【文章內(nèi)容簡介】 考核結果 透明 ， 績效申訴、反饋、輔導并舉； 以目標牽引為指導，過程監(jiān)控，結果導向； 重視團隊績效，關注個人績效； 賞罰分明，張弛有度，激勵斗志，優(yōu)勝劣汰。 第 四 章 績效 管理 說明 第 一 節(jié) 考核 范圍 按類型分為組織績效考 核和個人績效考核。 組織績效考核 的范圍指 各職能部門 、職能模塊、 產(chǎn)品管理中心 、項目團隊 。 個人績效考核 的范圍指 普通員工、中層、高層三個部分。其中普通員工的職級為 MM P P A A A O 類；中層員工的職級為 M M P P4；高層 員工 的職級為 M5。 第 二 節(jié) 考核 周期 考核周期分為月度考核、季度考核與年度 考核。 第 三 節(jié) 績效 體系 關鍵績效指標（ KPI） 1． 1 定義 ： 即用來衡量某一職位工作人員工作績效表現(xiàn)的具體量化指標，是對工作完成效果的最直接衡量方式。關鍵績效指標來自于對企業(yè)總體戰(zhàn) 略目標的分解，反映最能 有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關鍵驅動因素。設立關鍵績效指標的價值在于 使經(jīng)營管理者將精力集中在對績效有最大驅動力的經(jīng)營行動上，及時診斷生產(chǎn)經(jīng)營活動中的問題并采取提高績效水平的改進措施。 KPI 指標并不一定能直接用于或適合所有崗位的人員考核，但因為 KPI 指標能在相當程度上反映組織的經(jīng)營重點和階段性方向，所以成為績效考核的基礎。 1． 2 說明 ： KPI 的設定必須經(jīng)過相關單位負責人與體系支持部績效管理模塊的共同確認方可生效； 績效管理模塊協(xié)同各相關單位每半年對 KPI 庫進行一次修訂，審核 ； KPI 設計 必須傾向于經(jīng)營導向。 1． 3 應用范圍： 國內(nèi)營銷公司 組織 和個人。 平衡記分卡 （ BSC） 2． 1 定 義： 平 衡計分卡包括過去經(jīng)營結果的財務構面，以及促成這些財務結果的非財務構面 (顧客構面、企業(yè)內(nèi)部流程構面、及學習與成長構面 )。其基本的邏輯是公司的財務面的財務指標要想達成，必然要使目標顧客滿意與忠誠，然而顧客為何會滿意與忠誠，因為我們擁有表現(xiàn)非常卓越的內(nèi)部流程以支持與服務我們的內(nèi)外部顧客，當然，所有的流程都是經(jīng)由人 (員工 )在實際操作，員工的學習與成長及資訊信息系統(tǒng)的支持程度對內(nèi)部流程的精確掌握有其必然的因果關 系；故企業(yè)在實施平衡計分卡時一方面可透過財務構面保留對短期績效的關切，另一方面則彰顯非財務構面以驅動長期財務和競爭優(yōu)勢的卓越價值。 2． 2 說明： 平衡記分卡的指標是在關鍵績效指標的基礎上進一步的分類、細化的結果 ；其指標修訂與關鍵績效指標同步進行。 2． 3 應用范圍： 國內(nèi)營銷公司中層、高層。 360 度反饋 3． 1 定義： 360 度反饋評價，也稱為全方位反饋評價或多源反饋評價。傳統(tǒng)的績效評價，主要由被評價者的上級對其進行評價；而 360 度反饋評價則由與被評價者有密切關系的人，包括被評價者的上級、同事、下屬和客戶等， 分別匿名對被評價者進行評價。 3． 2 說明 ： 國內(nèi)營銷公司采用 360 度反饋 進行滿意度測評。 3． 3 應用范圍： 國內(nèi)營銷公司 組織 、普通員工。 目標 責任制 4． 1 定義： 以一定周期為期限，為完成某一目標簽訂責任書，并且履行責任書中要承當?shù)呢熑闻c應盡的義務，保證目標的實現(xiàn)，同時承擔實現(xiàn)帶來的風險與享受目標實現(xiàn)的收益。 