【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 手相比的競(jìng)爭(zhēng)地位 XX房產(chǎn) 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 1 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 2 關(guān)鍵因素 權(quán)重 評(píng)分 加權(quán)分?jǐn)?shù) 評(píng)分 加權(quán)分?jǐn)?shù) 評(píng)分 加權(quán)分?jǐn)?shù) 主要銷售市場(chǎng) 工程質(zhì)量 工程管理 市場(chǎng)認(rèn)知度 價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力 房地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理能力 贏利模式 運(yùn)營(yíng)成本 管理水平 與政府關(guān)系 財(cái)務(wù)狀況 融資能力 總計(jì) 并 對(duì)比 XX房產(chǎn)與 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力 外部因素分析 1. 政府及政策方面 2. 行業(yè)發(fā)展趨勢(shì) 3. 行業(yè)客戶需求變化 4. 競(jìng)爭(zhēng)者方面 5. 行業(yè)核心成功要素 6. 合作伙伴方面 7. 客戶方面 8. 公眾壓力方面 9. …… 評(píng)價(jià)矩陣 關(guān)鍵外部因素 權(quán)重 評(píng)分 加權(quán)分?jǐn)?shù) 機(jī)會(huì)： …… …… 威脅： …… …… 通過對(duì)外部因素評(píng)價(jià)矩陣對(duì)企業(yè)外部的經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、文化、人口、國(guó)家有關(guān)政策、行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)等因素進(jìn)行歸納和評(píng)價(jià)將是外部環(huán)境分析的重點(diǎn)。 在此基礎(chǔ)上 對(duì) XX房產(chǎn)利用 外部機(jī)會(huì)，規(guī)避外部威脅或風(fēng)險(xiǎn)方面的能力作出評(píng)價(jià) 房地產(chǎn)開發(fā)的全部流程，從買地、建造、賣房、管理都由一家開發(fā)商獨(dú)立完成。通常房子建好后，地產(chǎn)公司不持有物業(yè)，直接出售，只有當(dāng)房子出售情況不理想時(shí)，才改為出租物業(yè)。 高度擴(kuò)散的香港模式 該模式有兩個(gè)使用的前提： ?土地政府高度壟斷 ?大開發(fā)商對(duì)市場(chǎng)供應(yīng)壟斷 香港模式在中國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)啟蒙的條件下，與內(nèi)地的情況比較吻合。當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)環(huán)境不成熟，缺乏相應(yīng)配套的政策法規(guī)，甚至沒有按揭，更不用提與不動(dòng)產(chǎn)相關(guān)的其他金融服務(wù)。在深圳和內(nèi)地做房地產(chǎn)的，很多都是香港的房地產(chǎn)商，很多公司比如萬科，就是自覺地學(xué)香港新鴻基。但隨著中國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)的發(fā)展，基于香港高度城邦經(jīng)濟(jì)化，土地有限供應(yīng)基礎(chǔ)上形成的房地產(chǎn)模式已不再適應(yīng)大陸房地產(chǎn)市場(chǎng)的發(fā)展。 ? 大量資金來源于銀行，受銀行政策影響大。每遇經(jīng)濟(jì)周期的低谷，就會(huì)消失一大批房地產(chǎn)公司，絕大多數(shù)房地產(chǎn)公司的壽命都不長(zhǎng)。 ? 商業(yè)模式不能給投資人帶來穩(wěn)定持續(xù)增長(zhǎng)的收入。 SOHO中國(guó)、上海復(fù)地在準(zhǔn)備香港上市時(shí)，商業(yè)模式都受到投資者的廣泛質(zhì)疑，終于鎩羽而歸。 香港模式的問題 當(dāng)前大陸的房地產(chǎn)企業(yè)的盈利模式發(fā)端于深圳，是典型的香港模式。隨著中國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)的發(fā)展，香港模式暴露出許多問題 ? 高度的專業(yè)化細(xì)分，加上發(fā)達(dá)的不動(dòng)產(chǎn)金融服務(wù)的模式。 ? 美國(guó)模式強(qiáng)調(diào)房地產(chǎn)開發(fā)的所有環(huán)節(jié)應(yīng)由不同的專業(yè)公司來共同完成，比如房地產(chǎn)投資公司只負(fù)責(zé)融資投資項(xiàng)目，項(xiàng)目開發(fā)則由專業(yè)開發(fā)公司建造，其他銷售和物業(yè)等環(huán)節(jié)也由不同公司完成。 ? 生產(chǎn)的產(chǎn)品在確定開發(fā)時(shí)，就已經(jīng)確定是用于出售或是出租等不同的目的。 ? 融資方式除銀行外，還依靠退休基金、不動(dòng)產(chǎn)信貸等多種金融工具等綜合運(yùn)用，全國(guó)大多數(shù)人都可以通過不同方式參與房地產(chǎn)的投資。 