【正文】 2每輛汽車成本 高于日本 30% 與日本相同單位生產率 （ GM： ）GM質量審計 120125 135140 （ GM： 125130） 消費者滿意度報告 （ GM： ）從 NUMMI的扭虧為盈經驗中，你獲得什么啟發(fā)？NUMMI的員工治理模式無裁員政策嚴格甄選和定崗 扁平式團隊型組織持續(xù)培訓 簡化的工作分類平等獎勵結構 信心共享合作的勞動關系以人為本信任和尊重平等高度參與團隊合作企業(yè)業(yè)績n 20年的卓越經營業(yè)績。 2023年，該廠仍是美國汽車行業(yè)以及通用汽車旗下生產率最高、生產質量最好的工廠n NUMMI（ 2023） 有 5200雇員（其中 4300名工會員工） 生產率： 73輛 /工人（相比土星和別克工廠的 50輛 /工人） 獲得多項汽車和工廠質量獎 員工提出 18， 000建議 ‘其中 94%被采納。超過 70%的員工獻計獻策，公司共頒發(fā)＄ 250萬美元提案獎金n 通用汽車（ 2023） 汽車制造業(yè)仍然不佳。 2023第一季度虧損美金＄ 11億元 市值：美金＄ 150億元 = US ＄ 110億（汽車財務） （美國商業(yè)周刊 2023/5/2） + US ＄ 80億（汽車按揭） + US ＄ 30億（汽車保險） US ＄ 70億（汽車制造）員工治理模式的演變控制（ Control）專業(yè) /分工（ Specialization）規(guī)模（ Size/Scale）共享（ Contribution）整合 /綜效 (Integration/Synergy)速度 (Speed)何謂無邊界組織n 邊界意味者障礙，使人員、流程、信息 以及想法不能順暢整合n 不管是何種組織設計（職能型、區(qū)域型、或是產品型），邊界總是存在于組織內n 三種邊界類型： 垂直 （層級、等級） 水平 （職能部門、產品線單位、區(qū)域單位） 外部 （供應商、客戶） 對于理清權責、專注和專業(yè)分工來說，邊界是必要的無邊界組織的改進重點n 從企業(yè)的角度來看，我們的組織邊界是否合理：（層級、等級、職能部門、產品線單位、區(qū)域單位）？（能否容易進行跨邊界的想法、人員、工作、及資源的傳遞或共享）？杰克 ?韋爾奇領導下的 GE改革1980’s 1990‘s第一或第二 第一或第二整頓、關閉、出售 速度、簡潔、自信業(yè)務競爭力 組織 /人才競爭力業(yè)務組合 無邊界 結果：世界最有價值公司 杰克。韋爾奇被譽為 “世界 CEO” 杰克 ?韋爾奇對無邊界組織的看法 “無邊界行為是當今 GE的靈魂 …… 人們似乎總是愿意在自己和他人之間樹立層級和隔墻 …… 這些隔墻約束了人的行動，遏制了創(chuàng)造力，浪費了時間，限制了視野，扼殺了夢想，更重要的是降低了效率 …… 我們所面臨的挑戰(zhàn)是削弱，并最終摧毀擋在我們之間以及我們與外部世界之間的這些隔墻和障礙。 ” 1993年致全體股東的信90年代 GE的變革高強度低官僚作風 時間文化變革l速度l簡化l自信 水平 外部 水平水平外部垂直六西格瑪質量使客戶陳偉贏家速度與全球化：速度與全球化：快速市場情報、新產品開發(fā)變革流程：變革加速流程改進：不斷改進、再造生產率 /最佳實踐：面向 GE之外的世界群策群力 /市鎮(zhèn)會議：授權、改變官僚作風、行動減少垂直邊界n 目的：充分發(fā)揮各層級員工的貢獻，激勵平凡員工創(chuàng)造非凡業(yè)績n 思考問題：員工需要什么的資源和環(huán)境去充分發(fā)揮所長？n 設計原則：這四大元素必須平衡和整體性調整減少垂直邊界四大元素1234568910712346758910權責 信息 能力 激勵理念：員工是競爭優(yōu)勢源頭減少垂直邊界：激勵平凡員工創(chuàng)造非凡業(yè)績優(yōu)先滿足客戶需要＄ 2023授權金額客制化服務客戶不滿嚴格篩選到職及在職培訓五星級員工獎及時獎勵卓越客戶服務 滿意度： 97% 忠誠度： 95%1234567891012345678910權責 信息 能力 激勵反省與應用，員工在貴公司的競爭優(yōu)勢中發(fā)揮什么作用？1 2 3 4 5政策對抗者 競爭負累者 被動參與者 積極貢獻者 優(yōu)勢創(chuàng)造者？如何改善？原因如何？如何改善？