【文章內(nèi)容簡介】 濟效益和社會效益。 五 “因糧于敵”，降低生產(chǎn)成本 孫子在《作 戰(zhàn)篇》提出“因糧于敵”的策略，即部隊在外線作戰(zhàn)，其糧食的供應可以從敵方那里取得，指出：“因糧于敵，故軍食可足也?！比绻婈牴暨h處敵國的目標，而部隊所需的糧食要從國內(nèi)長途運輸而來，這樣必然會勞民傷財，大大增加國家的負擔。故孫子強調(diào)：“國之貧于師者遠輸，遠輸則百姓貧，”進而主張“智將務食于敵”(同上 )。我軍吃敵軍的糧食，不但可以免去長途運輸糧食的勞費，還可削弱敵方糧食供應，動搖敵人的軍心，為最后戰(zhàn)勝敵人創(chuàng)造有利條件。 企業(yè)經(jīng)營者可以采取“借力發(fā)力”的方法，利用競爭對手的資源壯大自己企業(yè)的實力，這就是孫子所 說的“因糧于敵”策略的運用。 上世紀八十年代，美國尿布行業(yè)東山再起的一家叫做 Drgpers 的公司，以低價的品牌產(chǎn)品向市場領袖寶潔公司提出了挑戰(zhàn)。當 Drgpers公司進入德克薩斯州市場時，寶潔公司的反應異乎尋常的強烈。寶潔公司用兩美元的贈券 比通常使用的 75 美分兩倍還多 鋪天蓋地地大造宣傳攻勢。 Drgpers 公司的首席執(zhí)行官戴夫皮特斯意識到，如果他靜觀其變只能是坐以待斃，但 Drgpers 公司沒有資金，承擔不起整個德州印刷和發(fā)送贈券的能力。于是皮特斯采用了孫子“因糧于敵”的反擊策略，在德州大作廣告，告 訴消費者寶潔公司的贈券同樣可兌換 Drgpers 公司的產(chǎn)品。結(jié)果公司的銷售猛增，在幾周的時間里，Drgpers 公司的產(chǎn)品在一些商店的上架率就增加了 15%。兩個月內(nèi)，整個公司滿負荷運轉(zhuǎn)，第一次出現(xiàn)現(xiàn)金結(jié)余。寶潔公司自己反倒是搬起石頭砸了自己的腳。皮特斯通過“因敵于糧”的策略轉(zhuǎn)化了競爭者的勢能，利用寶潔公司為自己作了促銷。 企業(yè)經(jīng)營者如果要到外地或外國去辦企業(yè)，與外地或國外的同行企業(yè)進行競爭，《孫子兵法》“因糧于敵”的策略也是極其有用的。依據(jù)這種策略，企業(yè)經(jīng)營者應該開發(fā)當?shù)氐馁Y源，利用當?shù)貏趧恿M行生產(chǎn)，然后 將產(chǎn)品在當?shù)劁N售，獲得利潤。就地取材、就地生產(chǎn)、就地銷售，可以使企業(yè)減少長途運輸?shù)闹С?，大大降低生產(chǎn)成本，從而在競爭中取得明顯的優(yōu)勢。 在國際企業(yè)競爭中，美國耐克制鞋公司將產(chǎn)品銷往亞洲時，盡量利用當?shù)氐脑牧虾凸べY水平較低而又刻苦勤奮的亞洲勞動力進行生產(chǎn)。過去較長一段時間里，大部分耐克鞋都是在韓國和臺灣生產(chǎn)的。后來，這兩個地區(qū)的勞動力成本上升，該公司承包商又把一部分生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到工資更低廉的中國大陸、印尼和泰國。目前，約有 7. 5 萬名亞洲合同工專門制造耐克鞋，而在中國大陸生產(chǎn)的耐克鞋已占該公司鞋總產(chǎn)量的五分 之一。耐克公司制作的鞋一向以質(zhì)量高、品種多、款式新著稱。由于采用“因糧于敵”的策略，又使它的生產(chǎn)成本大大降低，在市場競爭中更增加了優(yōu)勢。用這種策略作指導，耐克公司每年可在全球各地銷掉九千萬雙鞋。 1992 年，耐克公司總收入高達三十四億美元，比 1991 年又增長 15%. 國內(nèi)企業(yè)進行競爭，“因糧于敵”的策略也是行之有效的。上海永久股份有限公司是一家老企業(yè)，生產(chǎn)名牌“永久”自行車已有五十八年的歷史。他們經(jīng)過精心周密的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，西南地區(qū)擁有廣闊的自行車銷售市場，僅廣西一地每年對自行車的需求就達八十萬輛，并且該地 區(qū)無論是原料還是勞動力，其價格都低于沿海發(fā)達地區(qū)。