【文章內(nèi)容簡介】 。 構(gòu)思產(chǎn)生方法體會 ? 合理化建議 ? 專利管理 ? 研發(fā)人員合理流動 ? 自我批評 ? 一起碰撞 ? 工作壓力 構(gòu)思 中心 人物 1 第一階段 階段性評估 和更新 構(gòu)思集合或者倉庫 手中掌握的構(gòu)思 “死亡”的構(gòu)想 構(gòu)思 公司里的 其他人 向提交者反饋 走向一個系統(tǒng)的構(gòu)思捕獲和處理流程 建立一個構(gòu)思庫 新產(chǎn)品構(gòu)思篩選 ? 去粗取精，等級評定，給出分數(shù) – 第一步：確立評估構(gòu)思標(biāo)準(zhǔn) 見附件 – 預(yù)備初期篩選過程，評估是非常拓展性的 – 篩選過程，初始按定性，判斷是非；隨后階段則應(yīng)用定量方法。根據(jù)“必需”目標(biāo)和“期望”目標(biāo)進行分類。 – 最后從個人篩選進入小組篩選，最終決策進入商業(yè)化過程開發(fā) – 保存被舍棄的構(gòu)思 ? 當(dāng)可以提供額外資源時 ? 市場或技術(shù)出現(xiàn)變化時 ? 尋找構(gòu)思源頭時 篩選性問題： 必需滿足的目標(biāo) 設(shè)計通過或淘汰決策點 戰(zhàn)略一致性（符合公司的戰(zhàn)略） 市場需求的存在（最小的規(guī)模） 技術(shù)可行性的合理的可能性 產(chǎn)品優(yōu)勢（獨特的顧客利益，對顧客而言具有很好的貨幣效用） 滿足環(huán)境健康和安全政策 有利的收益風(fēng)險比率 沒有出現(xiàn)終止因素（破壞性變量） 新產(chǎn)品構(gòu)思篩選 吸引力或者優(yōu)先次序問題 ：期望滿足的準(zhǔn)則 （發(fā)輝核心能力的杠桿作用） 新產(chǎn)品構(gòu)思篩選 構(gòu)思識別過程的類型 類型 A 類型 B 機會識別過程 傳統(tǒng)的，正式的過程 非正式 受市場需求的驅(qū)動來產(chǎn)生新思想 思想產(chǎn)生不受市場需求的約束 結(jié)構(gòu)嚴謹 結(jié)構(gòu)相對松散 更加擔(dān)憂采用不合適思想所帶來的冒險 更加擔(dān)憂否定一個好思想所帶來的損失 公司特點 在改變環(huán)境方面相對遲鈍 能夠快速改變環(huán)境 有濃厚的技術(shù)文化氛圍 構(gòu)思篩選方法 ? 等級排序 ? 循序核查名單 ? 評分模型 ? 網(wǎng)絡(luò)模型 ? 數(shù)字加權(quán)模型 ? 線性分析 ? 成組分析 ? 想法分類 ? 利潤索引模型 ? 圖解評估 構(gòu)思來源與構(gòu)思評估 年份 /月份 篩選的想法總數(shù) 人均想法 實現(xiàn)的想法數(shù)量 實現(xiàn)率 新產(chǎn)品構(gòu)思到開發(fā)輪盤 聚 焦 構(gòu)思陳述報告 構(gòu)思清單 選擇出 一個構(gòu)思 核定 構(gòu)思 執(zhí) 行 記錄 實施 過程 已執(zhí)行 的 計劃 監(jiān)控效果 執(zhí) 行 構(gòu)思 計 劃 組織 的 承諾 獲得支持與承諾 發(fā) 展 分 析 制定計劃 選擇 解決方案 產(chǎn)生 可行方案 實施計劃 構(gòu)思的 解決方案 明確 所需信息 收集數(shù)據(jù) : 基本事實 / 連帶關(guān)系 確定各 因素 引發(fā) 構(gòu)思的 重要影響 因素 基本 FADE 數(shù)據(jù) 種影響 FADE 4 個 步 驟 聚 焦 Focus 分 析 Analyze 發(fā) 展 Develop 實 施 Execute 內(nèi)容提示 一些公司的做法： ? 