【文章內容簡介】 1． 7． 1．主要建議方向 實施以?職能式管理結構?為主，以?分 權式管理結構?為輔助的新的管理體制；在原有崗位職能的基礎上，根據(jù)公司的實際情況，有針對性的進行權力下放，做到把責任留給自己，把權力下放給下屬。這樣一來是煅練管理隊伍，增強隊伍的團隊意識；二是更能提高工作效率和組織能力。 增強管理層的危機意識，建立健全管理組織機構，提高管理效率和組織能力，推進企業(yè)管理水平的提高； 以增強?客戶滿意度?和?員工滿意度?為基本原則，逐步調整業(yè)務流程，建立?以客戶為中心?的管理模式。 提升管理層的學習能力和執(zhí)行能力，加強管理層整體戰(zhàn)斗力； 加強業(yè)務培訓，提高業(yè)務素質。 1． 7． 2．具體建議內容 1． 7． 2． 1．組織扁平化，縮小管理跨度，提高組織管理的效率 （ 1） 建立職能與分權相結合的組織體系。公司原組織結構高度集中，既造成總經(jīng)理負擔過重，又造成無頭管理現(xiàn)象的出現(xiàn)，形成諸多弊端。建議總經(jīng)理下設總經(jīng)理助理，行使總經(jīng)理的部分管理職能?？偨?jīng)理在沒有設置客戶部之前，以客戶維護為工作重點。 （ 2） 生產(chǎn)經(jīng)理全面負責生產(chǎn)管理。生產(chǎn)層面上的問題要做好與客戶、物流、質檢等各部門的溝通與協(xié)調。一般情況下不需事先通過總經(jīng)理再組織生 產(chǎn)，除出現(xiàn)重大安全事故等情況，可以事先自行解決并把解決情況上報總經(jīng)理。 （ 3） 行政經(jīng)理全面負責公司行政管理。除日常行政管理工作外，包括企業(yè)文化的創(chuàng)建，人力資源的管理與開發(fā)，根據(jù)公司實際情況組織和開展員工學習和培訓等各方面以工作計劃形式上報總經(jīng)理審批后執(zhí)行。 （ 4） 財務部職能的全面開發(fā)。財務部由總經(jīng)理直接管理并為公司決策提供詳細準確的各類數(shù)據(jù)，參與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。 （ 5） 質檢部職能明確化。質檢部與生產(chǎn)部屬于兩個不同部門，并建立質量報告的規(guī)范通道。 （ 6） 采購部改為物流部。除履 行采購職能外，同時負責客戶產(chǎn)品的進庫與出庫工作。 1． 7． 2． 2．引入目標管理方法，增強每個員工的責任意識 （ 1） 該公司的發(fā)展與壯大，員工的責任心是關鍵。因此設立工作的具體目標就尤為重要了，樹立目標可以使工作改善、提高； （ 2） 把目標管理作為業(yè)績評價的必要手段，便于公司根據(jù)部門或個人業(yè)績進行公正的評價； （ 3） 有利于系統(tǒng)從客戶的利益來考慮問題； （ 4） 目標管理有利于公司降低系統(tǒng)的縱向聯(lián)系，擴大橫向發(fā)展；使企業(yè)從過去的?總經(jīng)理 —— 部門經(jīng)理 —— 車間主任 —— 班組長 —— 責任人? 這種體系高大、行動矮小型向?總經(jīng)理 —— 部門經(jīng)理 —— 責任人?這種體系精干型過渡；另外，把工作與權力大幅度交給部下，可以推進自律型的經(jīng)營管理，擴大了部下在工作上自由裁決的余地，使其自發(fā)性的完成目標，因此提高決策速度。同時也有利于培養(yǎng)團隊型管理，發(fā)揮團隊工作的自主性、思考性與協(xié)作性。 （ 5） 目標型管理還可以使經(jīng)營系統(tǒng)向自我管理型過渡。由于目標管理廢除了?多頭管理和無頭管理?，工作和權力都大幅度下放到第一線，減輕了管理層的工作量與壓力，從而把系統(tǒng)的經(jīng)營方式轉變?yōu)椋阂云焚|的提高、成本的降低、解決問題時間的縮短 、提高客戶滿意度為目標的自我管理型經(jīng)營。 