【文章內(nèi)容簡介】 們要作什么了嗎？” IV. 問：“你們覺得自己利用資源完成任務，完成得怎么？” （ 1） 如果項目做得十分成功，可以說向盲人島的隊友介紹一下項目進行的情況，將做項目時記錄下來的一些有趣的過程講述一遍，激發(fā)每個人的興趣，然后再根據(jù)項目過程中出現(xiàn)的問題引導學員探討 （ 2） 如果項目不成功，則可以直接讓學員們總結(jié)問題出在哪里，并全部記錄下來 V. 問：“你們覺得其他島做得怎么？” VI. 問：“你們覺得完成任務的最大障礙時什么？” 當有學員提到溝通，可延伸： ? 溝通 — 信息憑借一定的符號載體，在個人或群體間從發(fā)送者到接受者進行傳遞，并 獲得了解的過程。兩層含義：信息的傳遞與被理解 杰 .亨利 溝通窗： 你知 你不知 我知 開放區(qū) 隱藏區(qū) 我不知 盲區(qū) 未知區(qū) 主動溝通的重要性，使開放區(qū)越來越大，保持一種開放的心態(tài)。 當珍珠島上的學員談到他們?nèi)蝿蘸芏啵苊r，可接這學員話題延伸： ? 在現(xiàn)實生活和工作中，有些人非常忙，忙來忙去，卻不知道自己在忙些什么？ [時間管理窗： (事務分類表 )] 珍珠島在多項任務下的選擇，可能掉進了包雞蛋的時間管理陷阱 . 緊迫 不緊迫 重要 1 st 急 2 nd 重 不重要 3 rd 輕 4 th 緩 緊急 不緊急 重 要 Ⅰ Necessary 偏重結(jié)果：壓力 精疲力盡 危機處理 忙于收拾殘局、救火 Ⅱ Leadership 著重結(jié)果：有遠見、理想 平衡 紀律、自制 少有危機 不 重 要 Ⅲ Deception 偏重結(jié)果：短視功利 輕視目標和計劃 危機處理 缺乏自制，怪罪他人 人際關系差 Ⅳ Default 偏重結(jié)果：毫無責任感 工作不保 依賴他人 緊急不等于優(yōu)先級高； 緊急可能會擾亂優(yōu)先順序 例子： 緊迫 不緊迫 重要 設備故障 ,生產(chǎn)停擺 重傷害急救 員工產(chǎn)生肢體沖突 顧客抱怨 停電 計劃之研擬 技能之提升 公關之促進 問題之 調(diào)查 健康檢查 不重要 有些電話 有些不速之客到訪 有些會議之出列席 有些無謂的請托 有些臨時的邀約 有些交際應酬 有些文件之處理 處理屬下之工作 自我干擾 個人嗜好的沈迷 時間管理上的幾個陷阱： 陷阱一 ； 時間的配置不對 不合理的時間配置 I. 45% 處理危機 II 5% IV 15% II. 35% 陷阱二 : 拖延 ? 除了第四項以外 , 其它的做起來都不太愉快 ? 不急的事情一拖延之後往往變成緊急的事情 緊迫的事 不緊迫的事 重要的事 1 st 2 nd 不重要的事 3 rd 4 th 陷阱三 : 事必親躬 ? 韓非子 .八經(jīng) – 下君 ,盡已之能 – 中君 ,盡人之力 – 上君 ,盡人之智 ? 諸葛亮凡事必親躬 , 後來過勞而死 . ? 為何事必親躬 ? – 因為怕部屬取代 – 不放心部屬 , 不信任部屬 – 要求標準過高 陷阱四 : 有求必應 ? 會 花 太多時間 , 時間 不 夠會 犧牲第二 項 受人尊敬重要 , 還 是受人 歡 迎重要 ? 不好意思拒 絕請 托的原因 – 接納請 托比拒 絕請 托容易 – 擔 心觸怒 請 托者 – 想要做 廣 受 愛 戴之好人 – 不知如何拒 絕 他人 之請 托 ? 