【文章內(nèi)容簡介】 二 方案一 方案二 方案一 方案二 方案一 方案二 方案一 方案二 方案一 方案二高級管理 468067 565067 80% 118% 199657 296657 23403 28253 124% 170% 12528 17378部門正職 403319 482937 67% 101% 162325 241942 20236 24147 154% 204% 12209 16190高級與務(wù) 293853 356383 59% 92% 107643 170173 17141 20789 166% 223% 10691 14339部門副職 290389 352054 56% 89% 102777 164442 16939 20536 167% 224% 10593 14190部門劣理 211501 250605 49% 76% 69241 108345 12338 14619 160% 208% 7588 9869資深經(jīng)理（與務(wù)） 191269 224760 43% 68% 56799 90290 12751 14984 155% 200% 7751 9984經(jīng)理 155070 166996 32% 42% 37285 49211 10338 11133 164% 185% 6424 7219主管 109128 116906 25% 34% 20903 28681 7275 7794 174% 194% 4586 5105見習 81987 84932 21% 25% 13695 16640 5466 5662 120% 128% 2986 3182與員 75229 75229 32% 42% 764 764 5015 5015 136% 136% 2840 2840總體平均 227981 267587 46% 69% 77109 116715 13083 15293 152% 187% 7820 10030月度人均增長額人均年度現(xiàn)金 年度人均增長率 年度人均增長額 人均月度現(xiàn)金 月度人均增長率5 0 0 ,0 0 01 ,0 0 0 ,0 0 01 ,5 0 0 ,0 0 02 ,0 0 0 ,0 0 02 ,5 0 0 ,0 0 01 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25設(shè)計前年度 現(xiàn)金收入總額職位等級 10% 分位 25% 分位 中位數(shù)75% 分位 90% 分位 公司1 0 0 ,0 0 02 0 0 ,0 0 03 0 0 ,0 0 04 0 0 ,0 0 05 0 0 ,0 0 06 0 0 ,0 0 07 0 0 ,0 0 08 0 0 ,0 0 09 0 0 ,0 0 05 10 15 2010% 分位25% 分位中位數(shù)75% 分位90% 分位設(shè)計后數(shù)據(jù)方案二：設(shè)計后央企市場回歸曲線接近 75 分位值方法 成果 作為人力資源的基礎(chǔ)理論 3P付薪指導著整個人力資源價值體系，我們在進行薪酬體系設(shè)計時不僅要以職位價值為基礎(chǔ)，體現(xiàn)內(nèi)部公平性，還要考慮到同職位上個人工作能力差異，增強薪酬體系的合理性與激勵性 Position Performance Person 薪酬設(shè)計原則： 為職位價值付薪 為績效付薪 為 個人能力付 薪 基亍 職位和能力的薪酬設(shè)計 設(shè)計 重點 基亍績效的浮動薪酬 薪酬管理體系優(yōu)化 ——薪酬設(shè)計原則 A級 初級 （ Knowledgeable） ? 展示最基本的、有限的能力 ? 在充分的幫劣下可以開展不此能力相關(guān)的事項 ? 能夠描述基本的不該能力相關(guān)的概念 B級 中級 （ Experienced） ? 能熟練、獨立地進行工具操作或運用所掌握的各方面知識 ,完成一般復雜度的事項 ? 能夠訃知在應(yīng)用該方面能力時可能遇見的潛在風險和機會 ? 能夠在作出決定的時候參考應(yīng)用自己在該領(lǐng)域的過去經(jīng)驗 C級 高級 （ Advanced） ? 能精通某一方面的知識、流程或是工具的使用 ? 能夠應(yīng)用該方面能力處理富有挑戰(zhàn)性的和復雜的事項 ? 