【文章內(nèi)容簡介】 過于頻繁，例如目前東莞有 7 個財務(wù)人員，其中 2020 年 3 月以后加入公司的人員達 4 人之多，占 57%，這說明最近半年公司的財務(wù)人員流動性較大。橫崗公司也存在同樣的情況，據(jù)我們了解，還有一些財務(wù)人員也準(zhǔn)備離開。大量財務(wù)人員的流動，對公司將產(chǎn)生不利影響。第一，過多人員的流動增加公司的工資支出，這 是勞動法的規(guī)定；第二，不利于工作的持續(xù)性，打亂了正常財務(wù)核算工作；第三，財務(wù)人員的過多流動，不利于公司財務(wù)資料的保密與保管。 存在著財務(wù)風(fēng)險 17 我們雖然沒有看到集團公司的合并財務(wù)報表，但是，從橫崗、東莞了解，公司在銀行的貸款數(shù)額不小，而且一般都是實行展期，大部分的本金沒有按時歸還銀行。同時，公司對供應(yīng)商的付款，也是占用6— 9 個月，這樣的資信，對于一個正在發(fā)展的企業(yè)，并不利于穩(wěn)定發(fā)展，特別是作為一種象富祥集團這樣的微利企業(yè)，長期依靠銀行資金和供應(yīng)商的資金進行生產(chǎn)經(jīng)營活動，存在著一定的財務(wù)風(fēng)險。 四、物流系統(tǒng) 的診斷 A、基本評價 在當(dāng)今，國內(nèi)外較大型生產(chǎn)加工類企業(yè)在物料供應(yīng)方面都采取了自成體系的一體化運作的方式，以有利于保證計劃生產(chǎn)，提升物流供應(yīng)的能力，以及節(jié)約成本，進行標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)據(jù)化管理。 富祥集團現(xiàn)行的物流管理系統(tǒng)客觀上被地域分割為兩大部分，橫崗的業(yè)務(wù)由施先生負(fù)責(zé)，東莞的業(yè)務(wù)由洪先生親自掛帥，這種物流管理模式具有一些明顯的好處，如采購工作效率高，容易迅速發(fā)現(xiàn)和控制漏洞，能夠?qū)⒉少彸杀究刂圃诒M可能低的水平。 但應(yīng)該說，物流系統(tǒng)是富祥集團薄弱的環(huán)節(jié)，關(guān)鍵是缺乏統(tǒng)一的指揮系統(tǒng)和相應(yīng)的管理制度，企業(yè)經(jīng)常由于缺料導(dǎo)致 停產(chǎn)，部門之間扯皮，浪費嚴(yán)重，成本高居不下，物料管理一筆糊涂賬，整個信息交流在管理系統(tǒng)中不通暢，部門間不能有效溝通，各自為政，物流系統(tǒng)的這種混亂不堪現(xiàn)狀導(dǎo)致了非均衡生產(chǎn)狀態(tài)。 由于目前富祥集團的整個物流管理不是建立在為企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)服務(wù)，而是為了控制物料采購過程中的漏洞和防止物料在流動配送中的損耗而建立起來的管理模式，這種物流系統(tǒng)不能滿足生產(chǎn)需要，是發(fā)生上述現(xiàn)象的根本原因。 B、現(xiàn)狀與問題 18 缺乏物流系統(tǒng)應(yīng)有的一體化運作格局 目前，富祥集團雖然在大陸生產(chǎn)基地的物料供應(yīng)主要由橫崗方面負(fù)責(zé)，表面 上實行了統(tǒng)一，但實際上橫崗和東莞有所分工，但基本是一種板塊管理，而非系統(tǒng)管理和一體化格局，能夠適應(yīng)富祥集團三地運作特點的整個物流系統(tǒng)沒有建立起來，影響了企業(yè)物流系統(tǒng)的統(tǒng)一性，造成采購有缺失，供應(yīng)不到位，庫存管理混亂，責(zé)任不能落實。 