【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 關(guān)鍵績(jī)效要素提供了一種 “ 描述性 ” 的工作要求，它是對(duì)關(guān)鍵成功領(lǐng)域進(jìn)行 解析和細(xì)化。? 第三步：確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) (KPI)? 將關(guān)鍵績(jī)效要素進(jìn)一步細(xì)化為反映其特性的具體指標(biāo)，并在眾多指標(biāo)中 選擇出關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 。指標(biāo)篩選的原則是 有效性、重要性和可操作性。? 第四步：匯總形成企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)庫(kù)（建庫(kù)）關(guān)鍵成功領(lǐng)域關(guān)鍵成功領(lǐng)域 關(guān)鍵績(jī)效要素關(guān)鍵績(jī)效要素 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KRA1 KPF1 KPI1KPI2…………KPF2…………KRA2…………優(yōu)秀制造企業(yè)優(yōu)秀制造企業(yè)技術(shù)支技術(shù)支持持利潤(rùn)與增利潤(rùn)與增長(zhǎng)長(zhǎng)客戶服客戶服務(wù)務(wù)市場(chǎng)領(lǐng)市場(chǎng)領(lǐng)先先人力資人力資源源優(yōu)秀制優(yōu)秀制造造第一步：確定公司關(guān)鍵成功領(lǐng)域（ KRA）優(yōu)秀制造企業(yè)優(yōu)秀制造企業(yè)技術(shù)支技術(shù)支持持利潤(rùn)與增利潤(rùn)與增長(zhǎng)長(zhǎng)客戶服客戶服務(wù)務(wù)市場(chǎng)領(lǐng)市場(chǎng)領(lǐng)先先人力資人力資源源優(yōu)秀制優(yōu)秀制造造第二步：確定公司關(guān)鍵績(jī)效要素（ KPF）質(zhì)量控制成本交貨新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)核心技術(shù)地位國(guó)產(chǎn)化利潤(rùn)資產(chǎn)管理市場(chǎng)分額銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的有效性響應(yīng)速度服務(wù)質(zhì)量主動(dòng)服務(wù)員工滿意度員工開(kāi)發(fā)優(yōu)秀制造企業(yè)優(yōu)秀制造企業(yè)技術(shù)支技術(shù)支持持利潤(rùn)與增利潤(rùn)與增長(zhǎng)長(zhǎng)客戶服客戶服務(wù)務(wù)市場(chǎng)領(lǐng)市場(chǎng)領(lǐng)先先人力資人力資源源優(yōu)秀制優(yōu)秀制造造第二步：確定公司關(guān)鍵績(jī)效要素（ KPF）質(zhì)量控制成本交貨新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)核心技術(shù)地位國(guó)產(chǎn)化利潤(rùn)資產(chǎn)管理市場(chǎng)分額銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的有效性響應(yīng)速度服務(wù)質(zhì)量主動(dòng)服務(wù)員工滿意度員工開(kāi)發(fā)優(yōu)秀制造優(yōu)秀制造交貨交貨成本成本質(zhì)量控質(zhì)量控制制第三步：確定公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（ KPI）來(lái)料批次通過(guò)率次品，廢品減少率準(zhǔn)時(shí)交貨率單位產(chǎn)值費(fèi)用降低率? 有些企業(yè) KPI是可以 直接 被部門(mén) 承接 的，這些KPI可以直接承接到部門(mén)成為該部門(mén) KPI。? “ 單位產(chǎn)值費(fèi)用降低率 ”? 有些指標(biāo) 不能被直接承 接或由一個(gè)部門(mén) 單獨(dú)承接 ，對(duì)這些指標(biāo)要進(jìn)行進(jìn)一步的 分解。? “ 次品廢品降低率 ” 部門(mén)部門(mén) KPI的確定：的確定：? 在企業(yè) KPI和部門(mén) KPI確定后，確定個(gè)人KPI。? 個(gè)人 KPI的確定方式同部門(mén) KPI一樣，? 