【文章內容簡介】 ）、晉升機會（至少提升１級）加薪（２０－２５％）－最近２年德碁業(yè)務有很大的不確定性－德碁公司前高級經理（任職４年）張先生成為世大公司總經理。他把自己的老部下招至麾下。張先生：領導力強，直接打電話留住員工 “該做 ”和 “不該做 ”的事該做的事　　　　　　　　　 　不該做的事留才戰(zhàn)略　 現(xiàn)在公司 未來公司 員 工能力培養(yǎng)： 培養(yǎng)與解雇楊 國安 教授 中歐國 際 工商學院 美國密歇根大學商學院企業(yè)對人才的需求p 業(yè)務增長 飛利浦中國： 60億美元到 120億美元（ 20232023） 萬科 :年增長率 50%不從心（ 20232023） 阿里巴巴：年增長率達 100%（ 20232023） 李寧： 23億人民幣到 89億人民幣（ 20232023）p 業(yè)務轉型 從以制造為導向轉為以服務為導向（如宏？） 從以產品為導向轉為解決方案提供者（如從金融服務機構） 從追求低成本轉為追求創(chuàng)新 從本地轉為全球化 積極投入新的核心業(yè)務（如互聯(lián)網(wǎng)，生化科技）公司有無足夠的人才以支撐成長（量的問題）公司人才是否有合適的專業(yè)、管理、核心能力？（質的問題）人才培養(yǎng)戰(zhàn)略 面對公司成長業(yè)務增長 /轉型需求，公司應如何快速、有效且系統(tǒng)地培養(yǎng)關鍵人才？1. 趕鴨子上架 邊做邊學2. 專案式計劃 加速培養(yǎng)，彌補人才需求缺口3. 儲備式供應 不斷發(fā)覺高潛力人才（ pipeline） ,提前培養(yǎng)所需人才（ pool）GE：世界級的人才發(fā)展 (工廠 )能從上而下，建設各級層級強而有力的領導人才，以支持組織的轉型和成長 不存在任何 CEO繼任問題 在多個級別上建主充裕的儲備干部（ 3對 1） 最大的 CEO出口商GE的領導人才享用品牌價值掌握變革機遇，發(fā)動一波又一波莪戰(zhàn)略成長和轉型在 20年時間內取得令人矚目的業(yè)績成果韋爾奇時代 GE所產生的 CEO公司 CEO3M Jim MerneyHome Depot Bob NardelliAlbertson’s Larry JohnstonPolaris Tom TillerTRW/Honeywell Dave CoteAlliedSignal/Honeywell Larry BossidySPX John BlystoneGeneral Dynamics Willian AndersCalpine Peter CartwrightConseco Gary WendtStanley Works John TraniPentair Randy HoganIomega Bruce AltertsonPrimedia Tome RogersGreat Lakes Chemical Mark BulrissIntuit Steve BentTerra Lycos Joanquin AgutComdisco Norman BlakeOwens Corning Glenn HinerGE20年來莪績效比較1980 2023 變化幅度（倍數(shù)）員工數(shù) 420， 000 313， 000 銷售額 US$255億 US$1299億 （ ）利潤 US$15億 US$127億 （ 11）市值 US$ US$4766億 （ 45）GE人才發(fā)展的成功秘訣 為什么 GE可以發(fā)展出如此多的世界級領導者，而其它大型公司縱然投入了巨大的資源也無法做到呢？