物流系統(tǒng)缺乏強有力的統(tǒng)一指揮 富祥集團在物流系統(tǒng)最大的問題在于缺乏強有力的統(tǒng)一指揮體系，以及相應(yīng)的管理制度和合理的業(yè)務(wù)流程，從而使物料計劃缺乏有效性和權(quán)威性，使整個物流系統(tǒng)不能與生產(chǎn)現(xiàn)場作業(yè)很好地銜接，導(dǎo)致了 一系列的物料管理問題的出現(xiàn)，甚至使物流系統(tǒng)發(fā)生混亂，成為影響整個集團公司的生產(chǎn)和經(jīng)營的主要因素。 物料需求計劃的制訂存在缺陷，在執(zhí)行上沒有權(quán)威性 富祥集團目前的做法是：市場部把拿到的產(chǎn)品訂單分配給橫崗公司和東莞公司生產(chǎn)，然后兩公司分別制定自己的生產(chǎn)計劃，東莞公司要把生產(chǎn)計劃提供給橫崗公司的物控部，由橫崗公司的物控部根據(jù)兩地的生產(chǎn)計劃，工程部做出的 BOM 和詳細(xì)的生產(chǎn)訂單來制定總的物料需求計劃，最后交采購部門去執(zhí)行。在這一過程中，橫崗公司物控部制定的物料需求計劃的內(nèi)容并不詳盡，有許多物料還需根據(jù)生產(chǎn)的實際進 度在今后的零星采購中補齊。采購部門在執(zhí)行物料需求計劃過程中會根據(jù)庫存物料的品種和數(shù)量，以及自己的經(jīng)驗，進行一系列所謂“非標(biāo)操作”去完成物料采購任務(wù)。由于物料需求計劃內(nèi)容不全，與生產(chǎn)計劃的銜接也并不十分緊密，加上采購中過多的憑經(jīng)驗的“非標(biāo)操作”，從而使整個公司的物料需求計劃的權(quán)威性盡失。在富祥集團物料需求計劃實際上只具有參考作用，而沒有強制執(zhí)行的權(quán)威性，這是富祥整個物流系統(tǒng)的最大弊病之一，也是物料供應(yīng)不能滿足生產(chǎn)的 19 關(guān)鍵原因之一。 采購的合理性存在問題 富祥集團的采購是獨立的，但卻沒有進行系統(tǒng)銜接，由施先 生和洪先生直接管理，走線形流程，而非依靠系統(tǒng)操作，因而非常脆弱，而在實際工作中，許多物料管理部門又與生產(chǎn)系統(tǒng)捆綁在一起，受既有生產(chǎn)方式的影響，很難科學(xué)化起來。并且在采購上，由于受一味追求低價采購，忽略原材料質(zhì)量的狹隘低成本觀念影響，購回的元器件不良品比例很高，這導(dǎo)致了生產(chǎn)出現(xiàn)較高的廢品率和返修率。 物料管理制度不健全和業(yè)務(wù)流程不合理 這主要表現(xiàn)在：（ 1）香港市場部的訂單先到工程部，再到 PMC，再到采購部，最后將物料入庫。但東莞橋頭和深圳橫崗都有 PMC 部門，而且東莞的物料由橫崗配送，物料計劃基本上也由橫崗 來做，從而造成東莞的 PMC 部門的名存實亡。這樣勢必造成整個物流系統(tǒng)的許多混亂現(xiàn)象的出現(xiàn)。（ 2）在物流系統(tǒng)最高領(lǐng)導(dǎo)直接插手最基層的采購工作，而且現(xiàn)有的物料管理規(guī)章和制度不健全，業(yè)務(wù)流程不合理的情況下，必然造成富祥集團整個物流體系管理情感化嚴(yán)重，上下溝通難，左右協(xié)調(diào)更難。上層不能及時知道下面采購人員物料采購計劃執(zhí)行情況，具體經(jīng)辦人員又常常要等待上面的指令才知道下一步工作該做什么。生產(chǎn)部門又不知道物料部門的物料是否有保障。