【文章內(nèi)容簡介】 征 √n 計劃性n 約束性n 控制性成本預(yù)算的作用 √n ① 按計劃分配項目資源，保證各項工作獲得所需的各種資源；n ② 一種控制機制，對項目各項工作的成本預(yù)算進行適當調(diào)整；n ③ 為項目進度提供一把標尺，可以及時掌握項目的進度情況；成本預(yù)算的步驟 √n 將項目在成本分攤到 WBS的各個工作包中， 所有工作包的成本總額不能超過總成本；n 將各個工作包成本再分配到所包含的各項活動中；n 確定各項成本預(yù)算支出的時間計劃，制定項目成本預(yù)算計劃；成本預(yù)算的輸入 √n 項目范圍說明書n 工作分解結(jié)構(gòu)n 工作分解結(jié)構(gòu)詞匯表n 活動費用估算n 活動費用估算支持細節(jié)n 項目進度表n 項目管理計劃成本預(yù)算的工具和技術(shù) √n 成本總計（成本匯總）n 首先，以 WBS 中的工作包為單位對活動成本估算進行匯總，然后再由工作包匯總至 WBS 的更高層次（如控制賬戶），并最終得出整個項目的總成本。n 儲備金分析n 參數(shù)估算n 支出的合理化原則n 資金的花費在由用戶或執(zhí)行組織設(shè)定的項目資金支出的界限內(nèi)進行平衡 儲備金分析（ Reserve analysis ） √n 通過預(yù)算儲備分析，可以計算出所需的應(yīng)急儲備與管理儲備。n 應(yīng)急儲備是為未規(guī)劃但可能發(fā)生的變更提供的補貼，這些變更由風險登記冊中所列的已知風險引起。n 管理儲備則是為未規(guī)劃的范圍變更與成本變更而預(yù)留的預(yù)算。n 項目經(jīng)理在使用或支出管理儲備前，可能需要獲得批準。管理儲備不是項目成本基準的一部分，但包含在項目總預(yù)算中。管理儲備不納入掙值計算。 資金限制平衡 √n 應(yīng)該根據(jù)對項目資金的任何限制，來平衡資金支出。如果發(fā)現(xiàn)資金限制與計劃支出之間的差異，則可能需要調(diào)整工作的進度計劃，以平衡資金支出水平。這可以通過在項目進度計劃中添加強制日期來實現(xiàn)。n 資金的花費在由用戶或執(zhí)行組織設(shè)定的項目資金支出的界限內(nèi)進行平衡。成本預(yù)算的輸出 √n 成本基準計劃n 費用基準是按時間分段的預(yù)算，用來度量和監(jiān)控項目整體費用的基準；n 按時段匯總估算的費用編制，通常以 S曲線的形式表示；n 許多項目，可能有多個費用或資源基準，來度量項目績效的不同方面； n 項目資金要求n 出資一般不是連續(xù)性的出資，而是漸進性出資，因此呈現(xiàn)階梯結(jié)構(gòu)；n 所需的總體資金等于費用基準加管理應(yīng)急準備金； n 項目管理計劃（更新）n 請求的變更CBS √n 費用分解結(jié)構(gòu) CBS將費用估算 (預(yù)算 )分配到工作分解結(jié)構(gòu)中，用費用代替其中的產(chǎn)品或服務(wù)，形成費用分解結(jié)構(gòu)。項目的資金需求 √n 根據(jù)成本基準，確定總資金需求和階段性（如季度或年度）資金需求。成本基準中既包括預(yù)計的支出，也包括預(yù)計的債務(wù)。項目的資金投入通常以增量而非連續(xù)的方式進行，故呈現(xiàn)出圖 76 中所示的階梯狀。如果有管理儲備，則總資金需求等于成本基準加上管理儲備。 S曲線 √n 以時間為橫坐標，以費用為縱坐標，反映費用的累計曲線，該曲線一般表現(xiàn)為一條S形的曲線。本章要點n 成本管理的意義與范疇n 成本估算n 成本預(yù)算n 成本控制成本控制 √n 組織為了保證在變化的條件下實現(xiàn)其預(yù)算成本，按照事先擬定的計劃和標準，采用各種方法，對項目實施過程中發(fā)生的各種實際成本與計劃成本進行對比、檢查、監(jiān)督、引導(dǎo)和糾正，盡量使項目實際成本控制在計劃和預(yù)算范圍內(nèi)的管理過程。成本控制內(nèi)容 √n ① 識別項目成本基準計劃的變動因素，保證變化向有利的方向發(fā)展；n ② 以工作包為單位，監(jiān)督成本的實施，做好實現(xiàn)成本的分析評估工作；n ③ 對發(fā)生成本偏差的工作包實施管理，有針對性采取糾正措施；n ④ 將核準的成本變更和調(diào)整后的成本基準計劃通知項目相關(guān)人員；n ⑤ 防止不正當?shù)?