第一講--歐美企業(yè)與企業(yè)文化(編輯修改稿)
2024-09-11 23:39 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 軌了。資產(chǎn)重組可以提高公司一 時(shí)的生產(chǎn)力，但若沒(méi)有文化上的改變，就 無(wú)法維持高生產(chǎn)力的發(fā)展。 ” “ 隨心所欲地溝通 ” 、 “ 競(jìng)爭(zhēng) ” 、 “ 渴望變革 ” 美國(guó)企業(yè)文化的特點(diǎn)－注重員工個(gè)性發(fā)展 ? 個(gè)人能力至上 （鼓勵(lì)個(gè)性發(fā)展，自我實(shí)現(xiàn)、強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)） ? 理性、求實(shí)、科學(xué)、合理 （以結(jié)果為導(dǎo)向） ? 合同雇傭制 ? 勞資關(guān)系較緊張 日本企業(yè)文化的特點(diǎn)－和為貴 ? 終身雇傭制 ? 年功序列工資制、福利好 ? 勞資關(guān)系被改造為家族內(nèi)部關(guān)系 ? 集體主義管理－服從服從再服從 ? 教育 ? 壓力較大－嚴(yán)謹(jǐn)、節(jié)奏快、守時(shí)、守信、每日加班 ? 激勵(lì)機(jī)制 —分享制 蘋(píng)果公司 ? 1976年創(chuàng)辦。 ? Apple I 以電視為顯示器。 ? Apple II ， 1980年上市，五年內(nèi)進(jìn)入世界五百?gòu)?qiáng)公司。 ? 遭遇競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 IBM、微軟。 ? 1997年，喬布斯回歸，挽救公司免于破產(chǎn)。 ? 2022年推出 iPod數(shù)碼音樂(lè)播放器大獲成功， 2022年，推出 iPhone ，之后 iPad。 喬布斯和蘋(píng)果的與眾不同之處： 1. 概念設(shè)計(jì)。 2. 技術(shù)和人文科學(xué)如何交互。 3. 預(yù)想 Goole、亞馬遜等下一步舉措。 可口可樂(lè)（ CocaCola）公司（ 1885） 二戰(zhàn)期間，公司總裁羅伯特 伍德魯夫提出 “ 如果能夠在戰(zhàn)場(chǎng)上生產(chǎn)可口可樂(lè)是最好的策略。 ” —樹(shù)立可口可樂(lè)的愛(ài)國(guó)形象，是他最成功的品牌策略。 創(chuàng)造一種美國(guó)文化和美國(guó)精神 “ 可口可樂(lè)正是美國(guó)所主張的理想化的精華。 ” 廣告致力于情感的聚集和表達(dá) 1979年， “ 歡迎回到可口可樂(lè)的搖籃 —地球 ” 。 在國(guó)際化過(guò)程中，實(shí)行本土化策略， “ Think local， Act local”。 1993年，可口可樂(lè)向中國(guó)提供關(guān)鍵領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，從而進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。 百事（ PepsiCo）公司（ 1898） 自 20世紀(jì) 50年代，在百事可樂(lè)總經(jīng)理 艾爾弗雷德 斯蒂爾的帶領(lǐng)下，進(jìn)行 了一場(chǎng)耗費(fèi)多年的創(chuàng)新變革。 第一階段 1950~1955年，改進(jìn)包裝，挑起價(jià)格大戰(zhàn)； 第二階段 1955~1960年，發(fā)起廣告大戰(zhàn)，鎖定 “ 二戰(zhàn) ” 后成長(zhǎng)起來(lái)的新一代美國(guó)青年，反襯可口可樂(lè)為守 舊、落伍及老派。 進(jìn)入 “ 真空地帶 ” ，開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng) *依靠政界，打開(kāi)前蘇聯(lián)市場(chǎng)； *打入可口可樂(lè)進(jìn)入失敗的印度市場(chǎng)； *放棄以色列市場(chǎng)，取得中東其他市場(chǎng)。 實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)的協(xié)同戰(zhàn)略 沃爾瑪商店（ WalMart）（ 1962） 山姆 沃爾頓的 “ 價(jià)格哲學(xué) ” —“天天低價(jià) ” 策略。 “ 總成本最低 ” 的經(jīng)營(yíng)原則。 *大型削減成本的措施和上百條削減成本的小技巧。 *與供應(yīng)商共生共榮。 * 配送設(shè)施是沃爾瑪成功的關(guān)鍵之一。 建立物流信息系統(tǒng) *計(jì)算機(jī)系統(tǒng)規(guī)模僅次于美國(guó)國(guó)防部，甚至超過(guò)了聯(lián)邦航天局 *1987年，投資 4億美元發(fā)射一顆商用衛(wèi)星，建立全美最大的私人衛(wèi)星通信系統(tǒng) *在美國(guó)國(guó)內(nèi)，沃爾瑪共有近 3萬(wàn)輛大型集裝箱掛車(chē)， 5500輛大型貨運(yùn)卡車(chē)，全部裝備衛(wèi)星定位系統(tǒng) *沃爾瑪高效率物流過(guò)程： 采購(gòu)員發(fā)出訂單 —供應(yīng)商發(fā)送商品至沃爾 瑪就近配送中心 —配送中心經(jīng)過(guò)處理由卡 車(chē)送去各個(gè)分店 —商店通過(guò)電腦系統(tǒng)向總 部提出補(bǔ)貨要求（平均只有兩天時(shí)間） 家樂(lè)福（法國(guó)）（ Carrefour） （ 1963年） ? “被逼無(wú)奈 ” 造就以海外擴(kuò)張為特征的 “ 家樂(lè)福模式 ” （ No parking, No business） 超大規(guī)模；超低價(jià)格；本土化跨國(guó)聯(lián)盟；一攬子服務(wù) ? 市場(chǎng)調(diào)研準(zhǔn)確定位 麥肯錫（ Mckinsey）咨詢公司（ 1926） 1926年杰姆斯 麥肯錫創(chuàng)建公司。 1937年，馬文 鮑爾將公司帶人輝煌。注重公司文化純潔性，確立公司的價(jià)值觀和行為規(guī)范。 人力資源的配置 — 一套用人
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