【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 ）、晉升機(jī)會(huì)（至少提升１級(jí)）加薪（２０－２５％）－最近２年德碁業(yè)務(wù)有很大的不確定性－德碁公司前高級(jí)經(jīng)理（任職４年）張先生成為世大公司總經(jīng)理。他把自己的老部下招至麾下。張先生：領(lǐng)導(dǎo)力強(qiáng)，直接打電話留住員工 “該做 ”和 “不該做 ”的事該做的事　　　　　　　　　 　不該做的事留才戰(zhàn)略　 現(xiàn)在公司 未來(lái)公司 員 工能力培養(yǎng)： 培養(yǎng)與解雇楊 國(guó)安 教授 中歐國(guó) 際 工商學(xué)院 美國(guó)密歇根大學(xué)商學(xué)院企業(yè)對(duì)人才的需求p 業(yè)務(wù)增長(zhǎng) 飛利浦中國(guó)： 60億美元到 120億美元（ 20232023） 萬(wàn)科 :年增長(zhǎng)率 50%不從心（ 20232023） 阿里巴巴：年增長(zhǎng)率達(dá) 100%（ 20232023） 李寧： 23億人民幣到 89億人民幣（ 20232023）p 業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型 從以制造為導(dǎo)向轉(zhuǎn)為以服務(wù)為導(dǎo)向（如宏？） 從以產(chǎn)品為導(dǎo)向轉(zhuǎn)為解決方案提供者（如從金融服務(wù)機(jī)構(gòu)） 從追求低成本轉(zhuǎn)為追求創(chuàng)新 從本地轉(zhuǎn)為全球化 積極投入新的核心業(yè)務(wù)（如互聯(lián)網(wǎng)，生化科技）公司有無(wú)足夠的人才以支撐成長(zhǎng)（量的問(wèn)題）公司人才是否有合適的專業(yè)、管理、核心能力？（質(zhì)的問(wèn)題）人才培養(yǎng)戰(zhàn)略 面對(duì)公司成長(zhǎng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng) /轉(zhuǎn)型需求，公司應(yīng)如何快速、有效且系統(tǒng)地培養(yǎng)關(guān)鍵人才？1. 趕鴨子上架 邊做邊學(xué)2. 專案式計(jì)劃 加速培養(yǎng)，彌補(bǔ)人才需求缺口3. 儲(chǔ)備式供應(yīng) 不斷發(fā)覺(jué)高潛力人才（ pipeline） ,提前培養(yǎng)所需人才（ pool）GE：世界級(jí)的人才發(fā)展 (工廠 )能從上而下，建設(shè)各級(jí)層級(jí)強(qiáng)而有力的領(lǐng)導(dǎo)人才，以支持組織的轉(zhuǎn)型和成長(zhǎng) 不存在任何 CEO繼任問(wèn)題 在多個(gè)級(jí)別上建主充裕的儲(chǔ)備干部（ 3對(duì) 1） 最大的 CEO出口商GE的領(lǐng)導(dǎo)人才享用品牌價(jià)值掌握變革機(jī)遇，發(fā)動(dòng)一波又一波莪戰(zhàn)略成長(zhǎng)和轉(zhuǎn)型在 20年時(shí)間內(nèi)取得令人矚目的業(yè)績(jī)成果韋爾奇時(shí)代 GE所產(chǎn)生的 CEO公司 CEO3M Jim MerneyHome Depot Bob NardelliAlbertson’s Larry JohnstonPolaris Tom TillerTRW/Honeywell Dave CoteAlliedSignal/Honeywell Larry BossidySPX John BlystoneGeneral Dynamics Willian AndersCalpine Peter CartwrightConseco Gary WendtStanley Works John TraniPentair Randy HoganIomega Bruce AltertsonPrimedia Tome RogersGreat Lakes Chemical Mark BulrissIntuit Steve BentTerra Lycos Joanquin AgutComdisco Norman BlakeOwens Corning Glenn HinerGE20年來(lái)莪績(jī)效比較1980 2023 變化幅度（倍數(shù)）員工數(shù) 420， 000 313， 000 銷售額 US$255億 US$1299億 （ ）利潤(rùn) US$15億 US$127億 （ 11）市值 US$ US$4766億 （ 45）GE人才發(fā)展的成功秘訣 為什么 GE可以發(fā)展出如此多的世界級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者，而其它大型公司縱然投入了巨大的資源也無(wú)法做到呢？