（ 3）倉庫管理制度有問題，沒有呆廢料的預(yù)計與處理制度，雖然有物料驗收、進庫和出庫管理程序，但 如何預(yù)防、定期檢查和處理呆廢料的管理制度卻不存在，呆廢料的處理是隨機性的，由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者想起來了，就派專人處理一次，沒有程序化，制度化地進行常規(guī)處理，這就產(chǎn)生了富祥集團呆廢料處理中的漏洞百出，也造成了物料帳目與實物不符。 存在著重采購控制而輕生產(chǎn)過程控制的傾向 在富祥集團的物料管理過程中，存在著重采購控制而輕生產(chǎn)過程 20 控制的傾向。由于在生產(chǎn)過程中，沒有物資消耗定額控制，在生產(chǎn)中各工序環(huán)節(jié)工人為搶生產(chǎn)進度而不計物耗，哪種辦法省事就采用哪種辦法組織生產(chǎn)，這樣會造成巨大的非工藝性物料的損額和生產(chǎn)過程中十分驚人 的物料浪費、損耗，例如，富祥集團每月花在包裝材料上的費用是一筆巨大的數(shù)字，其中就有由于沒有安排好人去校對包裝印刷的菲林錯誤，給公司帶來了每月大約 30 萬元的損失。 物流管理和控制的計算機自動化程度低 在富祥物料管理的各個環(huán)節(jié)的信息處理主要還是依靠手工，甚至連經(jīng)過市場部、工程部的許多重要技術(shù)文件（包括物料清單、產(chǎn)品的零件表和材料單或 BOM 清單等）都還是手寫，應(yīng)用計算機管理的基礎(chǔ)工作比較差，整個物流系統(tǒng)沒有控制主要物料消耗、其他輔助材料消耗、燃料動力消耗以及工具與低值易耗品等的消耗定額。這些指標(biāo)是物料管理的基 本依據(jù)，又是控制產(chǎn)品成本的工具，還是推行計算機管理重要條件。沒有建立基本參數(shù)和標(biāo)準(zhǔn)的存檔，沒有制度化和系統(tǒng)化的管理程序，富祥在物流系統(tǒng)的管理中就不能廣泛采用一些如ＡＢＣ分類法控制，經(jīng)濟批量采購法等等之類的科學(xué)方法和物流控制措施。 五、生產(chǎn)系統(tǒng)的診斷 A、基本評價 富祥集團在產(chǎn)品大類上比較集中，技術(shù)復(fù)雜程度也不算太高，但生產(chǎn)過程的組織比較復(fù)雜，主要是品種多，客戶要求特殊，批量要求急，制造過程有屬于離散性的生產(chǎn)性質(zhì)，零部件眾多，工序繁復(fù)，在零部件加工和各加工工序間，有大量的中斷和間隔，并有許多非標(biāo)作業(yè)，當(dāng)然也有 裝置性連續(xù)作業(yè)，在整體管理上任務(wù)比較繁重。 但總的來說，富祥集團的生產(chǎn)系統(tǒng)是一個有效率的系統(tǒng)，具有比較強的開發(fā)能力，對新技術(shù)新工藝吸收能力強，在工程開發(fā)上基本能夠滿足既有產(chǎn)品系列在廣度上（例如能生產(chǎn)出各種型號和尺寸的黑白 21 電視機）和深度上（從黑白電視機到監(jiān)視器再到彩色電視機）的發(fā)展要求。從管理上看，生產(chǎn)過程具有較好的銜接性，產(chǎn)品在加工制造中各工序的安排比較合理，生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)各環(huán)節(jié)的產(chǎn)能一般保持均衡性。 富祥的生產(chǎn)系統(tǒng)還具有較高的柔性或者靈活性。每當(dāng)更換新機型、新產(chǎn)品時，這個生產(chǎn)系統(tǒng)依然能保持它應(yīng)有的產(chǎn)能 和生產(chǎn)效率。