我國零售銀行網(wǎng)點發(fā)展特點與展望(編輯修改稿)
2025-01-22 03:08 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 它的商業(yè)目標(biāo) 平衡記分卡運(yùn)用舉例 某外資銀行平衡記分卡運(yùn)用舉例 銀行的戰(zhàn)略目標(biāo) 記分卡測量指標(biāo) 財務(wù) 提高回報 收入來源多元化 每種渠道的交易成本 每類客戶群的收入組合 客戶 提高客戶滿意度 提高客戶忠誠度 客戶滿意度評級 每類客戶群的留存率 內(nèi)部流程 交叉銷售理財產(chǎn)品 把客戶轉(zhuǎn)移至有利潤的渠道 最小化運(yùn)營中的問題 提供響應(yīng)服務(wù) 交叉銷售率 渠道組合的變化 對客戶有影響的服務(wù)錯誤 客戶請求響應(yīng)時間 學(xué)習(xí)與成長 發(fā)展關(guān)鍵技能 提供戰(zhàn)略信息 與個人目標(biāo)一致 關(guān)鍵技能培訓(xùn)百分比 可獲取信息與請求比率 員工滿意率和留存率 零售銀行發(fā)展目標(biāo)的變遷 ? 以前，收入增長是銀行唯一關(guān)心的目標(biāo) ? 今天，風(fēng)險管理、降低收入的波動性、減少不可預(yù)期的損失成為更多被強(qiáng)調(diào)的目標(biāo) ? 國際組織和監(jiān)管部門的法律法規(guī)設(shè)定了最低的合規(guī)目標(biāo)，例如 資本充足率 ? 中國的商業(yè)銀行發(fā)展初期， 客戶數(shù)量的增長往往是他們最感興趣的目標(biāo)，而現(xiàn)在，更多的銀行（尤其是國有大型銀行）開始關(guān)注 提高單個客戶的貢獻(xiàn)度 零售銀行發(fā)展目標(biāo)的變遷 不同銀行零售業(yè)務(wù)的目標(biāo)差異 據(jù)中國人民銀行營業(yè)管理部完成的一項關(guān)于北京地區(qū)中資銀行個人理財業(yè)務(wù)和理財產(chǎn)品發(fā)展情況調(diào)研報告，從人民幣存款的市場份額看，國有四大行占 2/3， 11家股份制銀行僅為 1/3；但從人民幣理財產(chǎn)品的份額看，四大國有商業(yè)銀行在人民幣理財產(chǎn)品市場中僅占 ％ 的份額，而 ％ 的人民幣理財產(chǎn)品出自其他 11家股份制商業(yè)銀行。 測量指標(biāo)的選擇和設(shè)計（舉例） ? 市場占有成長率 計算方法：當(dāng)前市場占有率 /前一階段市場占有率 透露信息：市場營銷效率指標(biāo) 測量頻率：每季度 ? 客戶流失率 計算方法 : 流失的帳戶數(shù)量 /全部開戶數(shù)量 透露信息 : 業(yè)務(wù)風(fēng)險指標(biāo) 測量頻率：每季度 ? 大客戶比率 計算方法 : 占收入 70% 以上的客戶數(shù) / 全部開戶數(shù)透露信息 : 業(yè)務(wù)風(fēng)險指標(biāo) 測量頻率 : 每季度 零售銀行支行管理者的職責(zé) ? 正確理解上級部門分解下來的財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)意義 ? 把財務(wù)指標(biāo)轉(zhuǎn)化為更多的過程指標(biāo)（也有專家稱之為“代理”指標(biāo)），并與員工的業(yè)績考核相結(jié)合 ? 對于被賦予更多決策權(quán)的支行，支行管理者需要像 CEO一樣建立和設(shè)計平衡記分卡 ? 