人才發(fā)展的架構模塊高層領導的哲學和參與克羅頓維爾及培訓項目 課堂之外的 “課堂 ”識別 /獲取領導人才的基礎架構常見錯誤，缺乏領導的支持與投入，缺乏基本的人力資源架構，缺乏系統(tǒng)性的培訓支持，與實物脫節(jié)以領導者為老師p 在 GE，教導和領導是不可分割的 領導者的功能就是通過他人完成共組 改變人們的思維模式，幫助他們看到以前沒有看到的機會 /危機，激勵他們采取行動（而不是簡單地發(fā)布命令，進行控制） 韋爾奇利用在克羅頓維爾的教學發(fā)動 GE的變革p GE的領導者是通過以下途徑教導他人的：個人的角色模范作用：客觀務實的面對現(xiàn)實，制定對應的戰(zhàn)略措施，促使變革執(zhí)行把每一個場合和機會變?yōu)楸舜藢W習的機會（戰(zhàn)略計劃、預算計劃、 C會議 …… ）在教室或研討會上，分享個人經歷和傳授重要價值觀和理念p 創(chuàng)造彼此教學相長的平臺（比如：交流成功故事和最佳實踐）克羅頓維爾及 GE的培訓體系p 克羅頓維爾是拉爾夫。科迪納（Ralph Cordiner）早在 1956年創(chuàng)辦的（投資 4000萬美元 /年，稅前收益的10%）p 為關鍵人才的重點培養(yǎng)的機會（在 C會議上提名） 主管層： MDC 高級主管層： BMC 公司領導層： EDCp 支持企業(yè)戰(zhàn)略舉措的實施 群策群力（ Workout） 最佳實踐 變革加速度（ CAP） 6西格瑪質量體系（ 6Sigma） 其他職員 110,000專業(yè)人員 165,000高級專業(yè)人員 25,000主管層 4000高級主管層 430公司領導層 175CEO 4EDC:主管發(fā)展課程 BMC。 業(yè)務經理課程 MDC管理發(fā)展課程初級領導力培訓項目領導力培訓項目 入學要求 培訓內容HRLP:人力資源領導課程 碩士學位 課堂學習 +2年工作輪崗（ 3*8月）RMLP：風險管理領導課程 碩士學位 3年以上：通常跟隨收購項目的調查小組工作CLP:商務領導課程 學士學位 課堂學習 +2年輪崗工作EEDP:愛迪生工程發(fā)展課程 學士學位 2年： 3次或以上的輪崗，集中于技術性職能FMP：財務管理課程 學士學位 2年或更多： 4次或以上的輪崗IMLP:信息管理領導課程 學士學位 2年： 4次輪崗OMLP:運營管理領導課程 學士學位 2年： 3次或以上的輪崗中層的領導力培訓項目領導力項目 目標群體 入學要求 培訓高階信息管理領導課程中途進入公司的，或具高潛力的信息管理人員IMLP課程畢業(yè) 3年以上，或者有 5年工作經驗的外聘人員課堂學習 +在崗培訓高階財務領導課程中途進入公司的，或具高潛力的財務管理人員GE財務管理課程（ FMP）畢業(yè) 3年以上，或者有 1年內部工作經驗，加 5年外部工作經驗的外聘人員課堂學習 +在崗培訓公司戰(zhàn)略舉措小組（ Group）中途進入公司的，或具有潛力成為線上管理人員的人才MBA學歷，加上曾在一流咨詢公司的工作經驗2至 3年分析和實施公司戰(zhàn)略舉措的鍛煉；準備過渡至線上的管理工作審計專員 中途進入公司的，或具高潛力成為總經理的人才2年企業(yè)工作經驗 2到 5年的在崗培訓和課程學習，具備審計團隊的人際網(wǎng)絡； “不進步即出局 ”的項目課堂之外的 “課堂 ”p 利用 GE多元化的業(yè)務、區(qū)域和職能來發(fā)展不同的領導技能 培養(yǎng)運營能力：家電或照明設備業(yè)務 培養(yǎng)掌握技術發(fā)展、收購和全球化的能力：塑料或醫(yī)療系統(tǒng)業(yè)務 培養(yǎng)管理周期性業(yè)務的能力：運輸系統(tǒng)、能源系統(tǒng)或飛機引擎業(yè)務p 執(zhí)行公司每二年至三年發(fā)動的戰(zhàn)略舉措（群策群力、 CAP、 6西格瑪、全球化） 業(yè)務單位和個人都必須參與 克羅頓維爾提供 “即時 ”培訓支持 戰(zhàn)略舉措推動的時間足夠長，不僅讓人才真正能學習，而且可以看到實現(xiàn)的最終成效p 人才屬于 GE，但借給各個業(yè)務單位使用而已 。