【文章內(nèi)容簡介】 重相關(guān)聯(lián)。由此可見 ，預(yù)算管理已經(jīng)在一定程度上為我國企業(yè)實(shí)現(xiàn) 其目標(biāo)發(fā)揮了管理控制作用。 在使用預(yù)算這一計(jì)劃手段的同時，部分企業(yè)還沒有把其作用全部發(fā)揮出來， 個別的項(xiàng)目沒有列入預(yù)算統(tǒng)籌中，經(jīng)營活動中未將全部指標(biāo)進(jìn)行預(yù)算，使其完成 的效果不好。不可否認(rèn)的是，許多企業(yè)的預(yù)算管理還沒達(dá)到非常完善的程度，離 “全面預(yù)算”還相距甚遠(yuǎn)?？梢哉f有一半以上的企業(yè)在實(shí)行預(yù)算管理時都忽視了 對存貨和現(xiàn)金的預(yù)算管理；同時不做銷售預(yù)算和資本性支出預(yù)算的企業(yè)也達(dá)到三 分之一以上，更甚者還有很多自以為在全面預(yù)算上做得比較好的企業(yè)，真正考察 其內(nèi)容，可以發(fā) 現(xiàn)其覆蓋面只是一部分，沒有達(dá)到 100%。 25 通過調(diào)查結(jié)果顯示，利潤預(yù)算和管理費(fèi)用預(yù)算都能夠很大程度上實(shí)行的比較 徹底，因?yàn)檫@些與傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式當(dāng)中的計(jì)劃產(chǎn)值指標(biāo)和計(jì)劃費(fèi)用指標(biāo)恰好 相近，可以調(diào)整和控制的空間很小。而應(yīng)收款預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、應(yīng)付款預(yù)算在執(zhí) 行預(yù)算方面受到很大阻力，因?yàn)檫@些指標(biāo)與企業(yè)的權(quán)力利益相沖突，全面的預(yù)算 管理就是使管理權(quán)限納入受控體系，而這些問題得不到解決，一定會造成成本管 理的難題，從表中可以看出，生產(chǎn)成本預(yù)算、存貨預(yù)算、資本性預(yù)算停留在一個 中間地帶，實(shí)際起到預(yù)算控制的部分 是固定成本支出部分，變動成本預(yù)算根本得不到執(zhí)行，造成控制比例不是很高。其實(shí)，如果成本預(yù)算管理真正起到作用，資 金預(yù)算、應(yīng)收應(yīng)付款的預(yù)算自然就會受控。 預(yù)算的全面使用在某種程度上存在干擾，與高層管理人員對于預(yù)算的理解和 對于預(yù)算發(fā)揮的作用認(rèn)識有關(guān)聯(lián)，這種現(xiàn)實(shí)是因?yàn)楦吖軐τ陬A(yù)算的重視不夠，預(yù) 算的作用有以下幾點(diǎn)： 計(jì)劃。對于一個企業(yè)而言，計(jì)劃是其經(jīng)營發(fā)展不可缺少的重要組成部分， 古人云謀則立，不謀則廢。只有重視對未來發(fā)展的規(guī)劃，并把規(guī)劃愿景落實(shí)到具 體數(shù)字上，才能使企業(yè)有明確的發(fā)展目標(biāo)和動力，才能是規(guī)劃不是 海市蜃樓，而是 實(shí)實(shí)在在的建筑地基。） 預(yù)算可以起到監(jiān)督控制作用，企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行分解后落實(shí)的不同部 門不同人員身上，就成為責(zé)任，預(yù)算的完成情況細(xì)化到個人身上就會成為工作的 無形推動力，加大其執(zhí)行力度。 預(yù)算還可以增進(jìn)配合加強(qiáng)團(tuán)結(jié)，在編制和完成的過程中，使企業(yè)內(nèi)部各 部門之間達(dá)到有效運(yùn)作，并且可以通過預(yù)算指標(biāo)的完成情況制定相應(yīng)的懲罰制度， 從而促進(jìn)提高工作效率，激勵員工工作積極性，從而達(dá)到企業(yè)優(yōu)化配置的目的。 我們可以通過下面的一個調(diào)研資料對其功能和作用做進(jìn)一步的分析。