人才發(fā)展的架構(gòu)模塊高層領(lǐng)導(dǎo)的哲學(xué)和參與克羅頓維爾及培訓(xùn)項(xiàng)目 課堂之外的 “課堂 ”識(shí)別 /獲取領(lǐng)導(dǎo)人才的基礎(chǔ)架構(gòu)常見錯(cuò)誤，缺乏領(lǐng)導(dǎo)的支持與投入，缺乏基本的人力資源架構(gòu)，缺乏系統(tǒng)性的培訓(xùn)支持，與實(shí)物脫節(jié)以領(lǐng)導(dǎo)者為老師p 在 GE，教導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)是不可分割的 領(lǐng)導(dǎo)者的功能就是通過(guò)他人完成共組 改變?nèi)藗兊乃季S模式，幫助他們看到以前沒(méi)有看到的機(jī)會(huì) /危機(jī)，激勵(lì)他們采取行動(dòng)（而不是簡(jiǎn)單地發(fā)布命令，進(jìn)行控制） 韋爾奇利用在克羅頓維爾的教學(xué)發(fā)動(dòng) GE的變革p GE的領(lǐng)導(dǎo)者是通過(guò)以下途徑教導(dǎo)他人的：個(gè)人的角色模范作用：客觀務(wù)實(shí)的面對(duì)現(xiàn)實(shí)，制定對(duì)應(yīng)的戰(zhàn)略措施，促使變革執(zhí)行把每一個(gè)場(chǎng)合和機(jī)會(huì)變?yōu)楸舜藢W(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)（戰(zhàn)略計(jì)劃、預(yù)算計(jì)劃、 C會(huì)議 …… ）在教室或研討會(huì)上，分享個(gè)人經(jīng)歷和傳授重要價(jià)值觀和理念p 創(chuàng)造彼此教學(xué)相長(zhǎng)的平臺(tái)（比如：交流成功故事和最佳實(shí)踐）克羅頓維爾及 GE的培訓(xùn)體系p 克羅頓維爾是拉爾夫?？频霞{（Ralph Cordiner）早在 1956年創(chuàng)辦的（投資 4000萬(wàn)美元 /年，稅前收益的10%）p 為關(guān)鍵人才的重點(diǎn)培養(yǎng)的機(jī)會(huì)（在 C會(huì)議上提名） 主管層： MDC 高級(jí)主管層： BMC 公司領(lǐng)導(dǎo)層： EDCp 支持企業(yè)戰(zhàn)略舉措的實(shí)施 群策群力（ Workout） 最佳實(shí)踐 變革加速度（ CAP） 6西格瑪質(zhì)量體系（ 6Sigma） 其他職員 110,000專業(yè)人員 165,000高級(jí)專業(yè)人員 25,000主管層 4000高級(jí)主管層 430公司領(lǐng)導(dǎo)層 175CEO 4EDC:主管發(fā)展課程 BMC。 業(yè)務(wù)經(jīng)理課程 MDC管理發(fā)展課程初級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項(xiàng)目 入學(xué)要求 培訓(xùn)內(nèi)容HRLP:人力資源領(lǐng)導(dǎo)課程 碩士學(xué)位 課堂學(xué)習(xí) +2年工作輪崗（ 3*8月）RMLP：風(fēng)險(xiǎn)管理領(lǐng)導(dǎo)課程 碩士學(xué)位 3年以上：通常跟隨收購(gòu)項(xiàng)目的調(diào)查小組工作CLP:商務(wù)領(lǐng)導(dǎo)課程 學(xué)士學(xué)位 課堂學(xué)習(xí) +2年輪崗工作EEDP:愛(ài)迪生工程發(fā)展課程 學(xué)士學(xué)位 2年： 3次或以上的輪崗，集中于技術(shù)性職能FMP：財(cái)務(wù)管理課程 學(xué)士學(xué)位 2年或更多： 4次或以上的輪崗IMLP:信息管理領(lǐng)導(dǎo)課程 學(xué)士學(xué)位 2年： 