【文章內(nèi)容簡介】 門主要職能： 總經(jīng)理： 負責企業(yè)的全面管理、發(fā)展計劃和企業(yè)級拓展。同時直接領(lǐng)導(dǎo)大宗業(yè)務(wù)一部、財務(wù)和辦公室三個部門。 副總經(jīng)理： 兩名副總經(jīng)理分別負責八個職能部門，同時形成對十七家分店的管理、指導(dǎo)和監(jiān)督。其中吳總主要負責常規(guī)業(yè)務(wù)管理，孫總負責新業(yè)務(wù)品種的開發(fā)、業(yè)務(wù)拓展以及售后服務(wù)等。 經(jīng)營一部： 十四家直營分店的常規(guī)業(yè)務(wù)管理。 經(jīng)營二部： 下設(shè)權(quán)證中心、房源科和信貸科三個二級管理部門，分別負責房源 管理、權(quán)證辦理、按揭手續(xù)辦理及其它與業(yè)務(wù)相關(guān)的事務(wù)性工作。同時在各分店中設(shè)置管理員職位，直接由房源科和部門經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，以實現(xiàn)對分店的房源統(tǒng)一管理和監(jiān)督。 加盟店建設(shè)： 負責四家加盟店的常規(guī)業(yè)務(wù)管理和加盟店拓展。 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 副總 經(jīng)理 房屋銀行部 發(fā)展研究部 網(wǎng)絡(luò)部 客戶服務(wù)中心 大宗業(yè)務(wù)二部 加盟店建設(shè) 經(jīng)營一部 經(jīng)營二部 大宗業(yè)務(wù)一部 財務(wù)部 總經(jīng)理辦公室 中心市場建設(shè) 連瑣店 。 連瑣店 權(quán)證中心 信貸科 房源科 律師公證 房屋銀行部： 負責管理全部分店中開展的房屋銀行業(yè)務(wù)。目前主要工作內(nèi)容集中在售后、統(tǒng)計和宣傳方面。 發(fā)展研究部： 企業(yè)策劃和房地產(chǎn)項目策劃，市場研究和營銷策劃等。此外還負責業(yè)務(wù)統(tǒng)計和合同管理。 大宗業(yè)務(wù)一部： 主要負責投資顧問及大宗業(yè)務(wù)手續(xù)代辦等實施難度較大、專業(yè)性要求較高的業(yè)務(wù)。 大宗業(yè)務(wù)二部： 負責大宗業(yè)務(wù)開 拓、項目策劃、營銷策劃及個案地盤銷售代理等大宗業(yè)務(wù)的拓展及執(zhí)行。 客戶服務(wù)中心： 剛剛成立，主要負責員工培訓(xùn)、服務(wù)質(zhì)量檢查等工作。 總經(jīng)理辦公室： 負責行政辦公事務(wù)、人員的招聘、企業(yè)文化建設(shè)及企業(yè)資產(chǎn)管理等工作 財務(wù)部： 全面負責企業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)算和企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理工作。 2． 2． 3． 3 評價 從以上組織結(jié)構(gòu)圖及對各部門職能的描述中不難看出，目前公司的組織結(jié)構(gòu)基本上屬于直線職能制形式。這種組織結(jié)構(gòu)形式在一定程度上減輕了上級主管的負擔，并且發(fā)揮了一部分權(quán)力制衡作用，但是這種結(jié)構(gòu)形式最大問題是妨礙了組織必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng) 一指揮，容易形成多頭管理，造成一定程度上的管理混亂。業(yè)務(wù)多部門指導(dǎo)，政出多門，管理部門之間存在較多內(nèi)耗。比如經(jīng)營一部、經(jīng)營二部、加盟店建設(shè)和房屋銀行，其工作性質(zhì)大致相同，所管理的對象也基本相同，使得管理制度難以推行，業(yè)務(wù)執(zhí)行困難重重。 這種組織結(jié)構(gòu)在設(shè)計之初顯然是為了加強對基層店的控制，減少管理層次，但從實施結(jié)果來看它在實際上弱化了對各分店的業(yè)務(wù)管理和總體協(xié)調(diào)，降低了規(guī)模優(yōu)勢的發(fā)揮。 