是通過(guò)對(duì)部門(mén) KPI的承接 或 分解 而來(lái)的個(gè)人個(gè)人 KPI的確定：的確定：個(gè)人工作的個(gè)人工作的主要績(jī)效范圍主要績(jī)效范圍個(gè)人個(gè)人 KPI部門(mén)的部門(mén)的主要績(jī)效范圍主要績(jī)效范圍部門(mén)部門(mén) KPI三三 KPI的分類(lèi)的分類(lèi)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)指標(biāo)指標(biāo)經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)指標(biāo)服務(wù)服務(wù)指標(biāo)指標(biāo)管理管理指標(biāo)指標(biāo)側(cè)重與公司會(huì)計(jì)職責(zé)一致的側(cè)重與公司會(huì)計(jì)職責(zé)一致的價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值創(chuàng)造公司投資資本回報(bào)公司投資資本回報(bào)業(yè)務(wù)單元損益業(yè)務(wù)單元損益確保創(chuàng)造財(cái)務(wù)價(jià)值目標(biāo)目標(biāo) 范例范例 作用作用側(cè)重在日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作流程側(cè)重在日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作流程以及以及 跨職能跨職能 /跨業(yè)務(wù)輔助跨業(yè)務(wù)輔助流程中的流程中的 創(chuàng)造價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值新品收入占總收入份額新品收入占總收入份額細(xì)分的市場(chǎng)份額細(xì)分的市場(chǎng)份額新渠道的收入份額新渠道的收入份額確保近期和遠(yuǎn)期的側(cè)重點(diǎn)提供客戶對(duì)公司經(jīng)營(yíng)注提供客戶對(duì)公司經(jīng)營(yíng)注意度意度 /滿意度的看法滿意度的看法客戶滿意度指數(shù)，例如客戶滿意度指數(shù)，例如 — 服務(wù)質(zhì)量服務(wù)質(zhì)量 — 購(gòu)買(mǎi)價(jià)值購(gòu)買(mǎi)價(jià)值 — 公司形象公司形象確保近期和遠(yuǎn)期的側(cè)重點(diǎn)培養(yǎng)與保留人才培養(yǎng)與保留人才員工滿意度指數(shù)員工滿意度指數(shù)關(guān)鍵人才流失率關(guān)鍵人才流失率員工培訓(xùn)與發(fā)展員工培訓(xùn)與發(fā)展包括對(duì)公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)判的內(nèi)部和外部的觀點(diǎn)四 KPI的量化指標(biāo)的量化： CQT? C： 成本 — 完成指標(biāo)所耗的成本。? Q: 質(zhì)量和數(shù)量 所完成工作的質(zhì)量? T: 時(shí)間限制 是否按時(shí)完成工作任務(wù)? 案例：人力資源部門(mén)的 KPI考核量化指標(biāo) 指標(biāo)描述 考核依據(jù)成本 在企業(yè)內(nèi)部發(fā)展出 10個(gè)符合條件的中層主管；成本控制在某個(gè)數(shù)量?jī)?nèi)企業(yè)人員的調(diào)動(dòng)記錄財(cái)務(wù)記錄數(shù)量與質(zhì)量 10個(gè)被提拔的中層主管全部符合條件這次主管的績(jī)效考核依據(jù)時(shí)間限制 一年之內(nèi)達(dá)到 企業(yè)人員的調(diào)動(dòng)記錄評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重的設(shè)置原則評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重的設(shè)置原則成功經(jīng)驗(yàn) 原因指標(biāo)數(shù)控制在指標(biāo)數(shù)控制在 510個(gè)之間個(gè)之間每個(gè)指標(biāo)權(quán)重一般不高于每個(gè)指標(biāo)權(quán)重一般不高于 30%權(quán)重一般取權(quán)重一般取 5的整數(shù)倍的整數(shù)倍得分一般利用線性變化計(jì)算比例得分一般利用線性變化計(jì)算比例每個(gè)指標(biāo)權(quán)重一般不低于每個(gè)指標(biāo)權(quán)重一般不低于 5%考核指標(biāo)過(guò)多 會(huì)導(dǎo)致員工分散注意力 ，且多數(shù)指標(biāo)重復(fù)過(guò)高的權(quán)重 易導(dǎo)致 員工 “ 抓大頭扔小頭 ”對(duì)其它與工作質(zhì)量密切相關(guān)的指標(biāo)不加關(guān)注；且過(guò)高的權(quán)重 會(huì)使員工考核風(fēng)險(xiǎn)過(guò)于集中 ，萬(wàn)一不能完成指標(biāo)，則整年的獎(jiǎng)金薪酬均會(huì)受很大影響權(quán)重太低會(huì)對(duì)考核得分缺少影響力，也 易導(dǎo)致 員工 “ 抓大頭扔小頭 ” 現(xiàn)象可簡(jiǎn)化計(jì)算的難度可簡(jiǎn)化計(jì)算的難度第四節(jié)平衡計(jì)分卡（ The Balanced ScoreCard， BSC） ? 