4次輪崗OMLP:運(yùn)營(yíng)管理領(lǐng)導(dǎo)課程 學(xué)士學(xué)位 2年： 3次或以上的輪崗中層的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目 目標(biāo)群體 入學(xué)要求 培訓(xùn)高階信息管理領(lǐng)導(dǎo)課程中途進(jìn)入公司的，或具高潛力的信息管理人員IMLP課程畢業(yè) 3年以上，或者有 5年工作經(jīng)驗(yàn)的外聘人員課堂學(xué)習(xí) +在崗培訓(xùn)高階財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)課程中途進(jìn)入公司的，或具高潛力的財(cái)務(wù)管理人員GE財(cái)務(wù)管理課程（ FMP）畢業(yè) 3年以上，或者有 1年內(nèi)部工作經(jīng)驗(yàn)，加 5年外部工作經(jīng)驗(yàn)的外聘人員課堂學(xué)習(xí) +在崗培訓(xùn)公司戰(zhàn)略舉措小組（ Group）中途進(jìn)入公司的，或具有潛力成為線上管理人員的人才MBA學(xué)歷，加上曾在一流咨詢公司的工作經(jīng)驗(yàn)2至 3年分析和實(shí)施公司戰(zhàn)略舉措的鍛煉；準(zhǔn)備過(guò)渡至線上的管理工作審計(jì)專員 中途進(jìn)入公司的，或具高潛力成為總經(jīng)理的人才2年企業(yè)工作經(jīng)驗(yàn) 2到 5年的在崗培訓(xùn)和課程學(xué)習(xí)，具備審計(jì)團(tuán)隊(duì)的人際網(wǎng)絡(luò)； “不進(jìn)步即出局 ”的項(xiàng)目課堂之外的 “課堂 ”p 利用 GE多元化的業(yè)務(wù)、區(qū)域和職能來(lái)發(fā)展不同的領(lǐng)導(dǎo)技能 培養(yǎng)運(yùn)營(yíng)能力：家電或照明設(shè)備業(yè)務(wù) 培養(yǎng)掌握技術(shù)發(fā)展、收購(gòu)和全球化的能力：塑料或醫(yī)療系統(tǒng)業(yè)務(wù) 培養(yǎng)管理周期性業(yè)務(wù)的能力：運(yùn)輸系統(tǒng)、能源系統(tǒng)或飛機(jī)引擎業(yè)務(wù)p 執(zhí)行公司每二年至三年發(fā)動(dòng)的戰(zhàn)略舉措（群策群力、 CAP、 6西格瑪、全球化） 業(yè)務(wù)單位和個(gè)人都必須參與 克羅頓維爾提供 “即時(shí) ”培訓(xùn)支持 戰(zhàn)略舉措推動(dòng)的時(shí)間足夠長(zhǎng)，不僅讓人才真正能學(xué)習(xí)，而且可以看到實(shí)現(xiàn)的最終成效p 人才屬于 GE，但借給各個(gè)業(yè)務(wù)單位使用而已 。人才定期進(jìn)行跨業(yè)務(wù)單位輪崗，而不局限于一個(gè)單位 基礎(chǔ)：識(shí)別領(lǐng)導(dǎo)人才p 明確的人才甄選標(biāo)準(zhǔn) 績(jī)效、價(jià)值觀 /能力、 4Es：活力、激勵(lì)他人的力量、魅力、執(zhí)行力（Engergy,Energizing,Edge,Execution）p C會(huì)議（由正 /副董事長(zhǎng)和集團(tuán)人力資源主管共同執(zhí)行） 對(duì)管理團(tuán)隊(duì)的個(gè)人績(jī)效（根據(jù)組織結(jié)構(gòu)圖） 及整體績(jī)效（ 9格工具）進(jìn)行審核 誰(shuí)是明日之星？他們是否得到了最好的發(fā)展機(jī)會(huì)和獎(jiǎng)勵(lì)？應(yīng)否到克羅頓維爾接受培訓(xùn)？應(yīng)否分配新的任務(wù)？有否參與戰(zhàn)略舉措？ 誰(shuí)無(wú)法達(dá)到績(jī)效要求？有否實(shí)施改進(jìn)或淘汰措施 為每個(gè)關(guān)鍵崗位確認(rèn)至少個(gè)接班人“C會(huì)議 ”9格工具 總體評(píng)估（績(jī)效、價(jià)值觀、特殊技能）最拔尖的20%具有很高價(jià)值的70%最低效的10%潛力 /晉升的可能高 中等 有限接班人規(guī)劃圖職位現(xiàn)任者姓名 職稱最佳候選人直接部屬職位現(xiàn)任者接班候選人立即可接任12年可接任請(qǐng)注意職位候選人不僅限于自己?jiǎn)卧獌?nèi)淘汰低績(jī)效人員來(lái)強(qiáng)化能力p 杰克。