【文章內(nèi)容簡介】 造技術特色戰(zhàn)略? 可行性條件– 產(chǎn)品的特色必須得到市場的認可 (區(qū)別并不意味著 特色 )– 公司產(chǎn)品的特點必須得到下列因素的保護 ， 換句話說，必須不易模仿 :? 產(chǎn)權? 無形資產(chǎn)? 商標品牌? 例如 :Coke（ 可口可樂）、 Volvo（ 沃爾沃）、 BMW（ 寶馬）、HarleyDavidson(哈里 戴為森）特色戰(zhàn)略在 什么情況下具有吸引力 ?什么情況下具有吸引力 ?? 已經(jīng)由其他公司開發(fā)的重大規(guī)模和知識經(jīng)濟 市場部門價格敏感度較低 (即高利潤 ) 產(chǎn)品的性質(zhì) :?經(jīng)驗產(chǎn)品 (在購買和使用之前，難以了解該產(chǎn)品的質(zhì)量 ； 聲譽、 信譽 )。?難以觀察的產(chǎn)品 (不易形成對某產(chǎn)品的精確判斷 。 買方需要學習 )。一般實施原則? 零件和材料的質(zhì)量 ? 通過靈活的跨部門小組快速開發(fā)新產(chǎn)品? 強調(diào)產(chǎn)品形象? 產(chǎn)品定制化? 加強售后服務 但 不忽視成本競爭優(yōu)勢的推動因素產(chǎn)品 /市場范圍 行動系統(tǒng)核心能力適應利用通過 范圍 、 行動系統(tǒng) 和 核心能力的 緊密連接 產(chǎn) 生競爭優(yōu)勢 。利潤 P C買方盈余B P成本C利益成本什么是業(yè)務系統(tǒng) ?將公司的價值創(chuàng)造行動與為客戶提供的價值相連接的整套關系業(yè)務系統(tǒng)由兩個因素組成 ： 價值表述系列 : 客戶能夠從公司得到什么？? 價值創(chuàng)造系列 : 公司為創(chuàng)造和向客戶提供價值而實施的各種內(nèi)部和外部行動 (又稱價值鏈) 設計 操作 營銷綜合管理?功能? 相關質(zhì)量? 時間? 成本? 定制? 覆蓋面? 感知形象? 創(chuàng)新? .............................客戶價值 價值創(chuàng)造系列價值表述產(chǎn)品設計 操作 營銷服務美國西南航空公司的 業(yè)務系統(tǒng) ? 頻繁? 方便? 票價低?可靠性高?價格低價值表述頻繁的短途旅客短程拉動 ,點對點中等城市和二類機場之間的航線 有限的乘客服務頻繁、可靠的起飛安排標準化的737飛機機群無餐飲無座位分配無行李轉運飛機利用率高有限利用旅行社自動售票機靈活的聯(lián)運合同員工持股率高員工報酬高能力?周轉快速? 低成本? 好形象? 創(chuàng)造性的業(yè)務設計? 可靠而簡潔的服務西南航空公司的平衡不同活動的要求西南航空公司 = %大陸航空公司 = 0%航空公司 = %? 市場回報 = 標準普爾 500 (10 年平均 ) = %(股票市場 )? 無風險回報 = 美國國庫券 (19871997) 年平均利率 = %(總投資回報率： 198797)西南航空公司創(chuàng)造了高于其他航空公司和美國工業(yè)的價值率競爭優(yōu)勢始終面臨挑戰(zhàn)? 由于競爭者試圖模仿或創(chuàng)新? 由于客戶需求的變化? 由于規(guī)則的改變? 由于技術的變革成功的競爭者不能依賴他們現(xiàn)有的地位? 他們不安于現(xiàn)狀? 他們必須永遠尋找新的價值概念? 他們必須挑戰(zhàn)現(xiàn)有的戰(zhàn)略設想IA/CA 36如何持續(xù)發(fā)展您的競爭優(yōu)勢 ?如何維持競爭優(yōu)勢柴少青 教授沃頓商學院、黃海戰(zhàn)略創(chuàng)始人競爭優(yōu)勢的推動因素產(chǎn)品 /市場范圍 行動系統(tǒng)核心能力適應利用通過 范圍 、 行動系統(tǒng) 和 核心能力的 緊密連接 產(chǎn) 生競爭優(yōu)勢 。利潤 P C買方盈余B P成本C利益成本基于資源的競爭力理論? 企業(yè)是資源的集合（ bundlesofresourcesandcapabilities）? 資源包括有形資源和無形? 資源不等于競爭能力：資源是生產(chǎn)過程的投入；競爭力是有效利用資源的能力? 