平衡計(jì)分卡的創(chuàng)始人哈佛大學(xué)商學(xué)院財(cái)會(huì)學(xué)教授 羅伯特 卡普蘭復(fù)興國(guó)際方案公司總裁戴維 諾頓 對(duì)平衡計(jì)分卡的評(píng)價(jià)《 哈佛商業(yè)評(píng)論》（ 1992）在慶祝創(chuàng)刊 75華誕（ 1997）之際，隆重評(píng)選推出了 “ 過(guò)去 75年來(lái)最具影響力的十大管理理念 ” ，平衡計(jì)分卡名列第二。? 調(diào)查表明：在世界 500強(qiáng)中有 80%的企業(yè)在應(yīng)用 BSC。?《財(cái)富》雜志公布的世界前 1000位公司中，有 70%的公司采用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。? 全球許多公共部門(mén)也已開(kāi)始導(dǎo)入平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。? 中共中央組織部平衡計(jì)分卡項(xiàng)目（ 2023）（ The Balanced ScoreCard， BSC） 平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面誰(shuí)是我們的目標(biāo)客戶？我們賺誰(shuí)的錢(qián) ? 用什么方式賺錢(qián)？ 四種客戶價(jià)值主張如何滿足股東的期望：財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇 :增長(zhǎng)戰(zhàn)略 生產(chǎn)率戰(zhàn)略我們必須做什么？ 必須關(guān)注哪些少數(shù)關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程？組織內(nèi)部需要抓的重點(diǎn)工作有哪些？為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略主題，我們需要關(guān)注哪些無(wú)形資產(chǎn)人力 /信息 /組織無(wú)形資產(chǎn)必須與戰(zhàn)略主題協(xié)調(diào)一致 創(chuàng)新 成長(zhǎng)先后回答四個(gè)問(wèn)題：價(jià)格價(jià)格 質(zhì)量質(zhì)量 時(shí)間時(shí)間 服務(wù)服務(wù) 伙伴關(guān)系伙伴關(guān)系 品牌品牌功能功能總成本最低戰(zhàn)略 /產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略 /全面客戶解決方案 /系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)管理流程客戶管理流程創(chuàng)新流程法規(guī)與社會(huì)流程人力人力資本資本信息信息資本資本組織組織資本資本長(zhǎng)期股東價(jià)值長(zhǎng)期股東價(jià)值生產(chǎn)率戰(zhàn)略 增長(zhǎng)戰(zhàn)略改善成本結(jié)構(gòu) 提高資產(chǎn)利用率 增加收入機(jī)會(huì)增加收入機(jī)會(huì) 提高客戶價(jià)值提高客戶價(jià)值使使 命命核心價(jià)值觀核心價(jià)值觀愿景愿景戰(zhàn)略戰(zhàn)略財(cái)務(wù)層面（ Financial）客戶層面（ Customers）內(nèi)部業(yè)務(wù)流程（ Internal Business Progress）學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)（ Learning and Growth）平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)：平衡1. 財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo) 與與 非財(cái)務(wù)指標(biāo)非財(cái)務(wù)指標(biāo) 的平衡（基本特征）的平衡（基本特征）（財(cái)務(wù)：營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)（財(cái)務(wù)：營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn) ?? 非財(cái)務(wù)：客戶保持率、雇員滿意度非財(cái)務(wù)：客戶保持率、雇員滿意度 ））1. 