韋爾奇對(duì) “C”級(jí)員工的做法 :解雇他們。盡快打發(fā)他們。用不著再花費(fèi)力氣地想把他們變成 A或 B級(jí)p 為什么及時(shí)解決第績(jī)效者很很重要？ 對(duì)其他人不公平：需要彌補(bǔ)他們的缺陷 對(duì)下屬不公平：阻擋了機(jī)遇，趕走了人才 對(duì)他們自己不公平：將時(shí)間浪費(fèi)在沒(méi)有前途的崗位上 沒(méi)有最好地利用你的精力和時(shí)間p 為什么多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)低績(jī)效者未能即時(shí)有效處理？ 缺少認(rèn)識(shí) 缺少勇氣 感情包袱 缺少接替人選p 應(yīng)如何進(jìn)行？ 建立公平（基于事實(shí)）及透明（低績(jī)效者了解狀況）的流程 總是先提供指導(dǎo)和改進(jìn)的機(jī)會(huì) 過(guò)程中注意對(duì)別人的尊重（沒(méi)有達(dá)到工作本身的要求） 越快越好。千萬(wàn)不要拖GE人力發(fā)展模式總結(jié)高層領(lǐng)導(dǎo)的教學(xué)相長(zhǎng)哲學(xué)l領(lǐng)導(dǎo)者的角色模范作用l利用一切機(jī)會(huì)進(jìn)行教與學(xué)l建立有利于教與學(xué)的平臺(tái) 克羅頓維爾l時(shí)間和資料大量投入l適合教導(dǎo)的時(shí)機(jī)l支持公司戰(zhàn)略舉措課堂之外的 “課堂 ”l個(gè)人的工作人派和輪崗l公司戰(zhàn)略舉措： 群策群力（ Wordout）：幾乎每個(gè)人都參與 變革加速流程（ CAP） 6西格瑪： 基礎(chǔ)：識(shí)別領(lǐng)導(dǎo)人才l領(lǐng)導(dǎo)人才的定義lC會(huì)議：識(shí)別和審核高潛力人才l去蕪流程：第 4類型領(lǐng)導(dǎo)者， C級(jí)員工反思及應(yīng)用問(wèn)題：對(duì)于下列有關(guān)貴公司人才發(fā)展體系的描述，你的同意程度如何人才發(fā)展的架構(gòu)模塊 當(dāng)前有效性（ 15分）基礎(chǔ)：我們有明確而透明的人才識(shí)別標(biāo)準(zhǔn)和流程培訓(xùn)項(xiàng)目：我們有設(shè)計(jì)完善的培訓(xùn)項(xiàng)目組合，針對(duì)不同的專業(yè)職能和不同的級(jí)別人才提供培訓(xùn)課程課堂之外的 “課堂 ”：我們通過(guò)工作任派和特殊項(xiàng)目為人才提供鍛煉機(jī)會(huì)，以提高其技能和知識(shí)高層領(lǐng)導(dǎo)的哲學(xué)和參與：我們的高層領(lǐng)導(dǎo)者銅鼓即時(shí)輔導(dǎo)、傳授和角色模范作用，親自參與和推動(dòng)人才培育總結(jié)與學(xué)習(xí)要點(diǎn)問(wèn)題：要獲取所需的組織能力，我們需要擁有怎么樣的人才？+員工核心能力（專業(yè) +核心）能力審核外聘內(nèi)訓(xùn)留才解雇外借l員工能力模型有助于確定公司需要怎么樣的人才來(lái)實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略和組織能力l根據(jù)能力差距，公司通過(guò)對(duì)人才的引進(jìn)、提拔、解雇及調(diào)動(dòng)等過(guò)程有系統(tǒng)地培養(yǎng)員工能力l公司的外聘方法可以通過(guò)改進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)制度、尋找、篩選及鞏固等步驟來(lái)提高找對(duì)人才的命中率l公司的留才方法可以通過(guò)改善當(dāng)前的工作滿意度、未來(lái)發(fā)現(xiàn)機(jī)遇以及轉(zhuǎn)換成本等方面努力l公司的人才培育，需要明確和清楚的人才甄選機(jī)制，結(jié)合系統(tǒng)的培訓(xùn)項(xiàng)目和工作上的實(shí)踐鍛煉，并油高層領(lǐng)導(dǎo)積極參與和推動(dòng)l要保持組織活力，人才 ”解雇 “是必要的第 三 天Day Three塑造 員 工思 維 模式楊 國(guó)安 教授中歐國(guó)