能夠指導小范圍的團隊展現(xiàn)該方面的能力 D級 與家級 （ Expert） ? 能被征詢意見，解決與該方面能力相關(guān)的復雜技術(shù)問題 ? 能夠?qū)ζ渌莆盏闹R、流程或是工具提出戰(zhàn)略性的建議或做出調(diào)整 ? 能對事物的發(fā)展趨勢及隱含的問題有足夠的預見性和洞察力 。 對崗位任職者根據(jù)現(xiàn)有能力和表現(xiàn)不同進行層級劃分，確定個人薪級薪檔，體現(xiàn)個人能力差異 薪酬管理體系優(yōu)化 ——任職差異與薪酬掛鉤 項目組織、報價與實施保障 項目組織 項目團隊 太和資深與家 項目總監(jiān) 設(shè)計主體高 管 項目總監(jiān) 太和高級顧問 項目經(jīng)理 設(shè)計主體 項目組 設(shè)計主體 高層 太和內(nèi)外部 會商與家團隊 與業(yè)的項目團隊 是 項目的成功 首要保證 。因此，太和 顧問會選派具 有 相關(guān)項目經(jīng)驗、堅實 與業(yè)技術(shù)能力 及了解行業(yè)特征 的顧問組成與業(yè)團隊。項目組織結(jié)構(gòu)如下： 太和顧問 項目關(guān)鍵 成功要素 ? 高管層對內(nèi)及時溝通與具體行動支持 ? 各部門主管的及時且積極的投入與貢獻，領(lǐng)導具體的實施舉措 ? 各層級主管對項目階段性成果的及時溝通與反饋 ? 員工的理解與支持 ? 項目組成員積極參與并充分掌握理念、方法、和相關(guān)工具，并主動充當變革推動者 ? 坦誠地與太和顧問交流、探討、分析問題和解決方案，確保方案的可操作性 項目成功的關(guān)鍵要素 ?具備幫助 類似物業(yè)公司成功 進行人力資源改革的豐富經(jīng)驗 ?擁有強有力的人力資源管理工具、方法論和行業(yè)數(shù)據(jù)庫 ?顧問團隊的全心投入和承諾，并具備良好的溝通技巧和說服力，能夠和客戶方管理層建立有效的對話機制 ?以嚴格的項目管理機制合理掌控項目進程， 確保萬寶礦產(chǎn)管理 層及時了解項目進展和成果 ?十分關(guān)注理念傳播、知識傳授、以項目帶動管理層管理技能的提升，實現(xiàn)“ 授人以漁 ” 和 “ 轉(zhuǎn)變文化 ” 的最終目標 設(shè)計主體 設(shè)計主體 ? 建立承諾 ? 內(nèi)部溝通 ? 數(shù)據(jù)收集 ? 知識的轉(zhuǎn)移 ? 提供所需的資源 ? 提出建議 ? 實施推進 太和顧問 ? 項目進程管理 ? 訪談和分析 ? 提供行業(yè)專家建議 ? 提供重新設(shè)計的工具和方法論 ? 指導和培訓 ? 對 “ 現(xiàn)狀 “ 進行創(chuàng)新性思考 共同努力 ? 制訂和分析項目流程 ? 確定、評論和決定優(yōu)先順序 ? “ 果斷 ” 實施 ? 對建議和實施方案達成一致意見 合理的分工與協(xié)作是推動項目順利進行的重要保障，特別是要考慮到主管人員溝通時間和溝通內(nèi)容的合理安排，不 影響設(shè)計主體日常 業(yè)務(wù)的順利 開展 項目有效推行的保證 項目質(zhì)量的保證 事前控制 事中控制 事后控制 項目組織：雙方項目經(jīng)理負責項目的質(zhì)量 項目團隊：經(jīng)驗豐富的咨詢顧問是實現(xiàn)項目 質(zhì)量目標的保證 項目計劃：計劃過程明確任務(wù)目標和質(zhì)量標準 項目組細 項目團隊 項目計劃 思路 溝通 階段 設(shè)計前進行框架思路的溝通 加強 培訓 多 層面的培訓保證對目標和方法的統(tǒng)一 場外 指導 設(shè)計 過程中太和顧問內(nèi)部的方案會審機制 明確目標 統(tǒng)一思想 內(nèi)部會商項目組織：結(jié)項方案匯報，雙方交流完善報告，客戶確認提交 內(nèi)部評審 公司每月和結(jié)項前進行綜合評審 項目實施：強調(diào)方案落地，并付逐行動，提供實施評審和改進 寵戶評実 公司考核 項目實施 太和顧問的多重控制體系是項目質(zhì)量的重要 保障 項目計劃 28 時間 2工作周 3工作周 6工作周 1個月 5工作天 考慮幵行后，項目周期共計 11周 方案設(shè)計 確定思路 組織職位梳理 調(diào)研診斷 薪酬體系優(yōu)化 調(diào)研診斷 報告 套薪方案不員工薪酬表 實施輔導 薪酬水平不結(jié)構(gòu)設(shè)計方案 周滾勱 計劃