【導讀】美的－東芝開利合資公司國內營銷公司。發(fā)布：20xx年2月8日實施：20xx年3月1日。編制/修訂原因說明：。原章節(jié)號現(xiàn)章節(jié)號修訂（內容）說明修訂人/時間

　　

【正文】 征求意 見，與部門 部長 溝通是否需要更改考核架構以及內容； 由各部門部長與體系支持部共同確定 相關 KPI 作為考核 指標，其內容根據(jù)部門目標與工作計劃可進行更改； 由體系支持部確定 《年度部門目標責任書》 并下發(fā)； 年末由體系支持部從才財務部索取 《年度部門目標責任書》 相應考核數(shù)據(jù)，由審計確認無誤，由 國內 營銷公司總經 理 給予評分并審批 《 年度部門目標責任書 》 ， 完成后 提交體系支持部備檔 ； 第五節(jié) 結果應用 第三部分 中心績效管理 第一章 區(qū)域經理 /區(qū)域主管績效管理 第一節(jié) 區(qū)域經理 /區(qū)域主管責任制 區(qū)域經理責任制是產品管理中心 明確區(qū)域經理責權利價值分配體系的合同制文本。區(qū)域經理責任制的設立總則是 為確保美的 東芝開利合資公司國內營銷公司年度經營目標的順利實現(xiàn)，明確區(qū)域經理 /區(qū)域主管年度的經營責任，是內銷公司各產品管理中心區(qū)域經理 /區(qū)域主管年度績效管理的基礎和依據(jù)。 區(qū)域經理責任制的內容框架 區(qū)域經理責任制由總則、經營責任制考核、業(yè)務信用評價和責任制相關說明四部分組成。 總則 區(qū)域經理責任制的總則部分包括簽約期限和責權分配兩個部分。 美的 東芝開利合資公司區(qū)域經理責任制 經營責任制考核 責任制相關說明 總 則 業(yè)務信用評價 國內營銷公司《區(qū)域經理責任制》的簽約期限為 1 年， 以銷售年度計算，即每一自然年度的8 月 1 日開始至次年的 7 月 31 日止。責權分配部分 主要闡述作為責任制簽訂的乙方，區(qū)域經理 /區(qū)域主管在具體市場操作中的權力和義務。 經營責任制考核 經營責任制考核是整個 《區(qū)域經理責任制》的核心部分。該部分設立的目的是明確區(qū)域經理 /區(qū)域主管年度績效的評定和測算方式。包括區(qū)域經理責任制考核指標體系、區(qū)域經理銷售提成核算方法、區(qū)域經理年度銷售收入目標、中心相應資源配置和中心內部年度測評與統(tǒng)籌分配等模塊。此部分內容的填寫，必須建立在中心經理和區(qū)域經理深度溝通的基礎上。 業(yè)務信用評 價 為了能夠在日常工作中對區(qū)域經理的業(yè)務工作開展進行有效監(jiān)控，使之不偏離內銷公司整體年度組織目標，在區(qū)域經理責任制考核中，設置了區(qū)域經理 /區(qū)域主管年度業(yè)務信用評價，涵蓋工程機虛假扣分、跨區(qū)域沖貨扣分、推廣遺留問題和審計問題等項內容。 各扣分項考察采用階梯遞增扣分法，業(yè)務信用評價的最終得分，將直接與區(qū)域經理 /區(qū)域主管的薪資晉級、年度評優(yōu)、下一年度的培訓機會和職位晉升與否掛鉤，并以此保障區(qū)域市場的良性運行。 責任制相關說明 本部分主要針對區(qū)域經理責任制文本部分的未盡事宜進行補充說明，對因不可控因素引起的責 任制調整進行必要的策略性指導，以避免引起不必要的法律糾紛。 第二節(jié) 區(qū)域經理責任制考評指標體系 責任制考評指標的選取方法 區(qū)域經理責任制的年度考評指標體系在簽訂時不做統(tǒng)一規(guī)定。各產品管理中心可根據(jù)區(qū)域經理所轄區(qū)域的具體市場情況及相應的年度銷售分解任務自行在區(qū)域經理責任制考評指標庫中選取。 責任制指標選取的原則 不包含年度國內營銷公司制定的全國性統(tǒng)一考評指標，其他年度責任制指標的選取原則應結合國內營銷公司年度銷售大綱和年度整體銷售策略，同時兼顧被考評區(qū)域經理所轄區(qū)域的具體市場情況，同一中心的不同區(qū) 域經理之間的責任制指標選取允許差異化。