形成具有企業(yè)核心競爭力的產(chǎn)品。萬科北方地區(qū)標準化的戶型產(chǎn)品目前也不過只有 情花 RS 住宅、 U5 住宅三大類 ,覆蓋的容積率范圍相對較窄 , 并且標準化工作在外立面的效果上并不理想。萬科今后如何應對這些問題 , 值得我們持續(xù)關(guān)注。 32 ■ 首創(chuàng)置業(yè)標準化的思路和要點 33 產(chǎn)品標準化的目的 縮短周期，提高收益率： 隨著招排掛土地成本的大幅上升， 7090、限價房政策的不斷深化，房地產(chǎn)的微利時代不可避免的到來，縮短周期，提高資金周轉(zhuǎn)率，從而提高收益率是提高核心競爭力的重要手段。（ Pulte Homes的銷售利潤率在 68%，凈資產(chǎn)回報率卻在 1721%；萬科的銷售利潤率 10%，凈資產(chǎn)回報率只有 12%） 快速擴張的需要： 土地成本上升和土地出讓的透明化，房地產(chǎn)準入門檻越來越高，中小企業(yè)越來越難以生存，在規(guī)?；焖贁U張的同時，必然帶來管理上和融資上的難度。實行標準化，提高人力資源和資金利用效率，才可能在有限的人力資源和自有資金的前提下實現(xiàn)快速擴張。 統(tǒng)一采購、降低成本： 統(tǒng)一設(shè)計標準有利于統(tǒng)一招標采購，實現(xiàn)規(guī)模效益，降低建造成本和節(jié)約周期。對簡化開發(fā)企業(yè)與供方關(guān)系，規(guī)范管理人員行為也很有利。 提高設(shè)計質(zhì)量： 一次性設(shè)計，作坊式生產(chǎn)帶來了難以克服的設(shè)計及建造的質(zhì)量通病。好的產(chǎn)品一定是長時間反復推敲得來的，并經(jīng)過市場檢驗，在客戶反饋中不斷完善改進。成熟復制有利于保障設(shè)計水平，降低開發(fā)風險。 構(gòu)成產(chǎn)品線，形成品牌效益： 將產(chǎn)品劃分幾種最常見的基本類型，采用相同的案名及營銷策略，形成品牌效應，增加項目附加值。 bE 革 34 資源保證 搭建產(chǎn)品標準平臺，需要各業(yè)務部門的通力協(xié)作與配合。 產(chǎn)品標準化小組： 公司領(lǐng)導 規(guī)劃設(shè)計部 市場營銷部 成本管理部 招標采購部 運營管理部 外部資源： 設(shè)計院、測量師行、顧問公司 王鴻麗 邱曉隼 劉新梅 袁慶華 李明宇、夏偉、趙平 沈猛 趙輝 付東輝 相關(guān)人員 相關(guān)人員 相關(guān)人員 相關(guān)人員 資金支持 費用項目：咨詢費（設(shè)計院、顧問公司）、項目考察費 資金來源： 2023年規(guī)劃設(shè)計部專項設(shè)計咨詢費 標準化工作專項經(jīng)費 ? 35 工作模式 首創(chuàng)置業(yè)產(chǎn)品標準平臺 市場營銷 （產(chǎn)品定位及檔次） 產(chǎn)品 1 產(chǎn)品 2 產(chǎn)品 3 土建 設(shè)備 電氣 門 保溫材料 涂料 配電箱 鋼制戶門 2 木質(zhì)戶門 2 成本分析 規(guī)劃設(shè)計 （材料選型及技術(shù)標準） 成本管理 （造價分析及成本信息） 可視對講 紅外對射 彩色對講 黑白對講 上水管 空調(diào) PPR PB 價格 廠家 3 廠家 2 廠家 1 招采 （廠家信息） 結(jié)合具體項目 , 逐漸完善 . 36 設(shè)計標準化工作思路 標準化工作，不僅僅是對產(chǎn)品本身的完善和研究，同時會帶來工作流程和工作方式的改變。 