這里根據(jù)我們的調(diào)查將其實際執(zhí)行情況畫出： 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 房屋銀行部 發(fā)展研究部 網(wǎng)絡(luò)部 客戶服務(wù)中心 大宗業(yè)務(wù)二部 加盟店建設(shè) 經(jīng)營一部 經(jīng)營二部 大宗業(yè)務(wù)一部 財務(wù)部 總經(jīng)理辦公室 2． 2． 4 業(yè)務(wù)品種、流程及其管理 目前富房置換主營業(yè)務(wù)包括：房產(chǎn)租賃、二手房買賣和大宗業(yè)務(wù)代理。 2． 2． 4． 1 業(yè)務(wù)品種 在租賃業(yè)務(wù)中在常規(guī)租賃業(yè)務(wù)之外，開展了房屋銀行業(yè)務(wù)；在二手房買賣中有一般代理、權(quán)證代辦、包銷（差價房）等業(yè)務(wù)內(nèi)容；大宗業(yè)務(wù)主要是尾盤、爛尾樓和大業(yè)主的整盤包裝和代銷；此外大宗業(yè)務(wù)還涉及一部分土地及開發(fā)項目的投資、轉(zhuǎn)讓策劃和代理執(zhí)行等。 2． 2． 4． 2 業(yè)務(wù)流程 這里我們將其日常業(yè)務(wù)（不包括大宗業(yè)務(wù)）目前所執(zhí)行的業(yè)務(wù)流程以流程圖的形式表示如 下： 2． 2． 4． 2． 1 租賃業(yè)務(wù) 連瑣店 。 連瑣店 權(quán)證中心 信貸科 房源科 律師公證 租賃業(yè)務(wù)（包括一般租賃和房屋銀行）流程圖 分店 總部 房源科 發(fā)展研究部 房屋銀行部 房源科 財務(wù)部 房屋銀行部 財務(wù)部 租賃業(yè)務(wù)是房地產(chǎn)中介業(yè)務(wù)中產(chǎn)生最早、交易過程最清晰、最簡單的業(yè)務(wù)品種。在這項業(yè)務(wù)的日常管理中關(guān)鍵要解決的問題有三個：一是企業(yè)資源的獨占性；二是如何防止客戶的私下交易；三是對業(yè)務(wù)人員個人行為的 管理。 確認書及合同交發(fā)展研究部、房屋銀行、財務(wù)部登記和房源科撤單 客戶 業(yè)主 物業(yè)需求 房源登記 分店 管理員 承租委托書 看房記錄 收款 房屋租賃合同 房源信息上傳至經(jīng)營二部房源科整理和同步 出租授權(quán)委托書 分店業(yè)務(wù)員 承租委托書確認書 出租授權(quán)委托確認書 房屋租賃合同 存房合同 交接鑰匙 銀行開 戶 房屋租金劃款授權(quán)書 銀行開戶 定期交納房租 定期支付房租 房屋銀行部定期將應(yīng)付、應(yīng)收情況報財務(wù)部執(zhí)行 由于受地方市場狀況和企業(yè)發(fā)展時間較短的影響，富房目前并未把租賃業(yè)務(wù)作為經(jīng)營重點，其經(jīng)營占整體經(jīng)營額的比例較低，相對管理力度較弱。 在開展常規(guī)租賃業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，富房積極引進了“房屋銀行”經(jīng)營模式，對企業(yè)經(jīng)營進行了積極的創(chuàng)新。但是目前此項業(yè)務(wù)開展的不夠順利，這主要源于以下幾個方面的制約： 第一，市場成熟度不高，客戶群體對此項業(yè)務(wù)認知度較低； 第二，企業(yè)經(jīng)營管理經(jīng)驗不足，業(yè)務(wù)人員缺乏相關(guān)的培訓(xùn)，阻礙了業(yè)務(wù)的廣泛拓展； 第三，分層次市場存在供需不平衡，在供小于求的情況，業(yè)務(wù)生存空間較??； 第四，信息 來源渠道不暢，信息內(nèi)部交流和傳遞受到嚴重制約，無法發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。 在房屋銀行業(yè)務(wù)管理方面，由于經(jīng)驗不足和信息管理瓶頸已經(jīng)造成了管理程序復(fù)雜、表單冗長，管理人員工作效率低下、財務(wù)監(jiān)管缺乏力度，極大地影響了相關(guān)人員的情緒和業(yè)務(wù)的拓展。 2． 2． 4． 2． 