對于主要承擔(dān)客戶服務(wù)職能的支行，支行管理者的平衡記分卡更像客戶服務(wù)部總經(jīng)理 運(yùn)用“因果圖”設(shè)計過程指標(biāo) 推進(jìn)網(wǎng)點 轉(zhuǎn)型進(jìn)程 物理環(huán)境 面積、結(jié)構(gòu) 改造實施、搬遷 網(wǎng)點布局 投資 督導(dǎo)工作 臨時抽調(diào) 其他工作 壓力 督導(dǎo)數(shù)量 方法的限制 人員投入 人員緊張 人員使用需優(yōu)化 重要人員流失 不夠重視 人員素質(zhì) 轉(zhuǎn)型項目實施環(huán)境 部分支行 忽視零售業(yè)務(wù) 綜合網(wǎng)點面臨 的客觀問題 培訓(xùn)的效果 系統(tǒng)問題 多項任務(wù)的壓力 日常 工作壓力 多條線管理 配套制度問題 各種 考核指標(biāo) 減員增效 自助機(jī)具故障 各種緊急任務(wù) 項目與經(jīng)營的結(jié)合 整體的變革管理 ? 支行管理者需要培訓(xùn)員工理解企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)以及不同的目標(biāo)之間如何互相影響 ? 員工的績效評估標(biāo)準(zhǔn)由不同類別的 KPI構(gòu)成，包括財務(wù)，客戶，流程，成長與創(chuàng)新 ? 不同職務(wù)的員工每個類別 KPI的權(quán)重不同；不同職務(wù)的員工運(yùn)用不同的 KPI組合來評估 ? 任何業(yè)績評估系統(tǒng)只有在理解和認(rèn)同的基礎(chǔ)上才能取得成效，平衡記分卡的理念和方法有助于培養(yǎng)這種理解和認(rèn)同 零售銀行支行管理者的職責(zé) ? 以目標(biāo)為導(dǎo)向，能夠運(yùn)用數(shù)據(jù)分析為高層管理者提供意見以提高 KPI ? 能夠運(yùn)用數(shù)據(jù)分析與團(tuán)隊成員或其他部門進(jìn)行有效的溝通 ? 擁有優(yōu)秀的人際關(guān)系處理和溝通技巧，善于啟發(fā)、培訓(xùn)和激勵他人 ? 與客戶建立和維持有效的關(guān)系，通過與客戶關(guān)系經(jīng)理一起拜訪客戶來進(jìn)行現(xiàn)場培訓(xùn)，不斷觀察并理解客戶的需求變化趨勢 零售銀行支行管理者的職責(zé) 產(chǎn)品經(jīng)理 客戶關(guān)系經(jīng)理 客戶關(guān)系經(jīng)理 客戶關(guān)系經(jīng)理 銷售人員 銷售人員 零售銀行銷售團(tuán)隊的典型架構(gòu) 銷售線索 /目標(biāo) 客戶挖掘 銷售人員 信件 /傳真 / 電子郵件 … 電話追蹤 客戶關(guān)系經(jīng)理：面對面交談 成交 /不成交 零售銀行銷售團(tuán)隊的組織流程 怎樣培養(yǎng)、考核及激勵銷售團(tuán)隊 理財營銷人才需要具備哪些素質(zhì) ? Knowledge 知識 ? Attitude 態(tài)度 ? Skill 技能 ? Habit 習(xí)慣 招聘天生的理財營銷人才 ? X因素 ? 優(yōu)秀的人際溝通能力 ? 強(qiáng)烈的渴望成功的內(nèi)在驅(qū)動力 ? 追求超越一般標(biāo)準(zhǔn)的個人特質(zhì) ? 關(guān)注創(chuàng)造銷售收入與客戶關(guān)系 ? 自信的談判者和有效的銷售者 ? 能夠不斷適應(yīng)變化的彈性 ? 樂觀積極的性格 理財營銷人才的招聘和選擇 D型 領(lǐng)導(dǎo)型： 直接與果斷。 D型個體有強(qiáng)烈的意愿和想法去接受挑戰(zhàn)，行動，并獲得即時的效果。 I型 影響型： 樂觀與外向。 I型個體喜歡參與團(tuán)隊協(xié)作，分享
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