高度細(xì)分的美國(guó)模式 香港模式的串聯(lián)方式 土地 開發(fā) 銷售 服務(wù) 美國(guó)模式的并聯(lián)方式 服務(wù) 土地 商用物業(yè) 房屋 當(dāng)房地產(chǎn)開發(fā)的一個(gè)完整流程被分解成很多小的流程以后，每個(gè)小流程完成的時(shí)間大為縮短，大大縮短了資金周轉(zhuǎn)的時(shí)間，促進(jìn)資金變現(xiàn)的速度和降低各環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)。 美國(guó)模式卻有所不同，一方面企業(yè)開發(fā)物業(yè)后并不完全出售，收取租金；另一方面市場(chǎng)高度專業(yè)化細(xì)分，金融服務(wù)發(fā)達(dá) 將 對(duì)中國(guó)及國(guó)際的房地產(chǎn)商業(yè)模式進(jìn)行研究 根據(jù)房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值增值方式的不同，可以把房地產(chǎn)相關(guān)企業(yè)的盈利模式劃分為六大盈利模式 地產(chǎn)開發(fā)型 房產(chǎn)開發(fā)型 物業(yè)持有型 整合營(yíng)銷型 金融投資型 分類標(biāo)準(zhǔn)：根據(jù)其主要盈利來源所處價(jià)值鏈的環(huán)節(jié)不同進(jìn)行分類 綜合運(yùn)作型 本次咨詢項(xiàng)目思路 全面訪談和調(diào)研 ?資料收集 ?全面訪談 ?問卷調(diào)研 第一步 內(nèi)外部環(huán)境分析 ?業(yè)務(wù)現(xiàn)狀分析 ?公司核心競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)價(jià) ?進(jìn)行國(guó)家、行業(yè)政策研究及相關(guān)行業(yè)分析 ?中國(guó)及國(guó)際房地產(chǎn)市場(chǎng)主要商業(yè)模式研究 第二步 總戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定 ?明確公司愿景、使命和戰(zhàn)略方向 ?明確公司總戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 ?明確公司總戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo) 第三步 相關(guān)子戰(zhàn)略制定 ?制定區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)與合作戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、土地戰(zhàn)略 ?明確各子戰(zhàn)略的戰(zhàn)略目標(biāo) 第四步 本次咨詢項(xiàng)目第三步：制定總戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略 公司戰(zhàn)略目標(biāo) 愿景 公司戰(zhàn)略 集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo) 業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)層面 公司 層 面 做什么，不做什么 業(yè)務(wù)組合最優(yōu)化 如何為客戶創(chuàng)造價(jià)值 如何對(duì)付競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 如何提高競(jìng)爭(zhēng)能力 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 公司戰(zhàn)略 將 從公司的愿景、使命等方面入手， 為 XX房產(chǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃 設(shè)計(jì)總體戰(zhàn)略架構(gòu) 環(huán)境評(píng)估 外部評(píng)估 社會(huì) 環(huán)境 行業(yè) 分析 內(nèi)部評(píng)估 組織 結(jié)構(gòu) 企業(yè) 資源 企業(yè) 文化 戰(zhàn)略規(guī)劃 使命 企業(yè) 存在 的理 由 目標(biāo) 在什 么時(shí) 間達(dá) 到什 么結(jié) 果 策略 完成任務(wù)的計(jì)劃 政策 作決 策的 指導(dǎo) 方針 戰(zhàn)略實(shí)施 方案 預(yù)算 程序 評(píng)估和控制 結(jié)果 評(píng)估結(jié)果并作出修改 反饋 并根據(jù)內(nèi)外部分析結(jié)果， 確定 XX房產(chǎn)的 發(fā)展方向和戰(zhàn)略規(guī)劃，建立全面的戰(zhàn)略規(guī)劃體系 遠(yuǎn)期目標(biāo) 提升管理 鞏固發(fā)展 在 3－ 5年內(nèi)，成為全國(guó)房地產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先企業(yè) 總體目標(biāo) ?改善投資狀況 ?提高規(guī)劃水平 ?增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力 ?優(yōu)化業(yè)務(wù)組合 整合同業(yè) 規(guī)模發(fā)展 近期目標(biāo) ?提升發(fā)展模式 ?搭建發(fā)展平臺(tái) ?