【文章內(nèi)容簡介】 ； ? ——現(xiàn)在利用的銷售商有較高的利潤。 49 ? 五、后向一體化戰(zhàn)略的適用準則 ? ——企業(yè)利用當前的供應商成本高、不可靠、不能滿足企業(yè)的供應需求； ? ——供應商數(shù)量少且需方競爭者數(shù)量多； ? ——企業(yè)所參與競爭的產(chǎn)業(yè)正在快速增長； ? ——企業(yè)具備自己生產(chǎn)原材料所需要的資金和人力資源； ? ——原材料價格和供應的穩(wěn)定性至關重要時； ? ——現(xiàn)在利用的供應商有較高的利潤。 50 ? 六、橫向一體化戰(zhàn)略的適用準則 ? ——在政策允許的前提下，企業(yè)可以獲得一定程度的壟斷； ? ——企業(yè)在一個成長的產(chǎn)業(yè)中進行競爭； ? ——規(guī)模的擴大可以提供很大競爭優(yōu)勢； ? ——企業(yè)具有成功管理更大的企業(yè)所需要的資金和人力資源； ? ——競爭者由于缺乏管理經(jīng)驗或特定資源而停滯不前。 51 一體化戰(zhàn)略的關鍵點 ? 一體化，特別是縱向一體化是企業(yè)確定最佳經(jīng)營范圍時要涉及的核心問題之一。它主要涉及“交易費用”在決定企業(yè)邊界以及企業(yè)內(nèi)、外部關系時的作用。 52 一體化戰(zhàn)略的利益 ? 聯(lián)合作業(yè) ? 內(nèi)部控制和協(xié)調(diào) ? 避免市場交易 ? 信息處理 ? 合理避稅及避規(guī) ? 有利于新技術(shù)、新工藝的開發(fā) ? 抵消討價還價能力和投入成本失真 ? 提高進入壁壘 53 一體化戰(zhàn)略的風險 ? 可能會增加經(jīng)營風險 ? 提高企業(yè)退出壁壘 ? 會弱化對某些部門和單位的激勵 54 ? 七、集中多元經(jīng)營戰(zhàn)略的適用準則 ? ——企業(yè)參與競爭的產(chǎn)業(yè)屬于零增長或慢增長的產(chǎn)業(yè)； ? ——增加新的但卻相關的產(chǎn)品將會顯著地促進現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售； ? ——企業(yè)能夠以有高度競爭力的價格提供新的、相關的產(chǎn)品； ? ——新的、但相關的產(chǎn)品可以彌補企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)周期的波動； ? ——企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品正處于衰退階段； ? ——企業(yè)擁有強有力的管理隊伍。 55 ? 八、混合多元經(jīng)營戰(zhàn)略的適用準則 ? ——企業(yè)的主營產(chǎn)業(yè)正經(jīng)歷著銷售額和盈利的下降； ? ——企業(yè)擁有在新產(chǎn)業(yè)成功競爭所需要的資金和管理人才； ? ——企業(yè)有機會收購一個不相關的但卻有良好投資機會的企業(yè)； ? ——收購和被收購企業(yè)間目前已存在資金上的融合； ? ——企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的市場已經(jīng)飽和。 56 ? 九、橫向多元經(jīng)營戰(zhàn)略的適用準則 ? ——通過增加新的、不相關的產(chǎn)品，企業(yè)從現(xiàn)有產(chǎn)品中得到的利潤可增加； ? ——企業(yè)參與競爭的產(chǎn)業(yè)屬于高度競爭或停止增長的產(chǎn)業(yè)； ? ——企業(yè)可利用現(xiàn)有銷售渠道向現(xiàn)有用戶銷售新產(chǎn)品； ? ——新產(chǎn)品的銷售波動周期與企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的波動周期可以互補。 57 ? 十、合資經(jīng)營戰(zhàn)略的適用準則 ? ——私人公司與公眾公司組建合資企業(yè)； ? ——本國公司與外國公司組建合資企業(yè)； ? ——合資雙方或多方可以很好地進行優(yōu)勢互補； ? ——投資項目具有很大的盈利潛力，但需要大量的資源并有很大的風險； ? ——兩家或多家小企業(yè)難以同大公司競爭； ? ——存在迅速采用某種新技術(shù)的需要。 58 ? 十一、收縮戰(zhàn)略的適用準則 ? ——企業(yè)具有明顯而獨特的競爭力，但在一定時期內(nèi)沒能做到持續(xù)地實現(xiàn)企業(yè)目標； ? ——企業(yè)在特定產(chǎn)業(yè)的競爭中屬于弱者； ? ——企業(yè)受低效率、低盈利、低士氣的困撓，并受股東要求改進業(yè)績的壓力； ? ——企業(yè)長時間內(nèi)未能抓住機遇、回避威脅、發(fā)揮優(yōu)勢、克服弱點； ? ——企業(yè)已經(jīng)非常迅速地發(fā)展成為大型企業(yè)，從而需要大規(guī)模的改組。 59 ? 