競爭力依賴于資源的獨特性企業(yè)資源清單? 有形資源：金融資源（資金，融資能力等）物質(zhì)資源（地理位置，原材料，設備等）? 無形資源：自主技術產(chǎn)權（如專利，牌權，商業(yè)秘密）信譽 11：客戶關系，與供貨商的關系質(zhì)量企業(yè)文化政府關系人力資源：技能，激勵，忠誠度從資源到競爭優(yōu)勢資源的獨特性? 偷不去（不可模仿性 :產(chǎn)品與工藝不同）? 買不來（不可交易性）（明星不再是北影的競爭優(yōu)勢）? 拆不開（資源的互補性） (firmspecificassets)? 帶不走（資源屬于企業(yè)而不是個人）張維迎教授戰(zhàn)略 行業(yè)的關鍵成功因素競爭優(yōu)勢組織能力 資源有形的 無形的 人 ? 資金方面? 實物方面? 技術? 聲譽? 文化? 技能／技術訣竅? 溝通和協(xié)作能力? 動機資源、能力和競爭優(yōu)勢之間的聯(lián)系“能力或核心能力指的是一家公司相對于其它公司，了解一種特定的生產(chǎn)活動的能力 ”1948 1950 1955 1960 1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995組建本田汽車公司50cc 2沖程發(fā)動機4 沖程發(fā)動機405cc汽車發(fā)動機相關產(chǎn)品：耕作機械、船用發(fā)動機、發(fā)電機、泵、鏈鋸等第一個產(chǎn)品：自行車用即夾即用式發(fā)動機50ccsupercub發(fā)動機N360 微型汽車1000ccGoldwing旅游用摩托車Acura 汽車部本田汽車的發(fā)展過程精密機械 精密光學 儀器微電子35mm SLR照相機緊湊式 Fashion照相機EOS 自動對焦照相機數(shù)字式照相機電視攝像機普通紙復印機彩色復印機彩色激光復印機 激光復印機基本傳真激光傳真 掩模對準器激態(tài)原子激光對準器 分擋對準器 噴墨打印機激光打印機 彩色視頻打印機計算器筆記本電腦佳能： 產(chǎn)品和核心技術能力核心能力的兩面性高度可持續(xù)性(競爭對手難以模仿 )低轉移性(公司本身很難在新的環(huán)境下復制自己 )最有價值的能力 最難轉移。核心能力 : 復雜 內(nèi)在性 公司特征 嵌入行動系統(tǒng) 通過組織傳遞找講師 中國最大的培訓講師選聘平臺 核心能力轉移中的難點舉例：歐洲的林肯電氣“危機的根本原因是包括我在內(nèi)的林肯領導者對公司 能力和體制日益增長的過度自信。我們一直在夸耀 我們獨特的文化和激勵機制，以及對公司忠誠、有技能的員工是林肯競爭優(yōu)勢的主要來源。 我們假設 激勵機制和文化能轉移到海外，能快速培訓出相同 素質(zhì)的員工。 ”DonaldHasting, 林肯的前任 CEO（ 1999年 56月份的 HBR）找講師 中國最大的培訓講師選聘平臺 避免核心能力的僵化— 居住了 120年，你愿意從房 — 我們必須愿意拆開今天正在子里搬出來嗎？我們在這個公 做的事情，以便將來成功。 這司也有 112年的 “儲藏室和閣 與人類的本性背道而馳，但你樓 ”。我們想把它們都清掃出 們必須愿意分解目前仍在運轉來，重新開始整個的游戲。 的業(yè)務。JackWelch通用電氣的 CEOLewisPlattHewlettPackard的 CEO“經(jīng)理人員的重要職責就是：定期重新思考業(yè)務體系，在頭腦中拆分它們，從頭、從零開始，來進行一次訓練有素的拆分和重構這些業(yè)務的心理過程。 ”K.Ohmae,來自知識的源泉， LeonardBarton資源與能力分析框架戰(zhàn)略持續(xù)競爭優(yōu)勢的潛力能力資源1. 確定公司的資源，找出與競爭對手相比的優(yōu)缺點。 2. 確定公司的能力。 (公司能做什么 ?)3. 從創(chuàng)造、保持和開發(fā)競爭優(yōu)勢的潛力 等方面評估資源 /能力的投入 /產(chǎn)出潛能 4. 針對外部機會選擇最能開發(fā)公司能力 的戰(zhàn)略5. 確定需要填補的資源空缺 。 投資于公司資源庫的補充和擴大。杰出業(yè)績的兩個主要來源競爭優(yōu)勢相對于競爭對手創(chuàng)造的價值行業(yè)結構 /