設(shè)計(jì)發(fā)展途徑 1條投資原則 2個(gè)統(tǒng)一規(guī)劃 3大競(jìng)爭(zhēng)策略 4類業(yè)務(wù)組合 1種發(fā)展模式 2個(gè)發(fā)展平臺(tái) 3條發(fā)展途徑 階段目標(biāo) 階段策略 階段措施 近 期 遠(yuǎn) 期 集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略措施框架圖 為了達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo) ，將 有針對(duì)性地設(shè)計(jì)階段策略和階段措施，并建立起相應(yīng)的目標(biāo)和措施體系 細(xì)分市場(chǎng) 客戶是誰？ 提供什么？ 如何提供？ 業(yè)務(wù)選擇 業(yè)務(wù)模式 戰(zhàn)略措施 當(dāng)前 中短期 中長(zhǎng)期 戰(zhàn)略分析框架圖 戰(zhàn)略目標(biāo) 短期目標(biāo) 長(zhǎng)期目標(biāo) ?框架說明：體現(xiàn)市場(chǎng)導(dǎo)向和戰(zhàn)略導(dǎo)向；體現(xiàn)當(dāng)前到未來變化的動(dòng)態(tài)過程 在 制定 XX房產(chǎn)的 業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，需要回答好五個(gè)問題 何時(shí)提供？ 在哪提供？ 戰(zhàn)略規(guī)劃制定過程圖 戰(zhàn)略計(jì)劃 現(xiàn)有業(yè)務(wù) A行業(yè)分析 現(xiàn)有業(yè)務(wù) A競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)價(jià) 現(xiàn)有業(yè)務(wù) B行業(yè)分析 現(xiàn)有業(yè)務(wù) A競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)價(jià) 現(xiàn)有業(yè)務(wù) C行業(yè)分析 現(xiàn)有業(yè)務(wù) A競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)價(jià) 新業(yè)務(wù) D行業(yè)分析 新業(yè)務(wù) D匹配度評(píng)價(jià) 新業(yè)務(wù) E行業(yè)分析 新業(yè)務(wù) E匹配度評(píng)價(jià) 業(yè)務(wù) 選擇 戰(zhàn)略措施 戰(zhàn)略措施 戰(zhàn)略措施 戰(zhàn)略措施 目 標(biāo) 現(xiàn)有業(yè)務(wù) 新業(yè)務(wù) 行業(yè)吸引力 業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力 戰(zhàn)略匹配度 職能戰(zhàn)略 1現(xiàn)有業(yè)務(wù) /新業(yè)務(wù)的選擇和定位 2戰(zhàn)略目標(biāo)制定 3戰(zhàn)略措施制定 4戰(zhàn)略計(jì)劃制定 5職能戰(zhàn)略制定 五個(gè) 關(guān)鍵步驟 1能否做？ 2是否做？ 3如何做？ 并通過五個(gè)關(guān)鍵步驟來 進(jìn)行 XX房產(chǎn)的 戰(zhàn)略規(guī)劃 將 通過 SWOT分析等工具綜合前階段工作結(jié)論，為戰(zhàn)略制定提供依據(jù) 機(jī)會(huì) O O1 房地產(chǎn)行業(yè)成長(zhǎng)性好、收益率高 O2 中國(guó)城市化進(jìn)程加快，住房需求穩(wěn)定增長(zhǎng) O3 土地易公開及各地有關(guān)政府部門工作的規(guī)范化和公開化降低 了異地開發(fā)成本 O4 行業(yè)產(chǎn)業(yè)集中度低，普遍規(guī)模較小，進(jìn)入壁壘低 O5 二三線城市房地產(chǎn)競(jìng)爭(zhēng)不太激烈，為新進(jìn)入者提供了機(jī)遇 優(yōu)勢(shì) S S1 專業(yè)性強(qiáng)且團(tuán)結(jié)進(jìn)取的管理團(tuán)隊(duì) S2 先進(jìn)的設(shè)計(jì)理念 S3 良好的地方政府關(guān)系（項(xiàng)目開發(fā)地區(qū)） S4 豐富的住宅開發(fā)及銷售經(jīng)驗(yàn) S5 相對(duì)規(guī)范的管理體系 S6 相對(duì)的品牌優(yōu)勢(shì) 威脅 T T1 行業(yè)、金融政策的調(diào)整加大了房地產(chǎn)企業(yè)融資的難度 T2 一線城市競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，進(jìn)入壁壘大大提高 T3 土地政策的調(diào)整，減少了土地的供應(yīng)量、并提高了房地產(chǎn)公 司的土地成本 T4 房地產(chǎn)業(yè)整合加速，將面臨產(chǎn)業(yè)巨頭的競(jìng)爭(zhēng) T5 異地開發(fā)將面臨較大的當(dāng)?shù)卣咦儎?dòng)風(fēng)險(xiǎn) T6 各地區(qū)的區(qū)域特性對(duì)開發(fā)商的跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)提出挑戰(zhàn) 劣勢(shì) W W1 公司成立時(shí)間短，規(guī)模較小，實(shí)力較弱 W2 缺乏部分專業(yè)人才，人才配備、儲(chǔ)備不足。沒有有效的人 才獲取平臺(tái) W3 公司管理水平難以適應(yīng)快速的區(qū)域擴(kuò)展 W4 缺乏良好的融資平臺(tái)及有效的融資手