十二、剝離戰(zhàn)略的適用準則 ? ——企業(yè)已采取了收縮戰(zhàn)略但沒能做到改善經(jīng)營； ? ——分公司為保持競爭力而需要投入的資源超出了公司的能力； ? ——分公司的失利使公司整體業(yè)績不佳； ? ——分公司與其他公司組織不相適宜； ? ——企業(yè)急需大筆資金而有不能從其他合理途徑得到這些資金； ? ——政府反壟斷措施已對企業(yè)構(gòu)成威脅。 60 ? 十三、清算戰(zhàn)略的適用準則 ? ——公司已采取了收縮戰(zhàn)略和剝離戰(zhàn)略，但均未成功； ? ——公司除清算外的唯一選擇是破產(chǎn)； ? ——公司股東可通過出售企業(yè)資產(chǎn)而將損失降至最小。 61 第三節(jié) 戰(zhàn)略選擇的方法 ? 一、戰(zhàn)略制定的綜合框架 ? 二、匹配階段（ Matching stage） ? 三、決策階段（ Dicision stage） 62 一、戰(zhàn)略制定的綜合框架 ? 信息輸入階段（ Input stage） ? 概括制定戰(zhàn)略所需要輸入的基本信息。 ? 內(nèi)容包括：企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定、企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境（外部環(huán)境）分析、企業(yè)內(nèi)部條件分析等。 ? 使用方法：外部因素評價矩陣（ EFE矩陣）、內(nèi)部因素評價矩陣（ IFE矩陣）、競爭態(tài)勢矩陣（ CPM矩陣）等。 63 匹配階段（ Matching stage） ? 將關鍵內(nèi)部及外部因素進行排列而集中進行可行備選戰(zhàn)略的制定。 ? 使用方法：威脅 —機會 —弱點 —優(yōu)勢矩陣（ STOW矩陣）、戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（ SPACE矩陣）、波士頓咨詢集團矩陣（ BCG矩陣）、內(nèi)部 —外部矩陣（ IE矩陣）、大戰(zhàn)略矩陣（ GSM矩陣）。 64 決策階段（ Dicision stage） ? 對第二階段認定的可行備選戰(zhàn)略進行客觀評價。 ? 使用方法：定量戰(zhàn)略計劃矩陣（ QSPM矩陣）。 65 二、戰(zhàn)略選擇的匹配階段 （戰(zhàn)略分析與選擇的方法） ? 威脅 —機會 —弱點 —優(yōu)勢矩陣 (STOW矩陣 ) ? 戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（ SPACE矩陣） ? 波士頓咨詢集團矩陣（ BCG矩陣） ? 內(nèi)部 —外部矩陣（ IE矩陣） ? 大戰(zhàn)略矩陣（ GSM矩陣） 66 ? 依靠在輸入階段得到的信息而將外部機會和威脅與內(nèi)部優(yōu)勢和弱點進行匹配。將外部與內(nèi)部的重要因素相匹配是有效建立備選戰(zhàn)略的關鍵。 67 ? 關鍵內(nèi)部因素 關鍵外部因素 所得戰(zhàn)略 ? 能力過剩 有線電視產(chǎn)業(yè) 20% 收購有線 (內(nèi)部優(yōu)勢 ) 的年增長率 (外部機會 ) 電視公司 ? 能力不足 兩家國外競爭者 收購競爭者設施 (內(nèi)部弱點 ) 退出本產(chǎn)業(yè) (外部機會 ) (橫向一體化 ) ? 較強的研究 青少年人數(shù)的減少 為成年人開發(fā) 開發(fā)能力 (外部威脅 ) 新產(chǎn)品 (內(nèi)部優(yōu)勢 ) ? 雇員士氣低下 工會活動加強 提供新的 (內(nèi)部弱點 ) (外部威脅 ) 雇員福利 68 威脅 —機會 —弱點 —優(yōu)勢矩陣 (STOW矩陣 ) ? (threatsopportunitiesweaknessesstrengths matrix) 69 ? 優(yōu)勢 —機會戰(zhàn)略（ SO戰(zhàn)略） 發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢而利用企業(yè)外部機會的戰(zhàn)略。 ? 弱點 —機會戰(zhàn)略（ WO戰(zhàn)略） 通過利用外部機會來彌補內(nèi)部弱點。 ? 優(yōu)勢 —威脅戰(zhàn)略（ ST戰(zhàn)略） 利用本企業(yè)的優(yōu)勢回避或減輕外部威脅的影響。 ? 弱點 —威脅戰(zhàn)略（ WT戰(zhàn)略） 旨在減少內(nèi)部弱點同時回避外部環(huán)境威脅的防御性技術(shù)。 70 優(yōu)勢 —S 弱點 —W 列出優(yōu)勢 列出弱點 機會 —O SO戰(zhàn)略 WO戰(zhàn)略 發(fā)揮優(yōu)勢 利用機會 列出機會 利用機會 克服弱點 威脅 —T ST戰(zhàn)略 WT戰(zhàn)略 利用優(yōu)勢 減少弱點 列出威脅 回避威脅 回避威脅 71 優(yōu)勢 —S