，未授?quán)的費用列入項目成本；n ⑥ 防止因控制成本引起的項目范圍、進度和質(zhì)量方面的問題。成本控制輸入 √n 成本基準計劃n 項目資金需求n 績效報告n 工作績效信息n 計劃作業(yè)的預(yù)算成本；累計預(yù)算成本；累計盈余量；成本績效指數(shù)；成本差異；n 批準的變更申請n 項目管理計劃成本控制的工具和技術(shù) √n 費用變更控制系統(tǒng)n 績效衡量分析n 預(yù)測n 項目績效審核n 項目管理軟件n 偏差管理績效測量 √n 掙值管理（ Earned Value Management）是一種綜合了范圍、時間、成本績效測量的方法，通過與計劃完成的工作量、實際掙得的收益、實際的成本進行比較，可以確定成本、進度是否按計劃執(zhí)行。n 從范圍、時間、成本衡量掙值管理 √n 1967 年 , 美國國防部制定費用 / 進度控制系統(tǒng)準則（ Cost/Schedule Control System Criteria ，即 C/SCSC ），正式采用了掙值概念。目前，包括 NASA ，美國稅務(wù)局和美國聯(lián)邦調(diào)查局等機構(gòu)也采用了掙值方法。掙值概念n 利用成本會計評估項目進展情況的一種方法掙值分析法 已獲取價值分析 法n 已獲取價值分析法是對項目實施的進度、成本狀態(tài)進行績效評估的有效方法。 綜合了范圍、成本、進度的測量n 是計算實際花在一個項目上的工作量，以及預(yù)計該項目所需成本和完成該項目的日期的一種方法 .已獲取價值分析模型輸入：1. PV2. EV3. AC4. BAC輸出：1. CV2. CPI3. SV4. SPI5. EAC6. VAC7. SAC已獲價值分析輸入n PVn 計劃完成工作的預(yù)算成本 PV；n 計劃價值（ PV）即計劃完成工作的預(yù)算成本。是為某活動或工作分解結(jié)構(gòu)組成部分的預(yù)定工作進度而分配且經(jīng)批準的預(yù)算。計劃價值應(yīng)該與經(jīng)批準的特定工作內(nèi)容相對應(yīng)，是項目生命周期中按時段分配的這部分工作的預(yù)算 。n ACn 已完成工作的實際成本 ACn 到該日期為止實際花了多少錢。是為完成活動或工作分解結(jié)構(gòu)組成部分的工作，而實際發(fā)生并記錄在案的總成本。是指項目實施過程中某階段實際完成的工作量所消耗的費用。 AC主要是反映 項目執(zhí)行 的實際消耗指標。 輸入n EVn 已獲取價值 (Earned Value) ；n 到該日期為止完成了多少工作；n 是項目活動或工作分解結(jié)構(gòu)組成部分的已完成工作的價值，用分配給該工作的預(yù)算來表示。掙值應(yīng)該與已完成的工作內(nèi)容相對應(yīng)，是該部分已完成工作的經(jīng)批準的預(yù)算。 EV 的計算必須與 PV 基準（ PMB）相對應(yīng)，且所得的 EV 值不得大于相應(yīng)活動或 WBS 組成部分的 PV 預(yù)算值。n BAC 完工時預(yù)算 budget at pletion n 預(yù)算總值（估算結(jié)果）n 項目完成的預(yù)計總成本掙值管理概念n 成本偏差 CV=EVACn 成本偏差（ CV）是項目成本績效的一種指標。它等于掙值（ EV）減去實際成本（ AC）。 n 當 CV為正值時，表示實際消耗的人工（或費用）低于預(yù)算值，即有結(jié)余或效率高；當 CV等于零時，表示實際消耗的人工（或費用）等預(yù)算值；當 CV為負值時，表示實際消耗的人工（或費用）超出預(yù)算值或超支。 n 進度偏差 SV=EVPVn 進度偏差（ SV）是項目進度績效的一種指標。它等于掙值（ EV）減去計劃價值（ PV）。 n 當 SV為正值時，表示進度提前；當 SV等于零時，表示實際與計劃相符；當 SV為負值時，表示進度延誤；概念n 成本績效指數(shù) CPI＝ EV/ACn 成本績效指數(shù)（ CPI）是比較已完成工作的價值與實際成本的一種指標。它考核已完成工作的成本效率。 當 CPI1時，表示低于預(yù)算，即實際費用低于預(yù)算費用；