【文章內(nèi)容簡介】 。我國的平衡計分卡的應用正處于起步階段，由于國內(nèi)企業(yè)的現(xiàn)代化管理水平不 高，導致 BSC 水土不服的現(xiàn)象。但是隨著公司管理層對戰(zhàn)略管理及績效評估的重視程度不斷提高，BSC 對于中國企業(yè)戰(zhàn)略導向模糊，執(zhí)行力不強的狀況，BSC 的運用能幫助企業(yè)克服這些問題。國內(nèi)的許多大公司已經(jīng)使用了 BSC，如平安保險、華潤集團、中國電信、中國移動等，許多企業(yè)不僅設計了自己的 BSC，還開發(fā)出相應的程序軟件，如山東魯能科技集團。平衡計分卡在人力資源效績考核中的應用研究 第 9 頁 平衡計分卡的基本框架平衡計分卡是一個全面的，綜合的框架，它實現(xiàn)了把公司的愿景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成為具體的績效指標。平衡計分卡基于公司的戰(zhàn)略，從財務、客戶、內(nèi)部流程和學習與成長四個維度出發(fā)，建立的具有因果關(guān)系的績效評價體系。它使公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成為行動方案，把企業(yè)的戰(zhàn)略使命與績效管理有機結(jié)合起來，形成的一個完整周密的績效管里工具。圖 21 平衡計分卡框架平衡計分卡彌補了以往績效考核中把重點放在財務方面的不足，計分卡通過闡明企業(yè)的戰(zhàn)略，使公司、部門和個人具有一致的行動方案，為實現(xiàn)共同的目標努力。通過計分卡的四個維度，使企業(yè)達到財務與非財務指標并存，短期目標與長期的目標的平衡，結(jié)果指標與驅(qū)動指標之間的聯(lián)系，及外部和內(nèi)部的績效并重的平衡狀態(tài)。(1) 財務維度 財務指標是績效考核體系不可或缺的指標，財務方面是從股東視角出發(fā)，考核企業(yè)的獲利能力，是對公司以往業(yè)績的評估。通過設置財務方面的指標，顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其對企業(yè)盈利所做的貢獻。它關(guān)注的是企業(yè)的最終經(jīng)營成果，是為實現(xiàn)股東利益的最大化。財務層面是其它三個層面指標的出發(fā)點和落腳點，其它三個層面的指標改善最終會反映在財務指標上，它的指標包括營業(yè)收入、資本報酬率、銷售額增長率等． (2) 客戶維度 客戶是企業(yè)利潤的來源，如何識別企業(yè)的目標客戶，如何為他們創(chuàng)造價值和提供差別化的服務，是擺在每個企業(yè)面前的關(guān)鍵問題。計分卡通過對目標市場細分、確定平衡計分卡在人力資源效績考核中的應用研究 第 10 頁目標客戶，將組織愿景轉(zhuǎn)化為以市場和客戶為基礎(chǔ)的具體目標，它體現(xiàn)了企業(yè)的差異化戰(zhàn)略，反映了企業(yè)對外界環(huán)境的變化?？蛻魧用娴闹笜税▋煞矫娴膬?nèi)容，一是與企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果密切相關(guān)的成果指標，是核心或者說是概括性的指標，包括客戶滿意度、客戶獲得率、客戶保持率、及目標市場份額等；另一個方面是企業(yè)特定的指標， 用以衡量公司為目標客戶提供的價值主張，服務于特定的目標市場，決定了客戶與公司的忠誠度，典型指標比如交貨時間、推出新產(chǎn)品和服務的周期。 (3) 內(nèi)部業(yè)務流程維度 公司管理層必須識別組織擅長的關(guān)鍵流程。這些內(nèi)部流程幫助組織實現(xiàn)財務指標，吸引和保持目標客戶。傳統(tǒng)的績效評價體系關(guān)注當前的流程以滿足當前的客戶， 但是，企業(yè)為了實現(xiàn)長期的發(fā)展，就要創(chuàng)造新的產(chǎn)品和服務，以滿足現(xiàn)有客戶的新需求和吸引新客戶。計分卡對于流程的改造不僅局限在現(xiàn)有流程，它要求進行流程創(chuàng)新， 以便適應新需求，這對公司戰(zhàn)略的成功起著至關(guān)重要的作用。根據(jù)組織的內(nèi)部價值鏈來設置內(nèi)部流程指標。內(nèi)部價值鏈流程包括創(chuàng)新流程、運營流程和售后服務流程，涉及產(chǎn)品的設計和開發(fā)、制造、營銷、售后服務。 (4) 學習與成長維度 公司為了達到長期的財務增長，而必須要對未來的投資。學習與成長層面的指標為組織創(chuàng)造長期的成長與進步提供了基礎(chǔ)框架，它是其他三個維度目標實現(xiàn)的根基， 企業(yè)只有不斷的學習，才能進行流程創(chuàng)新，吸引與保持客戶，達到長期的財務增長目標，三個主要范疇為：員工能力，信息系統(tǒng)能力和激勵、授權(quán)和協(xié)作。 平衡計分卡的特點(1) 是一個有效溝通的管理工具 平衡計分卡的考核體系是一個溝通的平臺，是一個信息傳達的學習系統(tǒng)，它與傳統(tǒng)的業(yè)績評價不同，不是一個要求部門和個人嚴守預定計劃的控制系統(tǒng)。計分卡把企業(yè)的戰(zhàn)略傳達給各級組織，與每位員工進行溝通，使各個部門和崗位共同為企業(yè)戰(zhàn)略的達成而努力。 (2) 是一個平衡系統(tǒng) 實現(xiàn)了結(jié)果與動因、先導與滯后、長期與短期指標的平衡。計分卡的四個層面構(gòu)成了一個因果關(guān)系鏈，財務目標的達成，依靠客戶、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與成長三個層面的驅(qū)動因素的完成。企業(yè)以戰(zhàn)略為支柱，展示了如何通過增加市場份額，改善內(nèi)部流程以及提高員工能力來最終獲得財務的成功，因果關(guān)系見圖 2．2。財務指標是滯后指標，它反映的是公司以往的業(yè)績情況，而作為客戶、內(nèi)部流程、學習與成長三個非財務指標，對于平衡計分卡他們也是領(lǐng)先指標，這些指標使企業(yè)更多的關(guān)注于目標 實現(xiàn)的過程。公司從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，通過這種因果關(guān)系將長期目標分解，將戰(zhàn)略平衡計分卡在人力資源效績考核中的應用研究 第 11 頁指標層層分解為短期目標。這樣可以避免由于為達到短期目標而采取的短期行為，確保企業(yè)的長期發(fā)展。 圖 22 平衡計分卡四個維度的因果關(guān)系 (3) 沒有將指標體系分解到個人 在現(xiàn)階段的平衡計分卡研究中，雖然研究的方向已經(jīng)轉(zhuǎn)向如何實現(xiàn)部門與個人績效指標與公司戰(zhàn)略目標銜接的問題上，但是對于這方面的分析還很欠缺。平衡計分卡的指標體系往往只停留在公司層面，沒有將績效指標進一步分解到部門及個人，組織戰(zhàn)略目標的達成，是依靠其員工目標的完成而實現(xiàn)的。所以，基于平衡計分卡設計的公司層面的績效指標要分解到個人。平衡計分卡在人力資源效績考核中的應用研究 第 12 頁3 基于平衡計分卡的員工績效考核指標體系的構(gòu)建 個人平衡計分卡個人平衡計分卡由經(jīng)濟效益指標，協(xié)作評價指標，實際工作指標和貢獻與發(fā)展指標構(gòu)成。其中經(jīng)濟效益指標代表個人財務指標，是個人為公司帶來的經(jīng)濟效益或是由此為公司節(jié)約的成本；協(xié)作評價指標是員工在公司內(nèi)部及外部的利益相關(guān)者對該員工表現(xiàn)的評價；實際工作指標是對員工崗位工作的評價，由員工的實際工作情況而得到；貢獻與發(fā)展考察員工能力是否適應組織的發(fā)展，是否能為組織做出更大的貢獻，本文采用勝任力模型對員工的貢獻與發(fā)展指標進行考核。個人平衡積分卡不僅考慮了員工為達成組織目標所需要達到的績效標準，還兼顧了員工自身的工作內(nèi)容和發(fā)展目標。 關(guān)鍵績效指標體系構(gòu)建思路企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是實現(xiàn)企業(yè)績效管理與考核的前提。戰(zhàn)略實施要點通過關(guān)鍵績效指標（KPI 指標）落地，公司各層管理者應該清晰了解企業(yè)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵，并就此達成共識，從而制定企業(yè)戰(zhàn)略目標，并且通過 KPI 指標體系，將戰(zhàn)略目標分解到各系統(tǒng)部門，直到員工，最終形成以 KPI 指標為核心的目標責任體系中。 