于是，他們在 1997 年初，出資四百萬元收購原柳州八達車業(yè)有限公司 51%的股權，組建永久八達車業(yè)有限公司，在當?shù)厣a(chǎn)“永久”牌自行車。由于“因糧于敵”策略的成功，“永久”牌自行車以其可靠的質(zhì)量、低廉的價格暢銷于我國西南地區(qū)，永久股份有限公司這家老企業(yè)又煥發(fā)出青春活力。 六 “未戰(zhàn)而廟算”，提高企業(yè)經(jīng)濟效益 《孫子兵法》特別強調(diào)要“未戰(zhàn)而廟算”，即在廟堂上舉行會議，預算戰(zhàn)爭的進程和勝負。孫子指出：“夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也；未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也。 多算勝，少算不勝。 (《計篇》 )可見“未戰(zhàn)而廟算”是十分重要的，它可以分析客觀和主觀的條件，定出作戰(zhàn)的計劃，盡量避免不必要的損失，朝著勝利的目標前進。興辦企業(yè)和經(jīng)銷商品也必須在事前進行“廟算”，這方面需要“廟算”的項目很多，如使用總資本、物質(zhì)資源、人員才干、市場需求、廠房建設、生產(chǎn)管理、研究開發(fā)、作業(yè)規(guī)劃、廣告預算、銷售預測、經(jīng)濟環(huán)境預測、上繳稅額、物資損耗預算、投資報酬率、年利潤計劃等等。只有對上述這些項目精打細算，選擇有利的環(huán)境、適度的規(guī)模、暢銷的產(chǎn)品，才能在競爭中勝人一籌，避免陷入困境，取得巨額利潤 。 由于經(jīng)?！皬R算”而使企業(yè)興旺起來的例子很多。 1987 年，山東蘭陵美酒廠產(chǎn)品積壓，效益滑坡，他們經(jīng)過調(diào)查分析后認為：改革開放啟動人們的消費心理，豪華高檔一時成為風尚。于是，他們迅速確立了“優(yōu)質(zhì)、高檔、低度”的產(chǎn)品調(diào)整方案，投資二百萬元開發(fā)出蘭陵美酒、特曲、特液等新產(chǎn)品，形成高、中、低三個檔次、四大系列、三十六個品種的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，當年經(jīng)濟效益就增加了一千多萬元。1989 年，人們的高消費心理開始回落，該廠又根據(jù)市場信息預測，果斷作出“控高擴普、以銷定產(chǎn)”的決策。當時高檔酒銷量暴跌，一些名優(yōu)酒生產(chǎn)廠家紛紛告急 ，而蘭陵中低檔普優(yōu)酒卻適逢其時，大量投放市場，在省內(nèi)外形成了“蘭陵熱” . 1990 年，該廠再次對經(jīng)濟形勢、市場走向進行預測，認為白酒市場經(jīng)過飽和、蕭條之后，已漸趨復蘇。于是，他們又制定了“全面提高產(chǎn)品質(zhì)量，加快開發(fā)新產(chǎn)品”的調(diào)整方案，開發(fā)出蘭陵陳香、特釀等五個新產(chǎn)品以及高檔旅游系列產(chǎn)品，經(jīng)濟效益一舉突破四千萬元大關。時時“廟算”市場形勢，不斷調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，使這個廠免受風浪挫折，每年都躍上新的臺階。 臺灣凱勝塑膠公司也是一個以經(jīng)?！皬R算”而不斷開拓發(fā)展的企業(yè)。首先在產(chǎn)品方向上，他們預測由于雙軸延伸聚丙烯膜 (BOPP)具有高透明、高強度、防潮等特性，以及可印刷、可熱封、不變形、不老化等優(yōu)點，其比重 0. 91，每公斤售價一百至一百三十元，與玻璃紙比重 1. 45，每公斤售價一百五十至一百六十元比較， BOPP 不但性能好、比重輕，售價也便宜 40%至 60%，它必然會代替玻璃紙而成為包裝材料的主流，因而選擇 BOPP 為企業(yè)主要產(chǎn)品。他們又對廠內(nèi)的制程生產(chǎn)線進行改造，由設計生產(chǎn)每月二百噸增至二百伍十噸，并計劃再進一步修改設計，增至二百八十噸至三百噸。