未能明確規(guī)定組織產(chǎn)品開發(fā)項目的方法，讓每個開發(fā)小組自己去想怎么組織（就像球隊自己踢球） ? 雖然能夠描述他們的組織方法，卻無法調(diào)動其小組有效地工作（對小組如何運作理解不一致） ? 不斷嘗試各種各樣的組織方法，希望有一天找到能行的通的路，每當(dāng)碰到大難題就改變一套項目組織方法，希望借此推進產(chǎn)品開發(fā) 產(chǎn)品開發(fā)的多功能團隊 1. 小組成員間能夠十分有效，又非常自如地進行溝通（縱向 橫向）（產(chǎn)品開發(fā)中發(fā)生錯誤很常見，溝通是自然而然的事情，迅速解決問題） 2. 習(xí)慣于協(xié)調(diào)無數(shù)個須同時進行的活動（哪些一起處理，哪些獨立完成） 3. 高效的決策（達成共識，主動決策而不愿任由問題發(fā)生，沒事找事干） 成功項目小組的特征 產(chǎn)品開發(fā)的多功能團隊 ? “各人自掃門前雪”（“你們市場部 ??” 項目組沒時間把項目實際表現(xiàn)與最初的目標(biāo)比較） ? 簽字審批手續(xù)繁雜，沒完沒了地轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，造成機構(gòu)臃腫（問題解決后改為正式簽字的方式） ? 運作好時進度卻很慢；如果運作不好很少有產(chǎn)品能及時推出并且具有競爭力（踢皮球，嗓門或權(quán)利大的人進行決策） ? 最主要的缺陷在于其結(jié)構(gòu)本身（部門中表現(xiàn)好的人不一定對產(chǎn)品或公司很好） ? 不同職能部門里的人觀念的偏差所形成的產(chǎn)品，經(jīng)常與成功背道而馳 產(chǎn)品開發(fā)的職能組織 產(chǎn)品開發(fā)的多功能團隊 ? 決策層：公司層面，決定產(chǎn)品投資策略 ? 管理層：管理產(chǎn)品交付 ? 執(zhí)行層：執(zhí)行產(chǎn)品開發(fā)管理 三種跨部門團隊 CHAIRMAN 外圍組 核心組 IRB（投資評審團隊） 外圍組 核心組 IPMP（集成交付件管理團隊） LEADER 外圍組 核心組 PDT（產(chǎn)品開發(fā)團隊） LEADER （產(chǎn)品經(jīng)理） 產(chǎn)品開發(fā)的多功能團隊 產(chǎn)品開發(fā)的多功能團隊 業(yè)界最佳：不同管理層次的跨部門團隊對不同類型的決策負責(zé) IPMT—集成產(chǎn)品管理團隊 硬件開發(fā) 硬件市場銷售 供應(yīng) 軟件開發(fā) 軟件市場銷售 采購 財務(wù) 生產(chǎn) 制造 角色：管理區(qū)段組合，授權(quán)投資 PDT—產(chǎn)品開發(fā)團隊 硬件開發(fā) 硬件市場銷售 供應(yīng) 軟件開發(fā) 軟件市場銷售 采購 財務(wù) 生產(chǎn) 制造 角色：開發(fā)提供的方案，執(zhí)行合同 核心小組法 PDT是臨時小組 ? 在項目開始時成立 ? 在產(chǎn)品成功發(fā)布后解散 PDT成員在要領(lǐng)階段一起作整個項目的計劃 PDT成員在計劃階段一起管理整個項目 客戶支持 開發(fā) 測試 原型構(gòu)造 生產(chǎn) 采購 財務(wù)計劃 市場 核心小組組長 引導(dǎo)者 外圍小組成員 組員 組長 PDT的組織結(jié)構(gòu) 產(chǎn)品開發(fā)的多功能團隊 核心小組組長的角色及義務(wù)： 領(lǐng)導(dǎo)項目組 ? 指導(dǎo)產(chǎn)品從概念設(shè)計到市場接受 ? 保證實現(xiàn)設(shè)計、收益、市場目標(biāo) ? 