1． 7． 2． 3．通過多種渠道，努力提高人員素質 （ 1） 要有步驟、有計劃系統(tǒng)的對公司員工進行培訓，建立培訓機制，做好員工培訓的年度計劃和具體的落實計劃。通過培訓，使員工了解和理解公司的經(jīng)營管理思路，提高員工的工作技能，增強他們的創(chuàng)造和滿足客戶需求的意識，與客戶建立穩(wěn)定的相互信任的關系。 （ 2） 營造良好的學習環(huán)境，發(fā)揮員工的主動性、創(chuàng)造性。比如通過企業(yè)創(chuàng)辦黑板報、經(jīng)驗交流會、業(yè)余課堂等各種形式，積極倡導員工吸收新的知識和提高技能。 （ 3） 積極吸納新鮮血液，高薪招聘高素質的人才進入公司工作，并建立良好的用人機制，使外來人員充分融合在該公司的企業(yè)文化中；同時，借助他們帶來的先進的管理模式和管理技能，進行有效的整合。 1． 7． 2． 4．建立強大的信息收集與分析系統(tǒng) （ 1） 為企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃，改善管理過程、提高服務質量提供科學依據(jù)； （ 2） 建立信息傳遞程序，加強信息交流，實現(xiàn)信息的共享； （ 3） 從企業(yè)整體角度出發(fā)，建立強大的信息收集系統(tǒng)，加強內外部市場信息、競爭信息的收集；同時系統(tǒng)地整理信息； （ 4） 建立分析信息的部門（目前可暫時設在行政部），對各種資料進行分析研究，為公司決策部門提供有利的數(shù)據(jù)支持； （ 5） 重新規(guī)劃整個管理體系中的統(tǒng)計功能，簡化統(tǒng)計手續(xù)，減少一些重復性的工作。 1． 7． 2． 5．在完善各項制度的基礎上，努力進行制度的創(chuàng)新 （ 1） 建立并完善各個崗位職能的描述性文件，對人員能力要求、職責范圍、權利范圍、所在部門及其與其它部門的關系要有明確說明，以利于管理、執(zhí)行，并對各崗位人員進行系統(tǒng)的評價與考核。 （ 2） 建立各項標準（業(yè)務考核標準、客戶分類標準、客戶 維護標準、生產(chǎn)質量標準等）并在內部統(tǒng)一執(zhí)行。通過嚴格的執(zhí)行標準來實現(xiàn)管理的規(guī)范化；同時也隨時總結經(jīng)驗，改變現(xiàn)狀，及時提升部門和個人的素質。 （ 3） 重新調整業(yè)務流程并編制手冊，要求闡明要點、簡潔而便于操作，分清責任，為公司業(yè)務的正常開展提供標準程序，并對業(yè)務流程所涉及的人員都要進行培訓，培訓合格后方可上崗。同時提高業(yè)務流程也要考慮成本和提高實效問題。為了使業(yè)務流程有效執(zhí)行，建議設立業(yè)務流程過程控制評價制度，由生產(chǎn)部、物流部、行政部各自主持，評價內容：業(yè)務流程是否順利？控制標準是否執(zhí)行？業(yè)務流程是否簡 化？效率能否提高？ （ 4） 從?依賴?到相互信任：充分信任員工，鼓勵公司內部的交流，對員工的想法給予充分肯定和認同，改變過去那種只?依賴?于管理層的做法，而是讓大家集思廣益，共同為該公司出謀劃策，把該公司的事情當作大家的事情，將企業(yè)的成功與個人的成功聯(lián)系起來，從而大家?相互依賴?共同為這一目標奮斗。 （ 5） 將物質和精神有機結合，建立公平、公正、有效的激勵機制，有利于調動員工的積極性；改變薪資結構，實行工作業(yè)績與工資獎金掛鉤。為了加強部門之間的競爭與交流，建議建立部門之間考評制度評選出最佳團 隊和最差團隊，評價范圍涉及目標的完成、服務質量、客戶維護、客戶滲透能力等，這樣做可以使公司內部形成競爭團隊，同時也在內部形成學習氛圍，推廣好的工作思路及做法，促使后進團隊找出差距，迎頭趕超。 （ 6） 員工管理組建星級管理制度，實施不同星級不同待遇，并建立星級通道。