【文章內容簡介】 《 九章算術 》 則是我國古代培訓管理人員及供他們日常應用的手冊，其中三分之二的題目可與財政或工程官員職能相對應，堪稱兩千年前世界管理數(shù)學之最。 ?只有優(yōu)秀的企業(yè)文化，才能吸引優(yōu)秀的人才，穩(wěn)定人才 ?一流企業(yè)靠人才，二流企業(yè)靠發(fā)展，三流企業(yè)靠產品。 ?為什么這么說？理由是什么？ 經濟文化一體化發(fā)展趨勢對現(xiàn)代企業(yè)提出文化要求，使文化成為企業(yè)發(fā)展內生性動力 （ 1）產品 —— 高文化含量 （ 2）服務 —— 高文化品位 （ 3）經營 —— 高文化個性 （ 4）管理 —— 高文化素養(yǎng) 文化存在的必然性 海爾模式：制度與文化結合的典范 許多到海爾參觀的人反映：“海爾的許多口號我們都提過，很多制度我們也有，為什么在我們企業(yè)沒有效果，在海爾卻這么有效呢？”很多人甚至認為：“海爾讓人參觀的都是“公開部分”，還有許多管理的秘密是不公開的”。其實，這是天大的誤解。海爾成功的秘密就是沒有秘密。它不是靠一兩個管理秘訣搞管理，而是靠“管理制度與企業(yè)文化緊密結合”構成的管理體系。這一體系運行的具體模式是“提出理念與價值觀；推出代表理念與價值觀的典型人物與事件；在理念與價值觀指導下，制定保證這種人物與事件不斷涌現(xiàn)的制度與機制”。正是最后形成的制度與機制，保證了員工對“理念與價值觀”廣泛接受并認同。 有人說，在企業(yè)規(guī)模較小時，用能人管理就可以；隨著規(guī)模的擴大，必須上升到制度化的管理；當企業(yè)發(fā)展到超大規(guī)模的時候，則必須使管理上升到文化與哲學層次，用理念、價值觀來統(tǒng)帥員工。 海爾的“管理三步曲”正是把企業(yè)文化和管理制度相結合的典范 。 員工的行為是員工理念系統(tǒng)、價值系統(tǒng)與員工所處環(huán)境決定的。當企業(yè)的環(huán)境與員工理念、價值系統(tǒng)相適應時，員工就能做出符合企業(yè)需要的行為。而員工價值系統(tǒng)不是一成不變的，它在一定程度上又受所處環(huán)境的影響。 第一步：企業(yè)為達到自己的根本目標，實現(xiàn)根本宗旨，要有明確的核心價值觀和核心理念，這稱為經營哲學。但是，由于其過于抽象和籠統(tǒng)，對職工的指導性往往不夠，因此，應該在其指導下，提出每一個分系統(tǒng)的理念或價值觀 第二步：當企業(yè)提出自己的某一理念或價值觀時，能夠直接認同并接受下來的人是少數(shù)，用這種理念做指導，做出具體行動的人更是少數(shù)中的少數(shù)。但是，恰恰這少數(shù)中的少數(shù)人就是企業(yè)的骨干，把這部分骨干的行為典型化，充分利用其示范效應，能使理念形象化，從而使更多的人理解并認同理念。 第三步：即便有了典型人物與事件，也還會有部分人不接受理念與價值觀，這時，就需要制度的強制。 以企業(yè)理念與價值觀為導向，制定管理制度。在制度的強制下，使員工發(fā)生符合企業(yè)理念與價值觀的行為。在執(zhí)行制度的過程中，企業(yè)理念與價值觀不斷得到內化。最終變成員工自己的理念與價值觀。 一個國家如果沒有文化底蘊，這個國家就失去了靈魂；一個企業(yè)如果沒有文化底蘊，這個企業(yè)就不可能有凝聚力，從而也會喪失持久的競爭力。在現(xiàn)代經濟中，消費者選擇某個企業(yè)的產品，某種程度上也就是選擇該企業(yè)的文化，表示他對某種文化的認同。好的企業(yè)文化才能贏得客戶，從而贏得競爭。 企業(yè)文化是企業(yè)上下一致共同擁有的一天、兩天、一年、兩年、五年，二十年、乃至一百年、一萬年持之以恒、亙古不變的質量習慣和服務習慣，也可以說是永遠不變的上乘質量和上乘服務的總和。 企業(yè)文化滲透在企業(yè)的一切活動之中，是企業(yè)的靈魂所在。 