這是因為在公司生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)有大量多面手的技術(shù)能人和熟練技工，并有經(jīng)驗豐富、懂技術(shù)的、具有權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)者。另外，富祥的生產(chǎn)系統(tǒng)與市場部門、產(chǎn)品開發(fā)部門結(jié)合得較為緊密，三者在大的動作方面一般銜接較好，這與三個部門的領(lǐng)導(dǎo)者是老搭檔，彼此了解，相互默契有關(guān)。 但富祥集團的生產(chǎn)系統(tǒng)基本屬于一種血汗工廠的模式，主要靠能人及其經(jīng)驗在發(fā)揮作用，科學(xué)管理和數(shù)據(jù)化管理的水平不高，在管理制度方面存在著敝端，從工程開發(fā)到生產(chǎn)過程都存在著一些薄弱環(huán)節(jié)，從而影響著生產(chǎn)的穩(wěn)定性和產(chǎn)能的進一步提升。 B、現(xiàn)狀與問題 生產(chǎn)指揮系統(tǒng)不統(tǒng)一 富祥集團的生產(chǎn)系統(tǒng)分布在東莞和橫崗兩地，兩地生產(chǎn)應(yīng)該由統(tǒng)一的生產(chǎn)指揮權(quán)威和統(tǒng)一的生產(chǎn)計劃和物料需求計劃來加以調(diào)控，但實際沒有做到。兩地生產(chǎn)分屬于不同系統(tǒng)，由不同的管理者指揮，與市場密切相關(guān)的工程部設(shè)在東莞，而與生產(chǎn)的主要基地相關(guān)的物料采購和供應(yīng)則在橫崗，這樣造成整個公司分離操作和遠(yuǎn)距離協(xié)調(diào)，降低了整個生產(chǎn)系統(tǒng)的運行效率。 生產(chǎn)系統(tǒng)與相關(guān)職能部門的關(guān)系沒有理順 首先是生產(chǎn)系統(tǒng)與工程部關(guān)系沒有理順，目前富祥集團工程部承擔(dān)著全集團的新產(chǎn)品新技術(shù)開發(fā)和負(fù)責(zé)解決生產(chǎn)過程中日常技術(shù)問 22 題兩大職 能，這就造成工程部在技術(shù)力量的分配上兩者不易兼顧，常常影響生產(chǎn)過程中工藝、技術(shù)難題的及時解決。其次是與采購、物控和倉庫部門的關(guān)系也沒有理順，各部門由于業(yè)務(wù)流程沒有嚴(yán)格的制度規(guī)定，常因信息溝通的非程序化或傳遞脫節(jié)，造成物料供應(yīng)不能滿足生產(chǎn)計劃完成，倉庫常常沒有生產(chǎn)所急用的物品，造成生產(chǎn)系統(tǒng)停產(chǎn)。另外，生產(chǎn)系統(tǒng)與人事部的關(guān)系也存在著不規(guī)范的問題，從正常的管理程序看，生產(chǎn)系統(tǒng)管理人員的崗位工資應(yīng)由生產(chǎn)部門與人事部協(xié)商制定并通過人事部把它制度化，但富祥集團（尤其是東莞分公司）生產(chǎn)系統(tǒng)管理人員的崗位工資確定則缺乏這種 程序，常常有同樣崗位不同工資，甚至出現(xiàn)低級崗位比高級崗位人員工資高的不正常現(xiàn)象。 工廠布局不合理 富祥集團的工廠分布在橫崗和東莞兩地，而兩地在生產(chǎn)產(chǎn)品方面有重疊的地方，兩地都生產(chǎn)組裝成臺的小屏幕黑白電視機，都設(shè)有模具廠，而玻殼和顯象管廠都設(shè)在東莞，這樣的工廠布局會增加整個集團公司生產(chǎn)組織的難度，也會增加零部件和物料在橫崗和東莞兩地之間的運輸成本。 