認清差距，博采眾長；后發(fā)優(yōu)勢，學習創(chuàng)新 一種心態(tài) 縮短周期 降低成本 提高品質(zhì) 三個目標 技術(shù)措施 管理手段 計劃管理 流程管理 材料標準： 工程做法： 標準化戶型庫 設(shè)計資源管 理 知識管理 二類措施 七項工作 37 首創(chuàng)臵業(yè)業(yè)務管理流程框架－規(guī)劃設(shè)計流程 一級流程 二級流程 三級流程 圖 例 項目規(guī)劃設(shè)計管理 規(guī)劃設(shè)計 (D) 產(chǎn)品管理 D110景觀施工圖設(shè)計管理 D020產(chǎn)品專題研究 D040建筑概念規(guī)劃設(shè)計管理 D120精裝修方案設(shè)計管理 D050建筑方案設(shè)計 管理 D060建筑擴初設(shè)計 管理 D070建筑施工圖設(shè)計管理 D100景觀擴初設(shè)計 管理 D030產(chǎn)品標準化研究 D130精裝修交樓設(shè)計管理 策略管理 D010規(guī)劃設(shè)計策略 管理 D090景觀方案設(shè)計管理 D080景觀概念方案設(shè)計管理 D140規(guī)劃設(shè)計報批 D150項目設(shè)計后評價 D031可研階段規(guī)劃設(shè)計支持 D011規(guī)劃設(shè)計部門工作計劃編制管理 38 D 0 3 0 產(chǎn) 品 標 準 化 研 究規(guī)劃設(shè)計部運營管理部成本管理部招標采購部市場營銷部產(chǎn)品標準化研究組決策委員會產(chǎn)品通 過通 過未 通 過從 設(shè) 計 角 度 細化 方 案從 成 本 角 度 對初 步 方 案 提 出意 見從 市 場 角 度 細化 方 案從 設(shè) 計 角 度 提出 產(chǎn) 品 標 準 化思 路 和 要 點從 采 購 獲 得 性角 度 提 出 意 見經(jīng) 驗 總 結(jié)從 市 場 角 度 提出 產(chǎn) 品 標 準 化思 路 和 要 點M S 0 2 0 營 銷策 略 管 理提 出 產(chǎn) 品 標 準化 研 究 計 劃 安排總 裁 辦 公 會 審批確 定 / 修 改 產(chǎn) 品標 準 化 初 步 方案推 廣 應 用為 設(shè) 計 提 供 相關(guān) 機 電 、 水 暖等 技 術(shù) 支 持D 0 1 0 規(guī) 劃 設(shè) 計策 略 管 理行 業(yè) 內(nèi) 相 關(guān) 產(chǎn)品 標 準 化 研 究協(xié) 調(diào) 、 匯 總 / 修改 形 成 產(chǎn) 品 標 準化 方 案制 訂 / 修 改 產(chǎn) 品標 準 化 研 究 策略D 1 5 0 項 目 設(shè) 計后 評 價總 結(jié) 已 有 項 目的 標 準 化 經(jīng) 驗招 標采 購部運 營管 理部成 本管 理部委 員 會 提 出 評審 意 見產(chǎn) 品 策 略產(chǎn) 品 標 準 化 方案I M 0 1 0 投 資 策略 制 訂產(chǎn) 品 標 準 化 初步 方 案開 始結(jié) 束通 過委 員 會 確 認 通 過未 通 過D 0 2 0 產(chǎn) 品 專題 研 究P 0 1 0 采 購 策略 管 理39 設(shè)計管理面臨的難題 bE 革 ? 隨著集團經(jīng)營規(guī)模的壯大，開發(fā)項目不斷增加，設(shè)計和管理的工作量成倍地加大。管理的層次及復雜程度日見增加。 ? 隨著競爭更激烈，對手不斷進步，單純與優(yōu)秀的境外設(shè)計公司合作取得優(yōu)勢已經(jīng)越來越不容易，無法形成集團產(chǎn)品競爭力。 ? 人力資源不斷攤薄。設(shè)計人員年輕化，在專業(yè)水平和實際操作方面經(jīng)驗不足。 ? 規(guī)模優(yōu)勢沒有被充分利用，項目各自為戰(zhàn)，相同的工作在不同的地區(qū)被反復重復。 ? 總部負責方案 ,項目公司負責施工圖 ,責任主體不一致 ,管理連貫性差。 ? 計劃管理缺乏預見性，設(shè)計周期經(jīng)常被壓縮，導致圖紙深度不足。 ? 施工圖紙缺少二次設(shè)計部分，無法指導總包招標。 ? 