產品可以模仿 服務可以模仿 惟有企業(yè)文化作為企業(yè)的核心競爭力具有不可模仿性。 所以說企業(yè)文化才是現(xiàn)代 企業(yè)的根本，是市場競爭中 最強勁的競爭力。 （一）戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略制定 — 戰(zhàn)略決策過程：高舉目的定目標； 戰(zhàn)略實施 — 戰(zhàn)略規(guī)劃、執(zhí)行和控制：根據(jù)目標定路徑，根據(jù)途徑選方案，根據(jù)方案合理的配置資源，將戰(zhàn)略方案具體化并執(zhí)行戰(zhàn)略，發(fā)現(xiàn)偏差及時糾篇，以確保戰(zhàn)略的實現(xiàn)。 二、現(xiàn)代企業(yè)管理內容 環(huán)境與企業(yè)實力分析：提出問題確定目標；制定方案；評價方案。戰(zhàn)略制定過程就是戰(zhàn)略可行性方案的擬定和選擇的過程，是企業(yè)戰(zhàn)略決策過程。 戰(zhàn)略就是確定做的事是否正確，沒有戰(zhàn)略的執(zhí)行是盲目的。讓戰(zhàn)略系統(tǒng)與人員、運營流程相聯(lián)系。 對個人來說，目標是如此的重要，以至于沒有目標就不可能獲得成功。那么對一個組織、一個企業(yè)來說，其重要性就不言而喻了！ 所以，現(xiàn)代企業(yè)的管理，是以目標為導向的管理。 第五頁案例：買房、買車 巨人集團的衰落，正是由于戰(zhàn)略的嚴重失誤導致的，可以歸結為一句話： 在沒有有效的環(huán)境分析、穩(wěn)健的資金保障和完善的管理機制下，采取激進的擴張戰(zhàn)略。 巨人集團的失敗，最根本的，可以說是沒有一套為自己“量身訂做”的戰(zhàn)略。所謂“量身訂做”就是戰(zhàn)略選擇沒有適應企業(yè)的內部條件和外部環(huán)境，沒有著眼于企業(yè)的長期生存和穩(wěn)定發(fā)展。決策沒有溶化在環(huán)境中，而是孤立于現(xiàn)實的。 投資失誤：①投資領域是不是朝陽產業(yè)，不是不做。 ②對投資行業(yè)熟悉不熟悉， 不熟悉不做。③在新項目中，自己干部隊伍的特長能不能發(fā)揮出來，發(fā)揮不出來不做。 ④一旦發(fā)現(xiàn)投資失誤的苗頭，當機立斷，損失再大也要砍掉。 資金結構的失誤：一方面是資金的流動性太差。過去巨人的資金要么是辦公樓、巨人大廈，要么就是債權。這樣，一旦出現(xiàn)問題，抗風險能力特別弱。這啟示我們， 除了主營業(yè)務之外，還持有一些債券、上市公司的股權等，這樣變現(xiàn)能力特別強。 另一方面是應收款或者說債權過大。巨人沒有停止，沒有休克時，這部分是資產，一旦出現(xiàn)意外，這部分就變成零了。 管理的失誤：巨人突出的問題，一是責、權、利不配套。以前，史玉柱在大會小會上也經常講這個，但實際商并沒有做到，最終還是停留在口號上。比如巨人集團的分公司經理開始權力很大，后來被縮得很小。要請客都得發(fā)個傳真到總部批準，但同時責任卻很大，要做市場，要完成多少銷售額。責、權、利不協(xié)調，不配套，最終導致了管理失控。二是貸款管理混亂。由于一些企業(yè)的信用不好和管理混亂，爛賬率比較高。當巨人危機的時候，一度只差 2023萬元資金周轉就能渡過一關，可當時未到的貸款竟高達 3個億。三是抓管理面面俱到，沒有重點。巨人過去的規(guī)章制度很全，從營銷、策劃、質量管理到統(tǒng)計報表怎么做，無一遺漏，加起來能有一尺厚。面面俱到的管理，理論上可以，實際上根本做不到，不過這一點，我當時沒有意識到，最 終導致巨人的管理流于形式。 企業(yè)文化的失誤：企業(yè)文化應當是管理的組成部分，除了正常的制度管理，企業(yè)中存在的不良風氣、氛圍等等，要靠企業(yè)文化進行補充、約束和