領(lǐng)導(dǎo)快速成長企業(yè)的秘訣(編輯修改稿)
2024-09-14 17:15 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 他都會(huì)為自己打氣說:“這是我在通用電氣擔(dān)任首席執(zhí)行官的第一天。前任那家伙實(shí)在是個(gè)笨蛋。我如何能做得比他好呢？”他深知，作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，你必須不斷對自身進(jìn)行再塑造；你必須想辦法擺脫過去行為的影響，以全新的視野看待你的工作。 “在我的職業(yè)生涯中，我有幸曾與許多優(yōu)秀的經(jīng)理人共事，并注意觀察他們的所作所為。但是，我也看到，成功蒙蔽了他們中許多人的雙眼。他們拒絕接受反饋或全新的觀念。他們阻斷了發(fā)展的機(jī)遇。他們?yōu)槲疑狭说谌谜n，我認(rèn)識到:你需要較真的是你的工作，而不是你自己。” 有人會(huì)問:印度的眾多技術(shù)公司是否像幾年前一樣，仍舊共享大量的信息。保羅回答道:“我們就像在同一街區(qū)長大的孩子。過去，我們一起分享很多東西?，F(xiàn)在則少多了。甚至在三年前，我們之間還不大有競爭。而現(xiàn)在，我們隨時(shí)隨地都在競爭?！边€有人會(huì)問及美國抵制外包是否已對公司造成傷害。保羅表明:“的確，我們在去年遇到很多沖擊。我們決定不加入這場大戰(zhàn)，進(jìn)行了大量討論。但在壓力最大的時(shí)期，我們的收入仍增長了60％。歐洲在更清楚地了解了外包的概念之后，也加入進(jìn)來了。對這一問題的恐慌遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了實(shí)際情況，在美國，只有3％的失業(yè)率與技術(shù)外包有關(guān)?！ ≡诩磳⒁I(lǐng)公司進(jìn)入下一發(fā)展階段之際，保羅決意不被成敗蒙蔽雙眼。當(dāng)問及今后五年中，他認(rèn)為最大的困難是什么時(shí)，保羅指出了二個(gè)“轉(zhuǎn)折點(diǎn)?！钡谝粋€(gè)是實(shí)現(xiàn)他本人制定的目標(biāo)，成為一個(gè)真正的全球化企業(yè)。公司職員中現(xiàn)在仍有85％是印度人；他想在整個(gè)公司，上到董事會(huì)下至各部門，將該比例發(fā)展為印度人和非印度人各占一半?！ 〉诙€(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)是如何應(yīng)對下一個(gè)新的發(fā)展階段——職員人數(shù)將超過40，000名?！拔覀兊牧鞒桃?guī)劃均以40，000名員工為基準(zhǔn)?，F(xiàn)在，我們的員工人數(shù)已達(dá)到39，700名，我們需要考察當(dāng)員工數(shù)從40，000增長到100，000時(shí)，對流程和管理會(huì)有什么影響。未雨綢繆當(dāng)然是必要的，另一方面，你也需要為成功做好鋪墊?！鄙虡I(yè)評論精粹超越產(chǎn)品生命周期 大多數(shù)企業(yè)在規(guī)劃行銷策略時(shí)，常將產(chǎn)品生命周期法則奉為圭臬，認(rèn)為產(chǎn)品經(jīng)過導(dǎo)入期后，接下來不可避免地便會(huì)進(jìn)入成長期、成熟期及衰退期等階段。但哈佛商
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