每 個 人都有一 個 好朋友 , 叫 “ 施小惠 ”, 可以適 當 地拒 絕 . Conclusions: 時間管 理架構(gòu) ? [ A/B/C 原則 ] 重要的事 不重要的事 之上 均 衡 緊迫的事 不緊迫的事 A— vital— must be done；生死攸關，必須做 B— important— should be done；重要，應該做 C— trivial— may be done；瑣碎的，可做可不做 ? [ 思維定勢 ] 所有物體不得觸及激流 人呢？ 第一個主動下水的重要性。 經(jīng)驗的積累形成思維的定勢，有時反而會阻礙事情的進展。 ? 高層、中層與基層 ? 如果學員不能聯(lián)系實際工作，可提問：“跳出項目本身，我們來看一下，每個島都能做什么？與現(xiàn)實聯(lián)系，它們分別代表一個 組織 /公司的哪些層次？” 高層 中層 溝通障礙 基層 現(xiàn)實中的組織溝通渠道： 上行溝通：信息從較低層次流向較高層次 (管理者了解員工、基層的渠道 ) 下行溝通：信息從較高層次流向較低層次 (傳統(tǒng)組織中最重要溝通流向 ) 平行溝通 /斜行溝通：同層次中不同部門，不同層次不同部門間信息流向 ? 如大家在項目進行過程中體會到的一樣，在我們實際工作中，層級間、 部門間會有很多的溝通障礙，有辦法打破這些障礙，提高組織的績效嗎？ 越過溝通的障礙： ? 系統(tǒng)思考，充分準備 ? 溝通因人而異 ? 充分運用反饋 ? 積極傾聽 傾聽者障礙：用心不專 急于發(fā)言： 排斥異議 心理定勢 厭倦 消極的肢體語言 ? 繁體“聽”字的分析：一心一意，十分關注，用耳去聽，成為溝通之王。 ? 可聯(lián)系工作談談，為什么規(guī)則要求木板只能啞人搬、球只能盲人投。 “授人以魚，不如授之以漁?！? 小故事 傾聽：一個哲人說，他要教會一人作 30 分鐘的演講，需要收 30 美金，但要 他教會一個人閉嘴聽別人講 3分鐘，需要收 300 美金。 溝通：某人人甲在山間開車兜風。正當他欣賞車窗外的美景時，迎面開來一輛貨車，而且滿口黑牙的貨車司機還搖下車窗對他大叫一聲“豬！”甲非常納悶，也覺得很氣，憑白無故被人罵，于是他也搖下窗戶回頭大罵“你才是豬！”話音未落，便撞上一群過馬路的豬。 思維定勢： [習慣于偶然 ] 一根小小的柱子，一截細細的鏈子，拴得住一頭千斤重的大象，這不謊謬嗎 ？ 可這荒謬的場景在印度或泰國隨處可見 。那些馴象人在大象還是小象的時候，就有一條鐵鏈將它綁在水泥柱或鋼柱上，無論小象怎么掙扎都無法 掙脫。小象漸漸地習慣了不掙扎。直到它長成大象，可以輕而易舉地掙脫鏈子時，也不掙扎。馴虎人本來也象馴象人那樣成功，他讓小虎自幼食素，直到它長大，老虎不知肉味，自然不會傷人。馴虎人的致命錯誤在于他摔了跤后讓老虎舔凈他流出的血，老虎一舔不可收，終于將馴虎人吃了 。 小象是被鏈子綁住的，大象則是被習慣綁住的。 老虎曾經(jīng)被習慣綁住，馴虎人則死于習慣 他已習慣于他的老虎不吃人。 習慣幾乎可以綁住一切，只是不能綁住偶然 。 輔助游戲： 該圖為一個正方形，分為四個小的正方形，其中灰色的正方形邊長為小正方形邊長的一半 。要求學員將右上角的空白區(qū)域分為兩個大小形狀完全一樣的圖形；將左上角的空白區(qū)域分為三個大小形狀完全一樣的圖形；將左下角的空白區(qū)域分為四個大小形狀完全一樣的圖形（這個比較困難，學員可能要用一點時間討論）；最后要求學員在一分鐘內(nèi)將右下角的圖形分成七個大小形狀完全一樣的圖形 。 四、電網(wǎng) 1. 項目名稱：電網(wǎng) 2. 項目性質(zhì)：團隊合作 3. 項目任務：在 40分鐘內(nèi)，全體隊員從網(wǎng)洞通過到達網(wǎng)洞的另一邊。 4. 