缺乏圖紙內(nèi)審機制，圖紙審查要點； ? …… 40 首創(chuàng)臵業(yè)設(shè)計標準化策略 計劃管理 流程管理 材料標準： 工程做法： 標準化戶型庫 七類工作 統(tǒng)一、完善材料部品的招標采購技術(shù)標準 ,提高集團采購成本管理水平 按照市場定位，形成相對應的材料、部品、設(shè)備清單，降低目標成本偏差 參照萬科 ”雙標 ”、珠江“住標”，形成首創(chuàng)標準體系 建筑、結(jié)構(gòu)、設(shè)備、市政技術(shù)控制要點 ——新紀元 含鋼量、停車方式、降低成本控制要點 ——北京院 與營銷部討論總圖戶型設(shè)計規(guī)劃要點、評價標準 按不同容積率建立戶型庫 更新戶型庫的獎勵機制 總部對項目公司實行計劃管理，規(guī)定各個設(shè)計階段的標準周期 項目開發(fā)計劃、設(shè)計計劃、月度工作計劃的分解與對應 標準流程作業(yè)守則 把流程分解為作業(yè)表單，成為日常工作的一部分，列入考核指標 設(shè)計資源管理 建立設(shè)計資源庫，對項目設(shè)計單位進行后評價 列入戰(zhàn)略合作伙伴，在非重大工程中可以直接委托設(shè)計 知識管理 新材料新技術(shù)成果匯編（生態(tài)、節(jié)能） 成本優(yōu)化方法 41 6月 7月 8月 9月 10月 11月 W 1 W2 W3 W 4 W 1 W 2 W 3 W 4 W 1 W 2 W 3 W 4 W 1 W 2 W 3 W 4 W 1 W 2 W 3 W 4 W 1 W 2 W 3 W 4 ： ?集團采購設(shè)備材料技術(shù)標準 ?產(chǎn)品線材料設(shè)備匹配清單 ?材料設(shè)備分解成本表 ?成本優(yōu)化研究 ?工程做法標準 ?建筑設(shè)計管控要點 ?容積率研究 ?戶型庫收集 ?評價、分類整理 ?設(shè)計計劃管理方法研究 ?計劃管理周期 ?計劃管理規(guī)定編制 ?統(tǒng)一圖紙深度和技術(shù)標準 ?輸入輸出文件管控要點 ?表單編制 工作計劃 注：以完成基本架構(gòu)為標準，持續(xù)完善工作未計入 42 ■ 標準化工作內(nèi)容 ◆ 材料技術(shù)標準 ◆ 工程做法和成本措施 ◆ 產(chǎn)品庫 ◆ 計劃管理 ◆ 流程管理 ◆ 資源管理 ◆ 知識管理 43 設(shè)計標準化工作內(nèi)容 材料設(shè)備技術(shù)標準 工程做法和成本措施 標準化產(chǎn)品庫 流程管理 計劃管理 …… 設(shè)計資源管理 知識管理 44 材料設(shè)備技術(shù)標準 (硬標準） 統(tǒng)一技術(shù)要求 ，統(tǒng)一工程作法，統(tǒng)一詳圖作法（確定統(tǒng)一采購廠家后），明確建筑面積，能否優(yōu)化招標模式？ 鎖定目標成本 優(yōu)化產(chǎn)品品質(zhì) 便于集中采購 建立可以集團采購材料設(shè)備清單，完成技術(shù)標準； 近期目標 在可研階段就明確材料標準，用結(jié)算數(shù)據(jù)進行目標成本測算； 建立住宅建設(shè)中材料設(shè)備清單（通用材料、替代材料、推薦材料），提高產(chǎn)品匹配度。 遠期目標 建立營銷定位 ——材料設(shè)備 ——目標成本聯(lián)動數(shù)據(jù)庫，選擇高檔次材料設(shè)備，即時生成目標成本，和對售價提升的要求。 材料設(shè)備模塊 拆解項目成本，確定成本控制的分解目標。比如外飾面材料目標成本、門窗目標成本等。在設(shè)計階段中精確制導。 成本分解目標 提前招標采購 45 材料的拆分及標準（框架示意） 材料 建筑實體基本元素 建筑實體分系統(tǒng) 圍護體系 內(nèi)部交通體系 內(nèi)裝與分隔體系 水暖電設(shè)備體系 智能化設(shè)備體系 環(huán)境裝置體系 屋面系統(tǒng) 外墻系統(tǒng) 水泥瓦屋面 玻纖瓦屋面 鋼板瓦屋面 保溫上人平屋面 保溫不上人平屋面 保溫隔熱平屋面 不保溫上人平屋面 不保溫不上人平屋面 ……… 基本建材 部品 構(gòu)件 設(shè)備 器械 結(jié)構(gòu) 構(gòu)件 鋼筋、水泥、砂子、木材 建筑組成分系統(tǒng) 子系統(tǒng) 材料 構(gòu)造做法 設(shè)計要求 工程標準 整體性能標準 材料選擇標準 材料驗收標準 施工標準 驗收標準