（見表 ） 使成本 控制標(biāo)準(zhǔn)化、程序化。 我們通常的成本管理就是對事后分析，事前事中無控制，無管理，但對數(shù)據(jù) 進(jìn)行分析再指導(dǎo)工作，其作用是很小的。管理層職責(zé)清晰，在獲益企業(yè)中占到 95%， 在執(zhí)行全面預(yù)算管理中，受到最大阻力來自于管理層，產(chǎn)生阻力的原因就是權(quán)利 受控，反過來看，權(quán)利受控，使管理層的職責(zé)就更加清晰，減少了我們協(xié)調(diào)和消 除隔閡的成本，降低內(nèi)耗成本，提高運(yùn)行效率，降低管理的機(jī)會成本。 在對上面全面預(yù)算管理進(jìn)行的論述中，我們主要強(qiáng)調(diào)了管理，尤其是全面預(yù) 算管理對降低實(shí)際成本的功能，是不是采用了該管理方法就能降低實(shí)際成本呢 ？ 昆侖燃?xì)馇鼗蕧u公司 2020年未執(zhí)行全面預(yù)算管理時的資產(chǎn)負(fù)債表和利潤表 和 2020年執(zhí)行全面預(yù)算管理后的資產(chǎn)負(fù)債表和利潤表（見表 ） 資產(chǎn)利潤率 =凈利潤 /總資產(chǎn) =440/12020=% 成本利潤率 =凈利潤 /主營業(yè)務(wù)成本 =440/5400=% 收入增長率 =（ 66005500） /5500=20% 成本增長率 =（ 54004540） /4540=19% 凈利潤增長率 =（ 440280） /280=57% 通過對 2020年和 2020年幾項(xiàng)比率進(jìn)行比較，分析對比不難看出，預(yù)算可 以發(fā)揮出 其作用，有效控制成本的增長率和收入的增長率，各方面的財(cái)務(wù)指標(biāo)均 達(dá)到了預(yù)期值，實(shí)現(xiàn)了有效控制。查找漏洞。上述可見，企業(yè)執(zhí)行全面預(yù)算管理， 可以有效的降低實(shí)際成本。 使用預(yù)算手段控制成本管理是預(yù)算作用的初步標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)算的作用還包括實(shí)現(xiàn) 戰(zhàn)略謀劃的實(shí)施，并且在實(shí)施戰(zhàn)略中有效控制使用的成本指標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的 統(tǒng)一管理，使得企業(yè)核心競爭力能有所提高，擴(kuò)大市場占有的份額。 對于戰(zhàn)略成本管理，首先就要分析其基本特點(diǎn)： 注重成本，把現(xiàn)金流量放在核心位置上。 成本的預(yù)算計(jì)劃是指導(dǎo)各項(xiàng)工作推進(jìn)的剛性目標(biāo)，預(yù)算管理對資金的控制既 可以發(fā)揮監(jiān)督員又可以起到控制器的作用。表現(xiàn)以下： （ 1）預(yù)算可以實(shí)現(xiàn)資金的及時到位，收支得到全面控制。 （ 2）資金收支工作是企業(yè)發(fā)展的命脈所在，使用預(yù)算手段加以控制，使資 金發(fā)揮最大效力是預(yù)算工作的重要作用之一。 （ 3）資金支出和回流嚴(yán)格按照預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行，有利的加強(qiáng)了對資金的控制 和調(diào)配，使資金使用即時、準(zhǔn)確。 柔性控制和剛性控制相結(jié)合 預(yù)算管理要猶如太極一般，剛?cè)嵯酀?jì)、陰陽平衡，預(yù)算是達(dá)到企業(yè)發(fā)展盈利 的手段，要結(jié)合企業(yè)自身實(shí)際情況， 而確定預(yù)算的使用方式，使其為企業(yè)發(fā)展服 務(wù)。 預(yù)算的分解、考核工作應(yīng)出臺相應(yīng)的措施和辦法，使企業(yè)內(nèi)部配合順暢，明 確思路、分清責(zé)任，協(xié)調(diào)有序，能夠有效調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)更 有凝聚力。