項目流程： 準備：在項目開始前，用掛件封閉部分網(wǎng)洞，留下網(wǎng)洞為 “學員人數(shù) +1” 把學員帶到場地，介紹項目名 稱、項目性質(zhì) 布置項目，要點包括： ? 活動范圍：電網(wǎng)的正方形范圍內(nèi) ? 每網(wǎng)洞只能通過一人次，用過就封 ? 任何人、物觸網(wǎng)，網(wǎng)洞即被封，學員退回原位 ? 唯一可通過通道是未被封的網(wǎng)洞 ? 不允許躥躍過網(wǎng) ? 搬運隊員過程不允許拋接，通過后，先放腳，再放頭 ? 搬運女隊員，必須臉朝上 ? 培訓師口令不容質(zhì)疑 項目開始前，硬物取出 項目進行，培訓師監(jiān)控細節(jié)包括： ? 先嚴后松、態(tài)度嚴肅、適時鼓勵 ? 在人少一邊保護 ? 當學員開始搬運女學員時，強調(diào)出于安全考慮，女學員必須臉朝上 ? 自己不觸網(wǎng)，掛掛件時動作輕盈 ? 假若學員已觸網(wǎng) 2次， 不可能完成任務情況下， 學員仍能認真進行，可開放一網(wǎng)洞作為獎勵 5. 回顧流程 可用方法、問題，以及理論點： I. 調(diào)動氣氛：鼓掌 II. 讓學員按照通過的順序發(fā)言 (必要時指出當時學員的表現(xiàn)，如誰過時觸網(wǎng)了等 ) ，同時記錄項目進展流程和以下理論點： 流程： 制定計劃 領導出現(xiàn) 定出方案 查看資源 人員分配 行動 調(diào)整 完成項目 理論點： ? 合理 計劃 、有效組織、統(tǒng)一行動 ? 資源 的配置 ? 合理分工的重要性 ? 團隊的 科學決策 方法 ? 嚴謹細致 的工作作風 III. 就學員談到話題進行展開： ? [分工與團隊角色 ] ：大家都談到了分工，那我們來回想一下，剛才做項目時具體是怎么分工的？ 我們都有哪些團隊角色？ 團隊角色理論的基本涵義 ? 英國劍橋大學貝平博士認為，每個集體里的成員都會擔任兩種角色 — 職務角色和集體角色。職務角色是顯而易見的，而集體角色卻是潛在的、不易被認識的。要建立一個成功的領導集體，應注重集體角色的研究和搭配。 ? 一個成功的領導集體必須是必然是 8 種不同角色的有機組合，它們是 a) 協(xié)調(diào)員 b) 智多星 c) 塑造家 d) 監(jiān)督員 e) 信息員 f) 實干家 g) 凝聚者 h) 善后者 角色的 8個類型，不一定是相 對應的 8個人。實踐表明，一個相對成功的團隊，必然是 8個角色相對齊備，只不過，因領導集體人數(shù)多少不一，可能是多人承擔一個角色，或一人擔任多個角色。 ? 流程： [PDCA] Plan Action Do Check 利用 PDCA 循環(huán)做事，必定是 一螺旋 式上升的過程。 問：為何第一個網(wǎng)洞雖然是最好過的，但卻最容易觸網(wǎng)？ 問：為何觸網(wǎng)的往往是作保護的隊員，而不是通過的隊員？ 對細節(jié)的忽視；工作質(zhì)量是與執(zhí)行者的關注程度成正比； ? [嚴謹、注重細節(jié) ] 細節(jié)處最能體現(xiàn)本質(zhì)， 思想，行動，習慣，性格，命運 馬斯洛 說：心若改變，你的態(tài)度跟這改變， 態(tài)度改變，你的習慣跟著改變， 習慣改變，你的性格跟著改變， 性格改變，你的人生跟著改變。 或者用：思想決定行為，行為養(yǎng)成習慣，習慣造就性格，性格決定命運。 IV. 是否成功？項目進行前預期成功的可能性多少？ 科學決策，實踐的重要性；一般人每個網(wǎng)洞都是可以通過的，在現(xiàn)實生活中，困