比如在星級管理中我們可以分為五個星檔，五星級為最高星級。每檔星級都有相應的不同待遇，包括接受培訓的機會、晉級的機會、薪資待遇、福利待遇等等。同時還要建立星級通道，也就是說如何讓員工明白，一個普通員工如何才能升級為星級員工，達到什么星級能夠得 到什么利益等。 （ 7） 進行企業(yè)文化及企業(yè)形象的塑造，建立企業(yè)無形資產(chǎn)優(yōu)勢。 第二部分 關于該公司生產(chǎn)現(xiàn)狀與分析 2． 1．生產(chǎn)概述 該公司是一個以鎖具電鍍?yōu)閷I(yè)的加工型服務企業(yè)，其核心競爭力就在于鎖具電鍍的服務能力上。因此該公司生產(chǎn)是企業(yè)的命脈，企業(yè)的生產(chǎn)能力與服務能力決定著企業(yè)的發(fā)展速度。 通過多年來的生產(chǎn)經(jīng)驗的積累，該公司在生產(chǎn)上已經(jīng)體現(xiàn)出了其自身的優(yōu)勢，在溫州這個區(qū)域市場的同行業(yè)中，不論是生產(chǎn)管理、技術含量、服務能力等都處于比較領先的水平。當然，就目前而言，該公司 在生產(chǎn)這一塊上也還存在一些比較明顯的問題。 2． 2．生產(chǎn)診斷的目的 提高生產(chǎn)質量，增加客戶滿意度； 提高生產(chǎn)效率，加強核心競爭力； 優(yōu)化資源組合，降低生產(chǎn)成本。 2． 3．生產(chǎn)方面存在的一些問題及剖析 2． 3． 1．生產(chǎn)的計劃性薄弱 2． 3． 1． 1．受客戶的約束較大 該公司是一家專業(yè)從事鎖具電鍍的企業(yè)，其生產(chǎn)量并非取決于其本身的生產(chǎn)能力，而是受客戶需求制約。在鎖具制造的產(chǎn)業(yè)鏈中處于中間環(huán)節(jié)，鎖具的市場行情直接影響了其產(chǎn)業(yè)鏈中的上手企業(yè)，從而間接影響了該公司的生產(chǎn)狀況，導致企業(yè)生產(chǎn)的淡旺季區(qū)分明顯。 2． 3． 1． 2．時間與人員浪費現(xiàn)象嚴重 因為在整個生產(chǎn)過程中，始終處于被動狀態(tài)，自己無法控制生產(chǎn)量，所以在生產(chǎn)的計劃性上無法有效的開展。導致了在生產(chǎn)旺季時需要加班加點，充實員工，而到了生產(chǎn)淡季卻體現(xiàn)出了人力過盛，造成了大量的人員浪費。 2． 3． 1． 3．員工不知道?明天?的事 因為制約因素造成生產(chǎn)的計劃性不強，從而使員工產(chǎn)生了今天做完了事后不知道明天要做什么事？不知道明天是不是還有事做？導致了員工心理的不穩(wěn)定，很難安心投入生產(chǎn) 。 2． 3． 2．生產(chǎn)流程思考 根據(jù)該公司的行業(yè)特性，其生產(chǎn)流程應該是起于客戶的需求，終于客戶的滿意。其生產(chǎn)流程表應該是： 該公司客戶的加工需求及工藝要求 → 該公司根據(jù)客戶需求及工藝要求組織生產(chǎn) → 加工產(chǎn)品交付客戶 以上所反應出的是一個企業(yè)間的業(yè)務流程。 企業(yè)內的業(yè)務流程是： 倉庫 → 預處理車間 → 電鍍車間 → 精飾車間 → 倉庫 再次，各自車間內也有著相應的生產(chǎn)流程和工藝流程。 2． 3． 2． 1．從客戶滿意角度對流程的思考 （ 1） 質量滿意方面：在整個生產(chǎn)和工藝流程中，先后設置了六道產(chǎn)品檢驗關口，分別是前品檢、監(jiān)色檢、貼膠檢、拉絲檢、噴漆檢、包裝檢，同時由質檢部的巡檢員在各道工序中進行巡檢和抽檢。這是該公司保證產(chǎn)品質量的關鍵所在，也是保證客戶滿意的基本條件之一。但是在這個過程中也有出現(xiàn)一些小的問題，比如巡檢員的檢驗標準跟崗位檢驗員的檢驗標準有時會出現(xiàn)不統(tǒng)一，造成了一些不合格產(chǎn)品流過檢驗關口。