雅芳的供應(yīng)鏈管理(編輯修改稿)
2024-12-19 07:46 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 貨中心，離生產(chǎn)工廠很近，以為全歐洲的分支機構(gòu)服務(wù)。 某個點和整體 一旦雅芳把供應(yīng)鏈視為一個整體，那些光從一個立足點上看似乎毫無道理的決策，突然就會帶來巨大的成果，而且經(jīng)常是讓人意想不到的。例如，雅芳曾決定自己來為包裝瓶貼標(biāo) 簽而不是讓供貨商事先印好。這是一項推遲戰(zhàn)略，要在銷售趨勢更明了后才決定使用何種語言來為產(chǎn)品貼標(biāo)簽。幾年來，市場部門一直抵制這個主意，認(rèn)為這樣會影響產(chǎn)品外觀；生產(chǎn)部門也因標(biāo)簽成本原先歸屬成本中心而對這個會增加它們本已飽和的成本結(jié)構(gòu)的想法絲毫沒有興趣；從財務(wù)角度看，推遲戰(zhàn)略也不盡合理，制作和粘貼商標(biāo)、新增的設(shè)備和勞動成本將會抵消所有節(jié)省的費用，華森說， “ 所有的會計都告訴我們這不是件對的事情。 ” 也只有在雅芳回過頭來把供應(yīng)鏈作為一個端對端的整體過程看待，推遲戰(zhàn)略的真正價值才顯現(xiàn)出來。從資源角度，雅芳香波或 乳液只需要一種普通的瓶子即可，而不是貼有五到六種語言標(biāo)簽的不同瓶子。工廠能進(jìn)行長期生產(chǎn)，而非不斷地?fù)Q瓶子裝貨。當(dāng)一個市場的某種產(chǎn)品沒有了，倉庫能迅速作出反應(yīng)，貼上合適語言的標(biāo)簽裝車運走。 推遲戰(zhàn)略通過供應(yīng)鏈實現(xiàn)了成本、效率、服務(wù)等的提高，然而若不是雅芳跨越整個供應(yīng)鏈評估了交易成本、彈性和周轉(zhuǎn)時間，這個戰(zhàn)略看上去是那么的違反直覺。 與推遲戰(zhàn)略緊密相連的是新的存貨中心戰(zhàn)略，凱切納解釋道， “ 推遲戰(zhàn)略很管用，但只有結(jié)合分發(fā)中心，才能讓我們迅速地向市場推出產(chǎn)品。 ” 雅芳的兩個工廠都為波蘭的中心倉庫供貨，在那里，產(chǎn)品貼上商標(biāo)被分發(fā)到各個分支市場。過去，雅芳在知道確切的市場前就將產(chǎn)品運到各國的倉庫；現(xiàn)在，雅芳在中心倉庫存放產(chǎn)品，直到銷售趨勢明顯后才發(fā)往有需要的市場。 雅芳還力求標(biāo)準(zhǔn)化，以減少成本，增加效率。雅芳一度認(rèn)為每個產(chǎn)品都要有與眾不同的瓶子和形狀，但現(xiàn)在它意識到蓋子、顏色和商標(biāo)也是一種區(qū)分標(biāo)志。于是，它大大減少了瓶子的風(fēng)格和尺寸種類，帶來了巨大的利益。生產(chǎn)因一種產(chǎn)品轉(zhuǎn)到另一種產(chǎn)品無需轉(zhuǎn)換時間而大大提升了彈性。供貨商能更快更有效地生產(chǎn)雅芳的包裝盒。標(biāo)準(zhǔn)化還降低 了產(chǎn)品成本，使雅芳能用節(jié)約的費用來改良產(chǎn)品功能，提升包裝設(shè)計和開展促銷活動。 與供貨商合作 端對端的整體供應(yīng)鏈也改變了公司與供貨商的合作方式。雅芳過去經(jīng)常尋找最便宜的原材料，而且為降低成本，經(jīng)常大量購買，但公司開始意識到最低的價格并不一定等于最低的總成本。例如，雅芳在墨西哥找到了一家便宜的玻璃瓶供應(yīng)商，但從墨西哥到歐洲的船運時間需要 8 到 12 周 —— 太長了。當(dāng)需求旺盛急需瓶子時，雅芳就要空運瓶子，成本極昂貴，所以即使瓶子本身很便宜，彈性的缺乏和暢通成本的昂貴大大超過所節(jié)約的。 基于這些洞 察，雅芳完全改變了它的資源戰(zhàn)略，公司減少了超過一半的低端供貨商，采用了供貨商伙伴概念，集中于用總成本最低代替價格最低?，F(xiàn)在，雅芳從靠近它波蘭和德國工廠的供貨商那里購買產(chǎn)品，盡管公司在每件貨物上付出的價格稍貴，但更近、更有彈性和響應(yīng)更高的供貨商關(guān)系使它們的總成本大大降低了。 與更少的供貨商合作還帶來了其它利益，華森說，
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