1234567891012345678910權責 信息 能力 激勵理念：員工是競爭優(yōu)勢源頭減少水平邊界※ 目的：通過重要流程端到端的整合，或各單位間綜效的發(fā)揮， 強化組織能力※ 重要流程的端到端整合（例子） 產品開發(fā)流程（豐田） 訂單交付流程（戴爾） 客戶服務流程（海爾）※ 發(fā)揮各單位間的綜效（例子） 專業(yè)知識（麥肯錫） 客戶關系（花旗） 核心技術 （ 3M） 獲利商機（迪斯尼）※ 思考問題：如何促使跨部門或單位間的協(xié)作，強化組織能 力？案例研究：宏碁全球運作的挑戰(zhàn)？ 90年代后期這組織架構面臨什么問題？案例：宏碁全球運作的挑戰(zhàn)產品開發(fā) /管理（品牌事業(yè)單位）研發(fā)和生產（戰(zhàn)略事業(yè)單位）銷售服務（地區(qū)事業(yè)單位）產品的全球營收產品的全球獲利產品的全球占有率生產制造的總營收生產制造的總獲利（品牌 +代工）地區(qū)的總營收地區(qū)的總獲利地區(qū)的占有率○內部爭論：轉移價、誰的錯誤○彼此抱怨、互不信任減少水平邊界：強化產品競爭力（講義）全球經營委員會季度會議、每月視像會議每星期的銷售預測每天全球銷售數(shù)據庫公開總部成本結構人才短期跨區(qū)輪調成功模式復制PBU成本中心 /RBU利潤中心一致的端到端績效指標季獎金： 40%整體績效獎金以 Acer股票發(fā)放權責信息能力激勵產品開發(fā)全球營銷庫存管理單位 單位 單位基本理念：利益共同體、客戶優(yōu)先減少水平邊界四大因素（講義）權責信息能力激勵端到端整合單位間綜效單位 單位 單位基本理念：利益共同體、客戶優(yōu)先減少水平邊界：發(fā)揮全球專業(yè)知識（講義）地區(qū)架構外加上行業(yè)組織和專業(yè)咨詢組織客戶服務數(shù)據庫（ FPN）專業(yè)知識庫（ PDN）人才數(shù)據庫（ KRD）人才屬于公司，但各有專注項目由各地人才組成的虛擬團隊完成合伙人評選標準大家必需互相才能成功權責信息能力激勵全球專業(yè)能力客戶解決方案基本理念：利益共同體、客戶優(yōu)先地區(qū) 地區(qū) 地區(qū)反省與應用權責信息能力激勵端到端整合單位間綜效基本理念：利益共同體、客戶優(yōu)先單位 單位 單位，貴公司有關部門或單位的協(xié)作程度如何？1 2 3 4 5過度內耗 各自為政 不穩(wěn)定合作 穩(wěn)定合作 發(fā)揮綜效優(yōu)勢 麥肯錫3MGE迪斯尼？如何改善？總結和學習要點※ 問題：要建立所需的組織能力，公司應提供怎么樣的員工治理環(huán)境？ /思維模式及企業(yè)業(yè)績有重大影響（如NUMMI）、快速改變、客戶要求日高情況下，組織必須以員工貢獻、整合、速度作為新的設計標準，激勵平凡員工創(chuàng)造非凡業(yè)績，或各單位間綜效的發(fā)揮，強化組織能力：權責、能力、信息、及激勵過去三天的重點員工思維模式員工能力組織能力員工治理方式戰(zhàn)略附錄 1： GE領導力 /真實性。：為自己的錯誤承擔責任。 GE行為道德規(guī)格的公司政策。受信于人。 /無邊界，在傳統(tǒng)邊界之間共享信息，并樂于接受新思想。 /宣傳團隊愿景和目標的共同所有權。：鼓勵冒險和無邊界行為。，傾聽各方意見。 /速度、有效的變革。將變革視為機遇。，提出新的更為有效的工作方法。 /避免 /消除 “官僚作風 ”，追求簡練、明確。 /敏感性，愿意組建多元化 /全球性團隊。以前瞻性眼光尋求全球性知識。 /質量至上，將客戶滿意度，包括內部客戶，列為重中之重。 /服務的交付質量。，在公司內部建立服務思維模式。 /專業(yè)技能 /智慧 /技術知識和專業(yè)技能。保持學習興趣。 /多文化意識，體現(xiàn)廣泛的業(yè)務知識 /視角。充分發(fā)揮人的聰明才智。，抓住復雜問題的本質，并提出行動方案。、易懂、以客戶為導向的愿景 /目標。，能拓展視野，激發(fā)想象力。影響他人想法。以身作則。，以反映影響企業(yè)發(fā)展的持續(xù)、快速的變化。 /投入，實現(xiàn)企業(yè)目標。 /自信，支持信念、思想和共事者。、有同情心，并愿意作出困難的決策。，避免給環(huán)境造成破壞。 /授權；提供指導和反饋意見，幫助團隊成員充分發(fā)揮潛能。；授權團隊成員，實現(xiàn)工作效率最大化。自己也是團隊成員之一。營造積極 /有趣的工作環(huán)境。（文化、種族、性別），以實現(xiàn)企業(yè)的成功。 /影響、坦誠、清晰、完整、前后一致的交流 歡迎意見 /異議。，探索新思想。、職能部門、以及層級之間的障礙，建立有益的關系。