生產(chǎn)均衡性存在問題 生產(chǎn)系統(tǒng)經(jīng)常會發(fā)生一些生產(chǎn)計劃被打亂，工人在計劃期內(nèi)時松時緊，產(chǎn)出不正常，甚至停產(chǎn)的現(xiàn)象，從而影響生產(chǎn)系統(tǒng)產(chǎn)能的充分利用。引起生產(chǎn)不均 衡的主要原因包括： ▲ 物料供應(yīng)和控制系統(tǒng)管理混亂，使生產(chǎn)系統(tǒng)常常處于停工待料狀態(tài)，以停產(chǎn)報告計，月份待料最多時曾達到 150 多次，少時也不下 20 次，生產(chǎn)線上常常會發(fā)生使用了質(zhì)量有問題的物料而停工或返工的現(xiàn)象。 ▲ 生產(chǎn)設(shè)備老化，也是影響生產(chǎn)均衡性的一個重要因素，有很大一部分設(shè)備是帶?。ㄔO(shè)備因老化而不能完全排除故障）生產(chǎn)，如 23 TV501 模和 TV504 模常常處于帶病生產(chǎn)之中，前者工作速度慢、停機次數(shù)多，只能發(fā)揮其正常狀態(tài)產(chǎn)能的 60％左右，后者也經(jīng)常會因為采購零配件而處于停產(chǎn)狀態(tài)。 ▲ 生產(chǎn)計劃與物料需求計劃銜接不 好，缺乏權(quán)威性統(tǒng)一協(xié)調(diào)。 ▲ 因工程部工藝技術(shù)文件傳遞和生產(chǎn)技術(shù)難題解決不及時而造成停產(chǎn)。 ▲ 管理制度不健全發(fā)生的人為停產(chǎn)。 富祥的產(chǎn)品質(zhì)量控制系統(tǒng)是空白 在目前富祥的整個生產(chǎn)系統(tǒng)中雖然設(shè)有質(zhì)管部門，但只負(fù)責(zé)廠里的產(chǎn)品統(tǒng)計，在交貨時應(yīng)付客戶的一些要求，整個公司沒有專門的技術(shù)管理人員來負(fù)責(zé)生產(chǎn)過程中全面的質(zhì)量管理和控制工作，這距離現(xiàn)代企業(yè)全面質(zhì)量管理的要求差得太遠(yuǎn)。正是由于缺乏完善的質(zhì)量控制和保證體系造成采購環(huán)節(jié)大量的不良元器件和物料被生產(chǎn)線上采用；而且致使流水生產(chǎn)線設(shè)計上的因素導(dǎo)致產(chǎn)品在生產(chǎn)的移動過程 中易被碰傷，導(dǎo)致返工問題長期得不到解決。因此，在富祥的生產(chǎn)線上尤其是電子分廠的產(chǎn)品廢品率或返修率特別高。此外，富祥集團的質(zhì)量保證體系碩果僅存的就只有過去推廣 ISO9000 產(chǎn)品質(zhì)量認(rèn)證時設(shè)置的機構(gòu)，現(xiàn)在該機構(gòu)還保留著，但只有一個人，也沒有履行任何品質(zhì)監(jiān)控方面的職能。 生產(chǎn)成本控制系統(tǒng)沒有建立起來 首先是富祥集團的工程部沒有制定出生產(chǎn)過程中每道工序的原材料消耗定額標(biāo)準(zhǔn)，財務(wù)部門又沒有制定出每批產(chǎn)品的計劃成本，從而使得生產(chǎn)成本控制失去基本的依據(jù)。其次，富祥集團的訂單多，生產(chǎn)任務(wù)十分飽滿，整個生產(chǎn)系統(tǒng)上上下下都 是以完成生產(chǎn)任務(wù)為首要目標(biāo)，只要完成生產(chǎn)計劃任務(wù)就皆大歡喜，從觀念上忽略了生產(chǎn)過程的成本