對于戰(zhàn)略成本管理而言，預(yù)算管理只是其中的一點(diǎn)，而全面預(yù)算管理 是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略成本所必須的工具和不可缺少的經(jīng)濟(jì)手段，而預(yù)算管理又是戰(zhàn)略成本 29 管理所不可缺少的內(nèi)容。所以，在考察全面預(yù)算管理時，把它看作是成本管理的 領(lǐng)域里全新的理念，我認(rèn)為，在實(shí)施全面預(yù)算管理工作時會不可避免地對各方利 益有所損傷，所以，在運(yùn)作時，先要對 各方利益進(jìn)行考察，驗(yàn)證有無可行性，這 樣在推行全面預(yù)算管理時可以減少摩擦，讓管理工作真正發(fā)揮作用。精明的管理 者能夠全面認(rèn)識其重要性，并且理解預(yù)算的真諦，并能夠加以重視并靈活使用， 使其為自身管理發(fā)揮有效的作用，建立起成熟的預(yù)算管理體系，為企業(yè)發(fā)展奠定 基石。 企業(yè)任務(wù)目標(biāo)完成的效率的質(zhì)量是預(yù)算體系作用發(fā)揮大小的檢驗(yàn)標(biāo)尺，任何 一項(xiàng)資金運(yùn)作工作都離不開預(yù)算的強(qiáng)力支撐，使用好預(yù)算可以事半功倍。 對于昆侖燃?xì)夤荆Y(jié)合集團(tuán)特點(diǎn)，對管理放權(quán)的程度給予評估，審查后 決定。 一、資金 管理。 目前，昆侖燃?xì)夤疽呀?jīng)建立了符合我國市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律的產(chǎn)權(quán)明晰的現(xiàn) 代企業(yè)制度，而現(xiàn)代企業(yè)制度要求企業(yè)在市場中自負(fù)盈虧、自主進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活 動。加強(qiáng)以下幾方面的管理： 對子公司銀行賬戶管理?？偣緦ο聦僮庸鹃_立銀行賬戶需要統(tǒng)一的 管理與控制，避免出現(xiàn)下屬子公司私自開立銀行基本帳戶，并從基本帳戶截留現(xiàn) 金的情況，如下屬公司因業(yè)務(wù)需要開立銀行帳戶必須經(jīng)總公司批復(fù)，并將其賬戶 納入總公司財(cái)務(wù)部門進(jìn)行統(tǒng)一管理。 資金預(yù)測?？偣緫?yīng)把現(xiàn)金管理從被動變?yōu)橹鲃樱瑥恼w上預(yù)測公司現(xiàn) 有資金能夠完成的經(jīng)營規(guī) 模，克服短期使用行為，對融資規(guī)模和渠道須清楚地掌 握，企業(yè)的財(cái)務(wù)管理部門應(yīng)當(dāng)動態(tài)掌握可以運(yùn)用和必須支付的現(xiàn)金確定適當(dāng)?shù)哪? 標(biāo)現(xiàn)金額，從企業(yè)的目標(biāo)出發(fā)制定現(xiàn)金的管理目標(biāo)。 籌資管理?？偣驹诂F(xiàn)金預(yù)測基礎(chǔ)上，采取恰當(dāng)資金籌措辦法，資金籌 集由總公司負(fù)責(zé)，分公司不得進(jìn)行資金的籌措，具體操作應(yīng)由總公司財(cái)務(wù)資產(chǎn)部 負(fù)責(zé)審核相關(guān)籌資資料并完成該項(xiàng)業(yè)務(wù)。 二、預(yù)算管理。 30 從昆侖燃?xì)夤镜募瘷?quán)管理來看，總公司對制定預(yù)算擁有最終的決定權(quán)，而 子公司只具有執(zhí)行權(quán)?？偣矩?fù)責(zé)宏觀方面的決策，比如制訂企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn) 略目 標(biāo)，將企業(yè)集團(tuán)的任務(wù)分解到分公司，對于分公司完成工作任務(wù)的情況進(jìn)行 監(jiān)督