關(guān)鍵業(yè)績指標概念企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI: Key Process Indication)是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端，輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。KPI 可以使部門主管明確把部門的主要責任，并以此為基礎(chǔ)，明確以部門人的業(yè)績衡量指標。建立明確的切實可行的 KPI 體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。 關(guān)鍵績效指標功能表現(xiàn)（1） 隨著對公司戰(zhàn)略目標的分解，使高層領(lǐng)導清晰地了解對創(chuàng)造公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作情況； （2） 能有效反應關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的變化程度，使管理者及時診斷經(jīng)營中的問題并采取措施；（3） 區(qū)分定性、定量兩大指標，有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行；（4） 對關(guān)鍵、重點經(jīng)營行為的反應，使管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營方面（5） 由高層領(lǐng)導決定并被考核者認同，為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客平衡計分卡在人力資源效績考核中的應用研究 第 13 頁觀基礎(chǔ)。 成功關(guān)鍵因素概念和設計原則成功關(guān)鍵因素（CSF，Core Success Factors）是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述。CSF 由關(guān)鍵績效指標（KPI，Key Performance Indicators）進行定量（即使其可以計算和測量） 。使用 CSF 和 KPI，使得戰(zhàn)略目標可以計測，因此，就可以控制戰(zhàn)略目標.(1) 源自戰(zhàn)略目標，支撐戰(zhàn)略目標 (2) 反映戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的關(guān)鍵價值驅(qū)動因素 ? 實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵對策措施 ? 所要建立的關(guān)鍵能力（核心競爭力） ? 不可或缺的關(guān)鍵資源 ? 關(guān)注的是成功的驅(qū)動因素，而不是導致失敗的因素 (3) 各層次的 CSF 設計要考慮集團的管理體制、各層次的定位、職責、權(quán)限(4) 各成員企業(yè)的 CSF 與其所處的成長發(fā)展階段密切相關(guān) 平衡計分法的應用從前許多公司用形形色色的具體的業(yè)務指標來評價活動，但這些局部性的測評指標是由下而上產(chǎn)生的，而平衡計分測評指標來源于組織的戰(zhàn)略目標和競爭需要。而且，平衡計分法要求經(jīng)理從四種角度（它用對顧客、內(nèi)部程序以及創(chuàng)新和提高活動的績效測評指標補充傳統(tǒng)的財務指標）一一選擇數(shù)量有限的關(guān)鍵指標，因而有助于把注意力集中到戰(zhàn)略遠景上來?，F(xiàn)在的平衡計分卡超越了最初僅把它作為評估公司績效工具的想法，它可以作為新的戰(zhàn)略管理體系的基石為經(jīng)理人員提供了一個全面框架，用以把公司的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績效測評指標。它解決了傳統(tǒng)管理體系的一個嚴重缺陷，即不能把公司的長期戰(zhàn)略和短期行動聯(lián)系起來。但是，平衡計分法不是一塊適合于所有企業(yè)或整個行業(yè)的模板。不同的市場地位、產(chǎn)品戰(zhàn)略和競爭環(huán)境，要求有不同的平衡計分法。各單位應當設計出各有特點的平衡計分法，以便使之與自己的使命、戰(zhàn)略、技術(shù)和文化相符。這里用一個合資食品公司的平衡計分卡例子來說明。案例背景這是一家跨國食品公司，在中國生產(chǎn)和銷售自己的國際品牌產(chǎn)品，在過去四年里取得了