從這一點上可以看出，該公司目前還沒有一個統(tǒng)一的產(chǎn)品質量標準所形成的一些弊端。 （ 2） 時間控制方面：客戶滿意的另一個重要指標就是及時性 。從這一個角度來說，就需要該公司要求對產(chǎn)品生產(chǎn)的一個時間控制。但是從目前該公司的各條流程上看出，在時間控制方面并沒有得以體現(xiàn)。那么對于一線的生產(chǎn)員工來說，就更沒有一個時間觀念，只認為把這件事情做好了就行，至于要花多少時間做好這件事情并沒有過多的考慮。 2． 3． 2． 2．從提高工作效率和降低成本角度的思考 提高工作效率和降低成本首先就從減少時間和人員的浪費著手。通過調研的情況反映，我們有理由相信，該公司在這一塊問題上做得并不是很到位。 （ 1） 時間控制：從調研中反映出，各個車間、各道工序 都有怠工現(xiàn)象，比如電鍍車間的員工上一天班是九個小時，可是個別員工在九個小時里上廁所達十多次，而且每次一去就是十分鐘甚至更久。 這中間反應出什么問題呢？一是車間管理方面存在問題，這個我們在管理章節(jié)中闡述；二是員工本身的素質問題，我們也在企業(yè)文化章節(jié)中闡述；三就是生產(chǎn)方面安排的科學性問題，這個問題主要是由于生產(chǎn)安排的時間控制沒有做好的原因。應該說，該公司生產(chǎn)的產(chǎn)品相對是比較穩(wěn)定的，那么它的穩(wěn)定就應該有它的優(yōu)勢，比如時間控制方面就更具有操作性。對于該公司的生產(chǎn)管理人員來說，一個產(chǎn)品在每道工序中，按照正常 的生產(chǎn)工藝是需要多少時間應該比較明確，那么根據(jù)生產(chǎn)的量從車間到具體工序給予時間控制。時間控制的有效性是降低和控制成本的一個非常有利和具有操作性的法寶。 （ 2） 崗位人員設置有待科學論證。從該公司各產(chǎn)品線生產(chǎn)流程和公司工藝流程中可以看出，各生產(chǎn)車間、各工藝流程是環(huán)環(huán)相扣的。那么任何一環(huán)出現(xiàn)了問題都會影響到下一道工序的進行。但我們現(xiàn)在要考慮的是不能因為保證各個崗位的工作順利進行而無謂的配置相關人員。也就是說各個崗位的人員并不是越多就越能夠保證，事實上在各個崗位上的人員配置相互協(xié)調是很有必要的。因為崗位人 員配置的合理也就是生產(chǎn)成本的有效控制。在該公司的生產(chǎn)過程中，電鍍車間是一個關鍵部門，那么我們是不是可以以電鍍車間的生產(chǎn)時間控制和人員控制來合理配置其它崗位的人員和時間？ 2． 3． 3．生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的問題的解決流程 任何地方都有可能出現(xiàn)問題，這是現(xiàn)實。所以我們只能做到盡可能的避免問題，但更重要的是面對問題我們怎么去處理，通過一個什么渠道來處理問題。這就需要建立一個處理問題的業(yè)務流程。那么該公司目前并不是說并沒有這個流程，但通過我們的調研發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)有的流程對問題處理的效果沒有明顯體現(xiàn)出來。比如說出 現(xiàn)生產(chǎn)質量問題，招開了生產(chǎn)質量分析會議，但是卻沒有把責任落實到具體個人。從而出現(xiàn)了有些問題一拖再拖，甚至有些問題是重復出現(xiàn)。 2． 3． 4．基層管理沒有發(fā)揮出應有的作用 在訪談中發(fā)現(xiàn)，該公司現(xiàn)在的基層管理形同虛設，幾乎沒能發(fā)揮作用。比如生產(chǎn)車間的班組長，在工作中的作用不大。在生產(chǎn)過程中，班組長既不能實施有效的管理，又不能在出現(xiàn)問題過程中起到應有的作用。車間管理主要以車間主任為主，車間里出現(xiàn)問題直接找到車間主任，公司會議傳達相關信息到了基層管