解決沖突 管理項目 ? 制定項目計劃及預(yù)算 ? 確定 /管理參與項目的人員 /資源（與職能部門經(jīng)理協(xié)調(diào)） ? 跟蹤相對于項目基線的進展 與管理層溝通 ? 提供項目進展?fàn)顩r ? 準(zhǔn)備并確定決策評審點 ? 作為產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo) ? 提供對項目組成員的工作績效評審的輸入 項目領(lǐng)導(dǎo) 高級管理組 職能部門領(lǐng)導(dǎo) 核心小組成員 產(chǎn)品開發(fā)的多功能團隊 一個成功的核心小組組長應(yīng)有 50%的關(guān)注點在技能方面 項目管理35%業(yè)務(wù)25%開發(fā)15%行銷15%團隊合作10%業(yè)務(wù)才干 ? 25% 軟硬件開發(fā) ? 15% 行銷技能 ? 15% 項目管理技能 ? 35% 團隊合作 ? 10% 產(chǎn)品開發(fā)的多功能團隊 資格 ? 客戶洞察力 ? 突破性思維 ? 完成目標(biāo)的驅(qū)動能力 ? 團隊領(lǐng)導(dǎo)能力 ? 面對面溝通 ? 團隊工作 ? 決策能力 ? 構(gòu)建組織的能力 ? 發(fā)展?jié)摿? ? 個人奉獻 ? 熱愛所干的行業(yè) 領(lǐng)導(dǎo)資格（占全部的 25%） 產(chǎn)品開發(fā)的多功能團隊 知識與經(jīng)驗（占全部的 25%） 知識 – 項目管理 o 資歷證明 – 市場 – 其他 經(jīng)驗 – 領(lǐng)導(dǎo) /管理 – 項目管理 – 參與 PDT – 市場 /銷售 – 開發(fā) 產(chǎn)品開發(fā)的多功能團隊 小組的職能專家 ? 解決問題 ? 在設(shè)計和項目決策時代表職能部門 ? 共同負責(zé)小組的最終結(jié)果 ? 對計劃、預(yù)算、關(guān)鍵問題等的進展情況進行匯報 ? 對功能部門的交付負責(zé) 與職能部門的橋梁 ? 向職能部門經(jīng)理匯報項目情況 ? 應(yīng)用職能部門的策略、工具和標(biāo)準(zhǔn) 協(xié)同外圍小組的活動 ? 管理職能部門的項目計劃和預(yù)算 ? 在職能部門內(nèi)對設(shè)計 /項目進行評審 核心小組成員的角色及義務(wù)： 外圍組 組員 組長 小組 成員 外圍小組 職能部門 核心小組成員的角色及義務(wù) 獨立完成產(chǎn)品定義、市場交付、設(shè)計、測試等工作 – 關(guān)注于特定的功能性任務(wù) – “ Just do it‖ 在特殊情況下， PDT小組可能沒有外圍小組 – 非常小的項目 – 職能部門在項目中的工作不多 外圍小組成員的角色及義務(wù)： 外圍組 組員 組長 外圍組 職能部門中工作于該 項目的人員 職能部門 職能部門中不工作于 該項目的人員 外圍小組成員的角色及義務(wù) 提供技術(shù)領(lǐng)導(dǎo) – 定義職能部門的策略、指導(dǎo)原則、工具和標(biāo)準(zhǔn) – 協(xié)調(diào)跨項目的技術(shù)合作 – 制定并維護開發(fā)流程指導(dǎo)方針 發(fā)展并管理職能部門 – 建立優(yōu)異的職部門團隊 – 執(zhí)行職能部門預(yù)算 – 雇傭 /解雇員工、培訓(xùn)員工及對員工進行績效考評 – 領(lǐng)導(dǎo)職能部門項目 支持 PDT工作 – 確定項目開發(fā)的人員及資源 – 參與設(shè)計及評審 職能部門項目 項目 1 項目 2 項目 3 新產(chǎn)品研發(fā)中職能部門經(jīng)理的角色及義務(wù) 