戰(zhàn)略--企業(yè)家的三大問題(編輯修改稿)
2025-01-19 18:39 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 )。一般實施原則? 零件和材料的質(zhì)量 ? 通過靈活的跨部門小組快速開發(fā)新產(chǎn)品? 強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品形象? 產(chǎn)品定制化? 加強(qiáng)售后服務(wù) 但 不忽視成本競爭優(yōu)勢的推動因素產(chǎn)品 /市場范圍行動系統(tǒng)核心能力適應(yīng)利用通過 范圍 、 行動系統(tǒng) 和 核心能力的 緊密連接 產(chǎn) 生競爭優(yōu)勢 。利潤 P C買方盈余B P成本C利益成本什么是業(yè)務(wù)系統(tǒng) ?將公司的價值創(chuàng)造行動與為客戶提供的價值相連接的整套關(guān)系業(yè)務(wù)系統(tǒng)由兩個因素組成 ：? 價值表述系列 : 客戶能夠從公司得到什么? 價值創(chuàng)造系列 : 公司為創(chuàng)造和向客戶提供價值而實施的各種內(nèi)部和外部行動 (又稱價值鏈 ) 設(shè)計 操作 營銷綜合管理?功能? 相關(guān)質(zhì)量? 時間? 成本? 定制? 覆蓋面? 感知形象? 創(chuàng)新? .............................客戶價值 價值創(chuàng)造系列價值表述產(chǎn)品設(shè)計 操作 營銷服務(wù)美國西南航空公司的 業(yè)務(wù)系統(tǒng) ? 頻繁? 方便? 票價低?可靠性高?價格低價值表述頻繁的短途旅客短程拉動 ,點對點中等城市和二類機(jī)場之間的航線 有限的乘客服務(wù)頻繁、可靠的起飛安排標(biāo)準(zhǔn)化的737飛機(jī)機(jī)群無餐飲無座位分配無行李轉(zhuǎn)運飛機(jī)利用率高有限利用旅行社自動售票機(jī)靈活的聯(lián)運合同員工持股率高員工報酬高能力?周轉(zhuǎn)快速? 低成本? 好形象? 創(chuàng)造性的業(yè)務(wù)設(shè)計? 可靠而簡潔的服務(wù)西南航空公司的平衡不同活動的要求西南航空公司 = %大陸航空公司 = 0%航空公司 = %? 市場回報 = 標(biāo)準(zhǔn)普爾 500 (10 年平均 ) = %(股票市場 )? 無風(fēng)險回報 = 美國國庫券 (19871997) 年平均利率 = %(總投資回報率： 198797)西南航空公司創(chuàng)造了高于其他航空公司和美國工業(yè)的價值率競爭優(yōu)勢始終面臨挑戰(zhàn)? 由于競爭者試圖模仿或創(chuàng)新? 由于客戶需求的變化? 由于規(guī)則的改變? 由于技術(shù)的變革成功的競爭者不能依賴他們現(xiàn)有的地位? 他們不安于現(xiàn)狀? 他們必須永遠(yuǎn)尋找新的價值概念? 他們必須挑戰(zhàn)現(xiàn)有的戰(zhàn)略設(shè)想IA/CA 36如何持續(xù)發(fā)展您的競爭優(yōu)勢 ?如何維持競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢的推動因素產(chǎn)品 /市場范圍行動系統(tǒng)核心能力適應(yīng)利用通過 范圍 、 行動系統(tǒng) 和 核心能力的 緊密連接 產(chǎn) 生競爭優(yōu)勢 。利潤 P C買方盈余B P成本C利益成本基于資源的競爭力理論? 企業(yè)是資源的集合（ bundlesofresourcesandcapabilities）? 資源包括有形資源和無形? 資源不等于競爭能力：資源是生產(chǎn)過程的投入；競爭力是有效利用資源的能力? 競爭力依賴于資源的獨特性企業(yè)資源清單? 有形資源：金融資源（資金，融資能力等）物質(zhì)資源（地理位置，原材料，設(shè)備等）? 無形資源：自主技術(shù)產(chǎn)權(quán)（如專利，牌權(quán)，商業(yè)秘密）信譽 11：客戶關(guān)系，與供貨商的關(guān)系質(zhì)量企業(yè)文化政府關(guān)系人力資源：技能，激勵，忠誠度從資源到競爭優(yōu)勢資源的獨特性? 偷不去（不可模仿性 :產(chǎn)品與工藝不同）? 