長(zhǎng)期指標(biāo)長(zhǎng)期指標(biāo) 與與 短期指標(biāo)短期指標(biāo) 的平衡的平衡（長(zhǎng)期發(fā)展：客戶滿意度、雇員滿意度、雇員培訓(xùn)次數(shù)（長(zhǎng)期發(fā)展：客戶滿意度、雇員滿意度、雇員培訓(xùn)次數(shù) ?? 短期增長(zhǎng)：成本、利潤(rùn)短期增長(zhǎng)：成本、利潤(rùn) ））1. 外部群體（評(píng)價(jià)指標(biāo)）外部群體（評(píng)價(jià)指標(biāo)） 與與 內(nèi)部群體（評(píng)價(jià)指標(biāo)）內(nèi)部群體（評(píng)價(jià)指標(biāo)） 的平衡的平衡（股東、客戶（股東、客戶 ?? 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、員工的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)）內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、員工的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)）1. 客觀指標(biāo)與主觀判斷指標(biāo)客觀指標(biāo)與主觀判斷指標(biāo) 的平衡的平衡 （財(cái)務(wù)與內(nèi)部維度：收入、利潤(rùn)（財(cái)務(wù)與內(nèi)部維度：收入、利潤(rùn) ?? 客戶與人力資源：滿意度、準(zhǔn)備度）客戶與人力資源：滿意度、準(zhǔn)備度）1. 前置指標(biāo)前置指標(biāo) 與與 滯后指標(biāo)滯后指標(biāo) 的平衡的平衡（取得滯后指標(biāo)的績(jī)效動(dòng)因：及時(shí)交貨（取得滯后指標(biāo)的績(jī)效動(dòng)因：及時(shí)交貨 ?? 代表過(guò)去的績(jī)效：代表過(guò)去的績(jī)效： 客戶滿意度）客戶滿意度）平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)：因果關(guān)系圖企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的體現(xiàn)【樹(shù)根】加拿大學(xué)者歐文 .（ Olve N. Roy)和威特 .N（ Weter N）的 BSC因果關(guān)系鏈（ 1999年）內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面價(jià)值鏈分析 —— 業(yè)務(wù)流程再造財(cái)務(wù)層面股東滿意 —— 企業(yè)存在的目的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面學(xué)習(xí)型組織 —— 五項(xiàng)修煉客戶層面客戶關(guān)系管理 —— 客戶終身價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)的著力點(diǎn)所在客戶是企業(yè)收入的來(lái)源【樹(shù)葉及光合作用】【果實(shí)】【樹(shù)干】企業(yè)的長(zhǎng)期生命力? 使命：使命：? 為何存在？存在的理由？? 為人類(lèi)作出什么樣的貢獻(xiàn)和創(chuàng)造什么樣的價(jià)值？? 燈塔，指導(dǎo)和激勵(lì)員工? 簡(jiǎn)單明了，激發(fā)變革? 易于理解和溝通? 長(zhǎng)期性? 核心價(jià)值觀：核心價(jià)值觀：? 組織堅(jiān)定的信仰? 指導(dǎo)決策和行動(dòng)的永恒原則? 領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人信仰? 3到 5條? 長(zhǎng)期性? 愿景：愿景：? 表達(dá)組織的中長(zhǎng)期目標(biāo)? 總是跟隨使命和核心價(jià)值觀，為制定戰(zhàn)略提供基礎(chǔ)? 人們對(duì)組織未來(lái)的期望：渴望變成、渴望實(shí)現(xiàn)、渴望創(chuàng)造的? 發(fā)展藍(lán)圖和預(yù)期目標(biāo)，用憧憬的言語(yǔ)傳達(dá)想要展現(xiàn)給世界的形象? 愿景的三個(gè)因素：挑戰(zhàn)性的目標(biāo)；市場(chǎng)定位；時(shí)間限制? 1030年（ 310年）? 