2 買賣業(yè)務(wù) 二手房買賣業(yè)務(wù)流程圖 房源科 房源科 發(fā)展研究部 財務(wù) 部 信貸科 權(quán)證中心 財務(wù)部 財務(wù)部 買方 賣方 物業(yè)需求 房源登記 分店管理員 房屋購買委托書 房屋出售委托書 分店業(yè)務(wù)員 實勘 看房 看房 房屋預(yù)定協(xié)議 定金 房屋出售授權(quán)委托確認書 房屋購買委托確認書 正式購買合同 一次性付款 付款 銀行按揭合同 按揭 銀行按揭手續(xù)辦理 權(quán)證辦理 銀行貸款承諾 財務(wù)審核 尾款支付 物業(yè)交割 銀行放款 銀行放款 尾款支付 房源信息上傳至房源科進行錄入和同步 信貸科負責簽定按揭合同并辦理相關(guān)手續(xù)；權(quán)證中心負責辦理過戶手續(xù)；財務(wù)部作相應(yīng)處理 確認書、合同交發(fā)展研究部、財務(wù) 部登記統(tǒng)計并通知房源科撤單 財務(wù)部對照合同執(zhí)行情況及手續(xù)辦理情況進行財務(wù)結(jié)算 二手房買賣交易在國內(nèi)開始時間并不長，由于我國商品房市場起步較晚，目前二手房交易涉及到比較復(fù)雜的產(chǎn)權(quán)關(guān)系問題。因此目前二手房交易業(yè)務(wù)管理的重點主要是業(yè)務(wù)人員業(yè)務(wù)技能的培訓(xùn)和企業(yè)與政府相關(guān)管理部門以及銀行之間的關(guān)系理順。 新生的交易品種由于存在著較大的法規(guī)管理空白和較大的市場需求空間，因而這項業(yè)務(wù)已經(jīng)成為所有大型中介企業(yè)的經(jīng)營重點。其交易過程中產(chǎn)生的大量資金流和相關(guān)代辦業(yè)務(wù)產(chǎn)生的附加價值已經(jīng)成為中介企業(yè)營業(yè)收入的重要來源。 企業(yè)對二手房買賣業(yè)務(wù)的管理難點 在于企業(yè)經(jīng)營者由于對交易過程中的細節(jié)問題不甚了解，因而難以制定有效的業(yè)務(wù)監(jiān)管制度，容易產(chǎn)生“飛單”現(xiàn)象，此外企業(yè)還面臨著由高收益率的非正常業(yè)務(wù)操作而產(chǎn)生的財務(wù)風險和法律風險。 富房置換在此項業(yè)務(wù)管理方面投入了較多的精力，制定了相對嚴密的業(yè)務(wù)流程，設(shè)置了相對業(yè)務(wù)分散執(zhí)行和權(quán)力制衡的管理機構(gòu)，并配合了相應(yīng)的報酬體系，在一定程度上防止了“飛單”的產(chǎn)生，使企業(yè)收益得到了提高。 目前存在的問題是：一方面由總部集中對各分店進行直接的業(yè)務(wù)管理，使管理人員、財務(wù)人員經(jīng)常面對大量的事務(wù)性工作，管理力度實際上被削弱，并且使整體 辦事效率降低；另一方面，由于在權(quán)證和按揭辦理過程以及財務(wù)管理等業(yè)務(wù)關(guān)鍵點上管理不夠嚴密，使得二手房合同執(zhí)行管理方面存在著較為明顯的漏洞，企業(yè)整體效益仍難以得到最大程度的保證。尤其是對于現(xiàn)金流的控制缺乏深度研究和挖掘，使企業(yè)喪失了大量的開源增效機會。 2． 2． 4． 2． 3 大宗業(yè)務(wù)： 由于企業(yè)的歷史淵源和背景關(guān)系，富房在大宗業(yè)務(wù)方面開展的比較有力。大宗業(yè)務(wù)部在接到項目之后，經(jīng)過有效的策劃和包裝，再充分利用企業(yè)內(nèi)部資源和外部渠道推銷出去。從企業(yè)長遠發(fā)展來看，大宗業(yè)務(wù)將始終是企業(yè)一個高利潤增長區(qū)，因此應(yīng)積極利用企業(yè)各 方資源開拓此項業(yè)務(wù)。目前大宗業(yè)務(wù)方面存在主要問題是機構(gòu)的重復(fù)設(shè)置和人才的匱乏。 這部分業(yè)務(wù)由于涉及較多企業(yè)高級機密，因此在這里不作過多評論。 2． 2． 5 人力資源管理 人企業(yè)經(jīng)營中最重要、最寶貴的資源。房地產(chǎn)中介業(yè)務(wù)最終是靠經(jīng)紀人來完成的。因此房地產(chǎn)中介企業(yè)管理的核心問題是對經(jīng)紀人的管理。人力資源管理包括對人員招聘、培訓(xùn)、激勵和考核等方面的制度安排，它滲透在企業(yè)的各個方面，貫穿企業(yè)的整個經(jīng)營過程。 富房置換目前并未設(shè)立專門的人力資源管理部門，人員的招聘、日常考勤及人員檔案管 理工作由總經(jīng)理辦公室負責，人員培訓(xùn)則 由客戶服務(wù)中心負責。公司目前還沒有建立完整的考核和激勵制度，只是由一些零散地與業(yè)務(wù)緊密結(jié)合的管理規(guī)定代替。