買不來（不可交易性）（明星不再是北影的競爭優(yōu)勢）? 拆不開（資源的互補(bǔ)性） (firmspecificassets)? 帶不走（資源屬于企業(yè)而不是個人）張維迎教授戰(zhàn)略行業(yè)的關(guān)鍵成功因素競爭優(yōu)勢組織能力資源有形的 無形的 人 ?資金方面?實物方面 ?技術(shù)?聲譽?文化?技能／技術(shù)訣竅?溝通和協(xié)作能力?動機(jī)資源、能力和競爭優(yōu)勢之間的聯(lián)系“能力或核心能力指的是一家公司相對于其它公司，了解一種特定的生產(chǎn)活動的能力 ”19481950195519601965197019751980198519901995組建本田汽車公司50cc2沖程發(fā)動機(jī)4沖程發(fā)動機(jī)405cc汽車發(fā)動機(jī)相關(guān)產(chǎn)品：耕作機(jī)械、船用發(fā)動機(jī)、發(fā)電機(jī)、泵、鏈鋸等第一個產(chǎn)品：自行車用即夾即用式發(fā)動機(jī)50ccsupercub發(fā)動機(jī)N360微型汽車1000ccGoldwing旅游用摩托車Acura汽車部本田汽車的發(fā)展過程精密機(jī)械 精密光學(xué) 儀器微電子35mmSLR照相機(jī)緊湊式 Fashion照相機(jī)EOS自動對焦照相機(jī)數(shù)字式照相機(jī)電視攝像機(jī)普通紙復(fù)印機(jī)彩色復(fù)印機(jī)彩色激光復(fù)印機(jī) 激光復(fù)印機(jī)基本傳真激光傳真 掩模對準(zhǔn)器激態(tài)原子激光對準(zhǔn)器分擋對準(zhǔn)器 噴墨打印機(jī)激光打印機(jī) 彩色視頻打印機(jī)計算器筆記本電腦佳能： 產(chǎn)品和核心技術(shù)能力核心能力的兩面性高度可持續(xù)性(競爭對手難以模仿 )低轉(zhuǎn)移性(公司本身很難在新的環(huán)境下復(fù)制自己 )最有價值的能力 最難轉(zhuǎn)移。核心能力 :復(fù)雜內(nèi)在性公司特征 嵌入行動系統(tǒng) 通過組織傳遞核心能力轉(zhuǎn)移中的難點舉例：歐洲的林肯電氣“危機(jī)的根本原因是包括我在內(nèi)的林肯領(lǐng)導(dǎo)者對公司 能力和體制日益增長的過度自信。我們一直在夸耀 我們獨特的文化和激勵機(jī)制，以及對公司忠誠、有技能的員工是林肯競爭優(yōu)勢的主要來源。 我們假設(shè) 激勵機(jī)制和文化能轉(zhuǎn)移到海外，能快速培訓(xùn)出相同 素質(zhì)的員工。 ”DonaldHasting,林肯的前任 CEO（ 1999年 56月份的 HBR）避免核心能力的僵化— 居住了 120年，你愿意從房 — 我們必須愿意拆開今天正在子里搬出來嗎？我們在這個公 做的事情，以便將來成功。 這司也有 112年的 “儲藏室和閣 與人類的本性背道而馳，但你樓 ”。我們想把它們都清掃出 們必須愿意分解目前仍在運轉(zhuǎn)來，重新開始整個的游戲。 的業(yè)務(wù)。JackWelch通用電氣的 CEOLewisPlattHewlettPackard的 CEO“經(jīng)理人員的重要職責(zé)就是：定期重新思考業(yè)務(wù)體系，在頭腦中拆分它們，從頭、從零開始，來進(jìn)行一次訓(xùn)練有素的拆分和重構(gòu)這些業(yè)務(wù)的心理過程。 ”K.Ohmae,來自知識的源泉， LeonardBarton資源與能力分析框架戰(zhàn)略持續(xù)競爭優(yōu)勢的潛力能力資源1. 確定公司的資源，找出與競爭對手相比的優(yōu)缺點。 2. 確定公司的能力。 (公司能做什么 ?)3. 從創(chuàng)造、保持和開發(fā)競爭優(yōu)勢的潛力 等方面評估資源 /能力的投入 /產(chǎn)出潛能 4. 針對外部機(jī)會選擇最能開發(fā)公司能力 的戰(zhàn)略5. 確定需要填補(bǔ)的資源空缺 。 投資于公司資源庫的補(bǔ)充和擴(kuò)大。杰出業(yè)績的兩個主要來源競爭優(yōu)勢相對于競爭對手創(chuàng)造的價值行業(yè)結(jié)構(gòu) /獲取價值ScopeActivitySystemsCoreCapabilitiesFitL
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