4． 2 說明： 責任制考核以國內(nèi)營銷公司 06 年經(jīng)營 戰(zhàn)略目標為牽引， 符合當 前經(jīng)營環(huán)境下對內(nèi)銷各責任制主體的 定位 ，其指導思想來源于 市場環(huán)境變化及經(jīng)營管理變革的要求。 4． 3 應用范圍： 國內(nèi)營銷公司組織、中層、高 層。 第 四 節(jié) 績效管理過程 相關 人員 分工及職責 績效管理主管 /經(jīng)理 ? 牽頭進行績效管理各項工作的梳理和固化； ? 定期會同各個部門分析探討績效管理過程中的問題，營造協(xié)同工作氛圍； ? 通過階段性考核協(xié)同各部門、各重點項目的完成； ? 牽頭對內(nèi)銷運作效率進行實時的檢討和提高； ? 負責總部、片區(qū)、中心責任制的編擬及實施情況的跟進； ? 牽頭進行中高層干部績效管理工作的開展； ? 對績效管理模塊進行工作的指導和全面工作的管理。 總部績效管理 ? 負責總部人員績效管理工作的開展跟進、問題收集、解決方案的提交； ? 根據(jù)績效評估進行績效獎金 數(shù)量的審核及發(fā)放監(jiān)督； ? 負責總部部門月度 KPI 選擇的跟進與實施； ? 檢討總部績效管理工作的運作狀況，實時進行合理調整； ? 負責對各部門重點工作進行動態(tài)跟進，通過考核手段推動重點工作的開展、協(xié)調； ? 負責部門內(nèi)部員工看板管理的跟進（主要通過技能矩陣的方式進行）； ? 檢討各部門工作開展狀況，提出整改意見。 中心績效管理 ? 負責中心人員績效管理工作的開展跟進、問題收集、解決方案的提交； ? 結合中心各模塊績效評估對中心績效分配進行監(jiān)督跟進； ? 負責對中心業(yè)務模塊的績效評估工作進行重點跟進； ? 負責對各中心重點工作進行動態(tài)跟進， 通過考核手段推動重點工作的開展、協(xié)調； ? 負責對中心區(qū)域經(jīng)理提成數(shù)據(jù)進行核算和發(fā)放跟進； ? 檢討中心在日常工作中考核工作的操作實施狀況。 直線主管 ? 確定被考核人的考核要素； ? 就被考核人的業(yè)績進行深度溝通，客觀評價； ? 對被考核人進行業(yè)績指導； ? 與被考核人討論發(fā)展計劃； ? 與被考核人討論業(yè)績回報措施 。 員工 ? 協(xié)助 確定考核目標 ； ? 自我評價 ； ? 申訴 。 第 五 章 績效管理制度 在績效管理過程中， 溝通是一個雙向的過程，目的是追蹤績效的進展，確定障礙，為雙方提供所需信息 ，同時防止問題的發(fā)生及解決前瞻性的問題，職能主 管 /經(jīng)理與員工之間應該保持經(jīng)常溝通，而不僅僅是季度末的溝通。 績效考核結束后各單位必須在 1 日內(nèi)對結果進行公示 ，個人若對考核結果有異議，可在公布后 7 日內(nèi)向 職能主管 /經(jīng)理或體系支持部提出申訴，逾期視為同意，各職能主管 /經(jīng)理 應從公開、公平、公正的角度出發(fā)，在 3 日內(nèi)給予合理答復。 對于沒有按時進行公示的單位 ，體系支持部將對其 下發(fā)公文通報 。 對于需要績效面談的員工，職能主管 /經(jīng)理需在績效結果公布 7 日之內(nèi)與員工深度溝通，否則員工有權向體系支持部投訴。 體系支持部常設績效反饋電話，接受員工的投訴 。 第 六 章 試用期員工考核 管理辦法 第 一 節(jié) 考核 對象 國內(nèi)營銷公司 處于試用期的員工 。 