顯然富房在人力資源的管理上存在比較大的缺陷。 2． 2． 6 財務(wù)管理及監(jiān)督 由于本次調(diào)研對財務(wù)部門的了解僅限于財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的銜接，以及財務(wù)對業(yè)務(wù)方面的要求和管理，因此這里只就對財務(wù)管理中涉及業(yè)務(wù)管理的部分進行評述，不涉及企業(yè)的財務(wù)運營狀況分析和資本構(gòu)成分析。 目前富房財務(wù)部對所有分店所發(fā)生的財務(wù)事項進行直接管理。由于業(yè)務(wù)需要，目前各分店都有收款權(quán)，財務(wù)部門為各分店在銀行開立存折，分店只能存入不能取出。 這也是大部分中介公司在創(chuàng)立之初的一種常規(guī)作法。 目前財務(wù)管理所面臨的問題是由于信息傳遞不暢所造成的財務(wù)與業(yè)務(wù)的嚴重脫節(jié)。財務(wù)監(jiān)管無法實現(xiàn)。此外財務(wù)人員還不得不面對日常大量的業(yè)務(wù)核算和統(tǒng)計工作。 2． 2． 7 企業(yè)文化建設(shè)與企業(yè)營銷策劃 企業(yè)文化建設(shè)是富房經(jīng)營的一大特色，統(tǒng)一的企業(yè)形象設(shè)計已經(jīng)體現(xiàn)到了企業(yè)的各個方面，包括統(tǒng)一的色彩、統(tǒng)一的標識、統(tǒng)一的店面布置，以及統(tǒng)一的業(yè)務(wù)用語、統(tǒng)一的公文形式等等。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對于企業(yè)文化的建設(shè)極為重視，自上而下、規(guī)范化的企業(yè)文化倡導(dǎo)是企業(yè)文化建設(shè)的有力保障。面對日益成熟的房地產(chǎn)市 場，企業(yè)的文化建設(shè)無疑是企業(yè)品牌推廣的一個重要手段。 但是應(yīng)該看到的是企業(yè)文化建設(shè)并非只是體現(xiàn)在 VI 方面，形象的統(tǒng)一只是企業(yè)文化表現(xiàn)的一個方面，真正的企業(yè)文化是滲透在企業(yè)管理的每一個毛孔中的，是企業(yè)內(nèi)在品質(zhì)和企業(yè)作風的綜合體現(xiàn)。深入人心、形成習慣的企業(yè)文化將被企業(yè)成員傳播到各個角落，會使企業(yè)的發(fā)展過程變得更加順暢和自然。 深層次的企業(yè)文化建設(shè)是一個長期的過程，需要精心的設(shè)計和逐步導(dǎo)入。 企業(yè)文化建設(shè)將有力地推動企業(yè)自我營銷過程。目前富房還缺乏對市場的整體營銷概念和實施策略，還沒有正式開展企業(yè)營銷過程。真正的 市場營銷行為應(yīng)當是建立在對企業(yè)和市場情況的準確把握和科學(xué)分析基礎(chǔ)之上的。在企業(yè)的信息系統(tǒng)建立之后，此項工作應(yīng)該能夠 更加順利地開展。 2． 2． 8 經(jīng)營管理綜合評價 從總體上來說，富房置換的經(jīng)營管理存在以下問題： 一、企業(yè)發(fā)展思路和脈絡(luò)不夠清晰，業(yè)務(wù)重點不夠明確，使企業(yè)管理缺乏條理性；企業(yè)擴張沒有經(jīng)過細致的市場分析，缺乏科學(xué)性和計劃性，在一定程度上影響了經(jīng)營收益。 二、企業(yè)內(nèi)部管理制度和業(yè)務(wù)管理制度不夠健全，調(diào)整過于頻繁，使企業(yè)經(jīng)營狀況不十分穩(wěn)定，受人員素質(zhì)約束較大。 三、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計不夠合理，企業(yè)辦事效率不 高，增加了內(nèi)部矛盾和管理成本。 四、薪酬體系過于復(fù)雜，表面上很嚴密，實際執(zhí)行比較困難，在一定程度上影響了部分員工的工作積極性。 五、人才機制尚待建立，人才的引進、培養(yǎng)、考核和流動都帶有較大的隨意性，對企業(yè)長期發(fā)展影響較大。 六、 乏完整的企業(yè)崗位責任制度，使考核和監(jiān)督缺乏明確的依據(jù)。 七、業(yè)務(wù)流程安排及管理不夠嚴密，缺乏高效的信息管理系統(tǒng)和傳遞通道，資源利用率