他們還積極進行新市場的開發(fā)，如成衣袋、書套、食品包裝及冷凍袋等，均可借 BOPP 而提高質(zhì)量，降低成本。對于市場需求量，他們測測省內(nèi)每年約需九千余噸，如包括潛在需求，可達兩萬噸；外銷市場的需求量，美國約十點七萬噸，日本十點一萬噸，歐洲九萬噸，均可大力開拓。由于事前進行了大量的“廟算”，使這個塑膠企業(yè)的產(chǎn)量和銷售量連年猛增，增長率高達 20%左右。 七 “先為不可勝”，以優(yōu)秀質(zhì)量贏得用戶 《孫子兵法》提出的“先為不可勝，以待敵之可勝” (《形篇》 ) ，是一個十分精明的策略。它要求戰(zhàn)爭指揮者預先做好各種準備工作，使敵人無法攻入，而待敵人有隙可乘，一舉將其擊敗。這種戰(zhàn)略應用于企業(yè)競爭，就是 要千方百計提高產(chǎn)品質(zhì)量，如采用先進的技術、設備和工藝，挑選和培養(yǎng)具有高素質(zhì)的人才，建立嚴格的質(zhì)量管理和檢驗制度，使產(chǎn)品精致、新穎、精確、牢固，功能便捷，使用方便，在同類產(chǎn)品中處于領先地位，這樣就做到了“先為不可勝”。再經(jīng)過用戶與其他企業(yè)的產(chǎn)品比較使用，自然就顯出優(yōu)勢，贏得顧客的贊譽，經(jīng)濟效益迅速上升，企業(yè)也因之欣欣向榮。 采用“先為不可勝”的謀略，努力在質(zhì)量上服務上、價位上下功夫，因而贏得用戶好評，使企業(yè)興旺起來的例子很多。江蘇通裕紡織集團公司經(jīng)常考察市場和用戶需求，扎扎實實狠抓質(zhì)量，用戶滿意率高達 98. 5%以上。該廠生產(chǎn)的“五亭”牌精梳滌棉系列產(chǎn)品，被評為“江蘇省名牌產(chǎn)品”，在市場上供不應求，客戶時常坐等要貨，實現(xiàn)了在競爭中以質(zhì)取勝的目標。他們的做法是： (1)建立“用戶檔案”，供銷人員及時將質(zhì)量信息反饋給生產(chǎn)技術部門； (2)各處級部門把好質(zhì)量關：質(zhì)管處負責全面檢查，技術處負責原料、工藝管理和生產(chǎn)過程的質(zhì)量控制，企管處負責質(zhì)量考核； (3)注重先進設備和測試手段的投入，為質(zhì)量改進和監(jiān)察效果提供良好條件； (4)注重人才的培養(yǎng)和職工素質(zhì)的提高，向社會公開招聘高學歷人才，積極培訓在職職工， 保證優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的生產(chǎn)。 (5)成立以技術副總為組長的一條龍攻關組，對“紗疵”等質(zhì)量關鍵問題進行集中整治。 由于“先為不可勝”的謀略得法，措施有力，該公司自 1990年以來，獲得省級優(yōu)秀成果 18 項，國家級優(yōu)秀成果 6 項。在紡織行業(yè)普遍不景氣的情況下，該公司以過硬的產(chǎn)品質(zhì)量贏得了信譽，贏來了用戶，取得良好的經(jīng)濟效益。 世界著名的連鎖銷售商沃爾瑪公司在上世紀八十年代曾運用“先為不可勝，以待敵之可勝”的策略，戰(zhàn)勝了當時折扣零售業(yè)的主要對手 K 麥百貨公司。 當時，沃爾瑪?shù)钠骄唐穬r格低于 K 麥百貨公司。 K 麥百 貨公司為了將顧客拉進自己的商店，便積極開展每周特賣活動。但顧客進入商店后，同時也會購買非特賣商品。由于沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)模式依賴于低成本和“每日低價”策略，所以它不愿意采用和 K 麥百貨公司相同的宣傳和促銷戰(zhàn)略。于是沃爾瑪?shù)膸准曳值陮?K 麥百貨公司的每周特賣廣告張貼在自己商店門口，同時向顧客承諾沃爾瑪這些商品的售價將與 K 麥百貨公司相同甚至更低。因為顧客早就知道沃爾瑪?shù)钠渌蠖鄶?shù)商品要比 K 麥百貨公司的便宜，所以這一策略使 K 麥百貨公司陷入了進退兩難的窘境。它宣傳得越起勁，進入沃爾瑪商店的顧客就越多。 有段時間，牛仔布生 產(chǎn)比其他產(chǎn)品盈利相對較好，