第 二 節(jié) 考核 規(guī)則 國內(nèi)營銷公司規(guī)定 新 員工 試用期 為 3 個月， 有 3 次 在線 考試 機會 ， 通過一次即可進入下輪考核，若 3 次皆未通過新員工考試則不能進入下一輪考核， 同時 不能轉正。 試用期員工通過新員工在線考試后，在試用期結束的最后 10 天，進行部門、中心內(nèi)部滿意度測評， 半數(shù)以上的員工評分達 60 分以上即可通過考核，否則不能轉正。 兩者條件為遞進關系，必須依次滿足，任一條件不能滿足皆不能轉正。 試用期的員工不參加 績效等級的強制分布及 績效獎金的分配。 第二部分 總部績效管理 第一章 普通員工 第 一 節(jié) 定義 普通員工的職級 為 M M P P A A A O 類。 第 二 節(jié) 考核內(nèi)容 普通 員工 績效考核內(nèi)容主要包括靜態(tài)指標、動態(tài)計劃以及工作能力和態(tài)度三方面。 靜態(tài)指標：來源于本崗位的工作職責和崗位關鍵 KPI 績效考核指標，作為日?？己说脑u分標準和依據(jù)。 動態(tài)計劃：來源于部門計劃分解到個人的工作計劃、領導臨時交辦的工作任務以及其他崗位需要協(xié)助的工作，動態(tài)計劃完成情況主要從及時性和完成質量進行考評。 工作能力和態(tài)度：員工的 專業(yè)技能、敬業(yè)精神、團隊協(xié)作、學習創(chuàng)新、執(zhí)行力等。 第 三 節(jié) 考核方式 對 普通 員工的績效考核分為 月度 業(yè)績評估 、季度 綜合素質評估 、季度 360 度反饋三 項 ： 業(yè)績評估按月度執(zhí)行，主要考核內(nèi)容是為每個崗位關鍵績效 指標 的 達成 情況，同時也包括主管根據(jù)工作需要臨時分派的工作任務； 季度綜合評估是公司與業(yè)務發(fā)展對每一位員工的綜合素質要求的體現(xiàn)，包含工作態(tài)度、工作能力 、工作品質三 個方面的測評； 季度 360 度反饋 是通過模塊價值鏈的評價來考察該崗位員工的服務意識； 考核項目調整的依據(jù)為公司戰(zhàn)略發(fā)展和業(yè)務發(fā)展的需 要 ； 以月度和季度為考核周期 ，關鍵時間為每個月的月初 5 天及月末 5 天。 第 四 節(jié) 考核流程 由體系支持部擬定統(tǒng)一的部門員工績效考核表草案； 由體系支持部將草案下發(fā)各部門征求意見，與部門人員溝通是否需要更改考核架構以及內(nèi)容； 由各部門確定每個崗位的相關 KPI 作為員工月度考核的指標，其內(nèi)容根據(jù)部門目標與工作計劃可進行更改； 由體系支持部確定《銷售年度部門員工月度考核規(guī)范表格》、《銷售年度部門員工季度綜合能力評定表》 、《銷售年度職能模塊 360 度 反饋 問卷》 并下發(fā)； 由部門信息員將《銷售年度部門 員工月度考核規(guī)范表格》下發(fā)部門員工，月末由部門員工填寫相關指標的達成情況，由職能經(jīng)理對其指標完成程度給予評分， 職能 經(jīng)理最后審批 《銷售年度部門員工月度考核規(guī)范表格 》， 完成后 備檔 ； 各部門以季度形式向體系支持部 提交考核數(shù)據(jù)， 每個月由各部門績效聯(lián)絡人進行督促各職能模塊完成考核，并且自行備檔，體系支持部 每 月隨機抽取 各 職能模塊考核 完成 情況； 職能 主管 /經(jīng)理安排評估面談， 組織相 關 員工（考核評定等級 為 C 級的員工）進行深度溝通，針對考核表中出現(xiàn)的問題進行評估，征詢部門員工對評估的意見和部門員工的奮斗目標，并要求部門 員工做出下月度考評實現(xiàn)目標的承諾，并填寫《員工績效改進面談表》 ，交體系支持部備檔。 根據(jù)《銷售