初做者 有經(jīng)驗者 監(jiān)督者 專家 管理者 領(lǐng)導(dǎo)者 高級專家 資深專家 技術(shù)人員的雙重晉升機制 職 位 職級 描述 技術(shù)專家 主任工程師 6級 5級 專家 高級工程師 4級 3級 經(jīng)驗豐富的骨干 工程師 2級 1級 業(yè)務(wù)實施的基層主體 職業(yè)等 普通等 基礎(chǔ)等 預(yù)備等 每職級分為四等 技術(shù)任職資格分為 6個級別： 1級 —6級 每個級別分為四等：職業(yè)等、普通等、基礎(chǔ)等、預(yù)備等 產(chǎn)品開發(fā)的多功能團隊 引導(dǎo)者的角色定義 – 引導(dǎo)者是中立于 IPMT、 PDT之間的一個獨特角色，不同于我們傳統(tǒng)開發(fā)活動中的任何角色，他更關(guān)注流程、目標(biāo)和問題。 – 引導(dǎo)者工作的目標(biāo)是通過與團隊一起工作，指導(dǎo)團隊走產(chǎn)品開發(fā)流程，最終使他們獲得有效的獨立運作的技能。 產(chǎn)品開發(fā)的多功能團隊 一個好的引導(dǎo)者需要具備四個主要的因素： 知識 經(jīng)驗 工作行為規(guī)范 個性 產(chǎn)品開發(fā)的多功能團隊 IPMT SE（系統(tǒng)工程師） MOPS（制造操作專員） EE（電子工程師） PP（制造 試產(chǎn)專員） LPDT（ PDT經(jīng)理） SWE（軟件工程師） AME（制造 高級制造專員） FPDT（財務(wù) PDT核心組成員） ME（機械工程師） PRO（采購員） RDPDT（ RD PDT核心組成員） IDE（工業(yè)設(shè)計師 /UCD設(shè)計師） MKTE（市場行銷計劃和操作專員） TSPDT（技術(shù)支持 PDT核心組成員） TE（測試工程師） FF（定單履行專員） MNPDT（制造 PDT核心組成員） TD（信息開發(fā)專員） ESP（早期支持程序支持專員） PROPDT（采購 PDT核心組成員） TSS（技術(shù)支持專員） S（銷售專員） MKPDT（市場 PDT核心組成員） POP（項目操作員） 產(chǎn)品開發(fā)的多功能團隊 角色的相互關(guān)系 IPMT PDT3 PDT1 PDT2 … … LPDT SE POP RDPDT EE SWE ME IDE FPDT TSPDT TSS MNPDT PROPDT MKPDT MOPS PP AME PRO MKTE FF ESP S TE TD TSS 產(chǎn)品開發(fā)的多功能團隊 – 職能部門與項目小組的權(quán)責(zé)劃分不清 – 小組成員的角色和責(zé)任不明晰 – 小組領(lǐng)導(dǎo)在統(tǒng)率跨部門職能小組時沒能起到有效的作用 – 小組在完成任務(wù)時沒有得到適當(dāng)?shù)氖跈?quán)。典型的現(xiàn)象是根本沒有給他們授權(quán)的過程 – 小組成員沒有全心投入到工作中去 – 小組辦事盡停留在書面上，流于形式。不能有效地管理開發(fā)項目的實施 一些公司采用跨職能項目小組未能成功的原因 “虛假團隊”的鑒別信號： – 所謂的團隊成員只在會議上出現(xiàn)，但他們并沒有真正投入到團隊中來，他們在會議上只是職能部門代表而已； – 團隊成員沒有獲得從“日常工作”中解脫出來的時間，這種團隊活動只是堆積在已經(jīng)很繁重的工作日程之上； – 團隊成員許諾在下次會議之前完成某些任務(wù)，但是他們“真正的工作”常常起到阻礙作用，或者他們所在的職能部門的領(lǐng)導(dǎo)把他們分配到其他任務(wù)中去了； – 團隊成員被分配了許多