人才定期進行跨業(yè)務單位輪崗，而不局限于一個單位 基礎：識別領導人才p 明確的人才甄選標準 績效、價值觀 /能力、 4Es：活力、激勵他人的力量、魅力、執(zhí)行力（Engergy,Energizing,Edge,Execution）p C會議（由正 /副董事長和集團人力資源主管共同執(zhí)行） 對管理團隊的個人績效（根據(jù)組織結構圖） 及整體績效（ 9格工具）進行審核 誰是明日之星？他們是否得到了最好的發(fā)展機會和獎勵？應否到克羅頓維爾接受培訓？應否分配新的任務？有否參與戰(zhàn)略舉措？ 誰無法達到績效要求？有否實施改進或淘汰措施 為每個關鍵崗位確認至少個接班人“C會議 ”9格工具 總體評估（績效、價值觀、特殊技能）最拔尖的20%具有很高價值的70%最低效的10%潛力 /晉升的可能高 中等 有限接班人規(guī)劃圖職位現(xiàn)任者姓名 職稱最佳候選人直接部屬職位現(xiàn)任者接班候選人立即可接任12年可接任請注意職位候選人不僅限于自己單元內淘汰低績效人員來強化能力p 杰克。韋爾奇對 “C”級員工的做法 :解雇他們。盡快打發(fā)他們。用不著再花費力氣地想把他們變成 A或 B級p 為什么及時解決第績效者很很重要？ 對其他人不公平：需要彌補他們的缺陷 對下屬不公平：阻擋了機遇，趕走了人才 對他們自己不公平：將時間浪費在沒有前途的崗位上 沒有最好地利用你的精力和時間p 為什么多數(shù)領導者對低績效者未能即時有效處理？ 缺少認識 缺少勇氣 感情包袱 缺少接替人選p 應如何進行？ 建立公平（基于事實）及透明（低績效者了解狀況）的流程 總是先提供指導和改進的機會 過程中注意對別人的尊重（沒有達到工作本身的要求） 越快越好。千萬不要拖GE人力發(fā)展模式總結高層領導的教學相長哲學l領導者的角色模范作用l利用一切機會進行教與學l建立有利于教與學的平臺 克羅頓維爾l時間和資料大量投入l適合教導的時機l支持公司戰(zhàn)略舉措課堂之外的 “課堂 ”l個人的工作人派和輪崗l公司戰(zhàn)略舉措： 群策群力（ Wordout）：幾乎每個人都參與 變革加速流程（ CAP） 6西格瑪： 基礎：識別領導人才l領導人才的定義lC會議：識別和審核高潛力人才l去蕪流程：第 4類型領導者， C級員工反思及應用問題：對于下列有關貴公司人才發(fā)展體系的描述，你的同意程度如何人才發(fā)展的架構模塊 當前有效性（ 15分）基礎：我們有明確而透明的人才識別標準和流程培訓項目：我們有設計完善的培訓項目組合，針對不同的專業(yè)職能和不同的級別人才提供培訓課程課堂之外的 “課堂 ”：我們通過工作任派和特殊項目為人才提供鍛煉機會，以提高其技能和知識高層領導的哲學和參與：我們的高層領導者銅鼓即時輔導、傳授和角色模范作用，親自參與和推動人才培育總結與學習要點問題：要獲取所需的組織能力，我們需要擁有怎么樣的人才？+員工核心能力（專業(yè) +核心）能力審核外聘內訓留才解雇外借l員工能力模型有助于確定公司需要怎么樣的人才來實現(xiàn)公司戰(zhàn)略和組織能力l根據(jù)能力差距，公司通過對人才的引進、提拔、解雇及調動等過程有系統(tǒng)地培養(yǎng)員工能力l公司的外聘方法可以通過改進標準制度、尋找、篩選及鞏固等步驟來提高找對人才的命中率l公司的留才方法可以通過改善當前的工作滿意度、未來發(fā)現(xiàn)機遇以及轉換成本等方面努力l公司的人才培育，需要明確和清楚的人才甄選機制，結合系統(tǒng)的培訓項目和工作上的實踐鍛煉，并油高層領導積極參與和推動l要保持組織活力，人才 ”解雇 “是必要的第 三 天Day Three塑造 員 工思 維 模式楊 國安 教授中歐國