簡(jiǎn)潔、可行、鼓舞人心、激勵(lì)員工使命 核心價(jià)值觀 愿景核心理念 *核心目的（使命） *核心價(jià)值觀 生動(dòng)的未來(lái)前景 * 膽大包天的目標(biāo) * 生動(dòng)的描述（愿景描述）不變變化柯林斯、波拉斯人追求利潤(rùn)之上的意義平衡計(jì)分卡的框架價(jià)格 質(zhì)量 時(shí)間 服務(wù) 伙伴關(guān)系 品牌功能總成本最低戰(zhàn)略總成本最低戰(zhàn)略 /產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略 /全面客戶解決方案全面客戶解決方案 /系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略創(chuàng)新流程法規(guī)與社會(huì)流程人力資本人力資本 信息資本信息資本 組織資本組織資本知識(shí) /技能 /價(jià)值 信息系統(tǒng) /數(shù)據(jù)庫(kù)網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施 文化 /領(lǐng)導(dǎo)力協(xié)調(diào)一致 /團(tuán)隊(duì)工作長(zhǎng)期股東價(jià)值生產(chǎn)率戰(zhàn)略（少開(kāi)支） 增長(zhǎng)戰(zhàn)略（多銷(xiāo)售）產(chǎn)品 /服務(wù)特征 客戶關(guān)系 形象運(yùn)營(yíng)管理流程生產(chǎn)和交付產(chǎn)品 /服務(wù)的流程客戶管理流程提高客戶價(jià)值的流程 創(chuàng)造新產(chǎn)品 /服務(wù)的流程 改善社區(qū)和環(huán)境的流程改善成本結(jié)構(gòu) 提高客戶價(jià)值提高資產(chǎn)利用率 增加收入機(jī)會(huì)兩大財(cái)務(wù)戰(zhàn)略長(zhǎng)期股東價(jià)值生產(chǎn)率戰(zhàn)略（少開(kāi)支） 增長(zhǎng)戰(zhàn)略（多銷(xiāo)售）改善成本結(jié)構(gòu) 提高客戶價(jià)值提高資產(chǎn)利用率 增加收入機(jī)會(huì)? 增長(zhǎng)戰(zhàn)略（增加銷(xiāo)售） —— 兩個(gè)途徑 途徑 1：增加收入機(jī)會(huì) ： 通過(guò) 銷(xiāo)售新的產(chǎn)品 或 發(fā)展新的客戶 ， 創(chuàng)造 收入增長(zhǎng) 新收入來(lái)源：新產(chǎn)品、新市場(chǎng)、新伙伴（ 加油站辦超市） 途徑 2：提高客戶價(jià)值 ： 通過(guò)加深與 現(xiàn)有客戶的關(guān)系 ，創(chuàng)造 盈利性收入增長(zhǎng) 銷(xiāo)售更多的現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù) /額外的產(chǎn)品或服務(wù)， 改善現(xiàn)有客戶的盈利性? 生產(chǎn)率戰(zhàn)略（減少開(kāi)支） —— 兩個(gè)途徑 途徑 1：改善成本結(jié)構(gòu) ： 通過(guò) 降低 直接和間接 成本 來(lái) 削減成本 減少現(xiàn)金支出 /減少缺陷 —— 提高成品率 途徑 2：提高資產(chǎn)利用率 ： 更有效地利用 財(cái)務(wù)和實(shí)物資產(chǎn) 現(xiàn)有資產(chǎn)的管理能力 /進(jìn)行增量投資減少瓶頸財(cái)務(wù)維度提供了價(jià)值的有形定義確定目標(biāo)和選擇指標(biāo)? 財(cái)務(wù)層面的目標(biāo)和指標(biāo)：戰(zhàn)略途徑 目標(biāo) 指標(biāo)改善成本結(jié)構(gòu)成為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者 單位成本：?jiǎn)挝划a(chǎn)出改善銷(xiāo)售效率 銷(xiāo)售成本（渠道）電子化客戶交易比率降低服務(wù)成本 維修成本占總制造成本的百分比管理產(chǎn)品生命周期總成本 處理成本占總制造成本的百分比提高資產(chǎn)利用率最大化利用現(xiàn)有資產(chǎn) 銷(xiāo)售 /資產(chǎn)存活周轉(zhuǎn)率投資效率可用生產(chǎn)能力的生產(chǎn)和開(kāi)發(fā)渠道戰(zhàn)略途徑 目標(biāo) 指標(biāo)增加收入機(jī)會(huì) 提高新客戶的收入 來(lái)自新客戶的收入金額創(chuàng)造新收入來(lái)源 新客戶收入提高新產(chǎn)品的收入研發(fā)投資回報(bào)新產(chǎn)品和服務(wù)收入收入總額技術(shù)投資回報(bào)實(shí)際和目標(biāo)盈虧時(shí)間專(zhuān)利的特許權(quán)和許可權(quán)收入新客戶的收入增長(zhǎng) 使用新產(chǎn)品的新客戶收入和利潤(rùn)提高客戶價(jià)值 提高現(xiàn)有客戶的賬戶份額現(xiàn)有客戶增長(zhǎng)比率增加單位客戶收入 錢(qián)包份額單位客戶利潤(rùn)（ ABC)提高客戶盈利性 非盈利客戶比率現(xiàn)有客戶的收入增長(zhǎng)最近一年現(xiàn)有客戶的收入和利潤(rùn)增長(zhǎng)現(xiàn)有客戶的銷(xiāo)售額增長(zhǎng)百分比四種客戶價(jià)值主張價(jià)格價(jià)格 質(zhì)量質(zhì)量 時(shí)間時(shí)間 服務(wù)服務(wù) 伙伴關(guān)系伙伴關(guān)系 品牌品牌功能功能總成本