中心經理在指導、組織區(qū)域經理簽訂責任制文本時，應事前就所選取的考評指標進行單獨溝通，嚴禁確定指標時中心經理“一言堂”。 責任制指標的管理與應用 產品管理中心在確定完責任制指標后，應由所在中心的行政助理統(tǒng)一登記備案并報總部體系支持部相關中心績效管理主管存檔。無重大原因，責任制指標一旦確定，中心及區(qū)域經理個人不得擅自 做出 修改。 所選取確認的責任制考評指標將作為區(qū)域經理銷年任期內績效（提成）發(fā)放的唯一依據(jù)。 第二章 區(qū)域經理月度績效管理 第一節(jié) 區(qū)域經理月度績效管理的目的及意義 06 銷售年度，制冷集團明確提出了 建立“以經營為導向的高績效企業(yè)文化”的 戰(zhàn)略目標 ，在經營組織進一步細分的大背景下，國內營銷公司本著“客觀、公平、公正”的原則對產品管理中心區(qū)域經理進行月度績效評估，以及時反映區(qū)域經理的工作績效，幫助產品管理中心實現(xiàn)銷售年度的經營管理指標。 區(qū)域經理評估結果將作為薪資調整、年度評優(yōu)、培訓班學員選擇及銷售提成分配調整的重要參考依據(jù)，各中心及所有區(qū)域經理須對此高度重視 。 第 二 節(jié) 區(qū)域經理月度績效管理流程 第 三 節(jié) 區(qū)域經理月度績效評估管理原則 績效評估是對區(qū)域經理工作成績的 考核方式。 評估必須公平、公正、客觀。 在評估過程中，應對區(qū)域經理過去一個月的工作表現(xiàn)及效果進行客觀評估。 每項評估內容應有具體的事實為依據(jù)。 為達到更客觀和更全面，評估前，評估負責人應征詢相關職能部門（財務、售后、終端、行政助理）的負責人對被評估區(qū)域經理的意見，作為參考依據(jù)。 在評估的同時，應對被評估的區(qū)域經理提出更高的目標及要求。 對評估總分低于中心平均分以下的區(qū)域經理，中心經理應進行指導；低于標準分 (總分 70 分以下 )的區(qū)域經理 ,可以進行適當?shù)慕洕幜P .對于排名靠前的區(qū)域經理可以 內部調劑正激勵，排名靠后的區(qū)域經理給予內部調劑負激勵。 第四節(jié) 區(qū)域經理月度績效評估方式 是否有績效評價標準 與中心人員溝通以決定是否需要調整標準 制定 /調整標準 與標準進行比較（包括業(yè)績、技能、行為、學習的評估） 與員工進行面談分析 對員工進行指導、培訓、激勵等改進工作績效 有 無 否 評估分為書面評估及面談兩個步驟。 評估逐級進行，即體系支持部間接評估中心經理管理績效，中心經理評估區(qū)域經理，區(qū)域經理評估區(qū)域主管。 進行書面評估時，應先由各職能部門協(xié)助中心經理進行，填寫《區(qū)域經理（主管）績效評估匯總表》，然后報上體系支持部進行備案。 注：區(qū)域主管由區(qū)域經理進行月度任務的下達以及月末評估指標的填寫，結果匯總至《區(qū)域經理（主管）績效評估匯總表》，區(qū)域經理對數(shù)據(jù)的真實性負責。 當進行評估面 談時，應有中心經理、區(qū)域經理共同參與。為保證績效面談落到實處，體系支持部將不定期對中心進行抽檢，對于不組織實施績效面談的中心經理將給予嚴肅處理。 第五節(jié) 區(qū)域經理月度績效評估程序 由體系支持部擬定區(qū)域經理考核方案草案。 由體系支持部將草案下發(fā)各中心征求意見，與中心人員溝通是否需要更改考核標準。 由體系支持部確定《區(qū)域經理（主管）績效評估表》并下發(fā)。 中心經理根據(jù)評估表中的具體項目，要求各職能部門提供相應數(shù)據(jù)。結合區(qū)域經理提供的考評部分，由行政助理完成表格的匯總。 中心經理最后審核《區(qū)域 經理（主管）績效評估匯總表》。并根據(jù)日常工作情況做出“投訴或表揚平衡項”的填寫。完成中心匯總程序。 中心行政助理在完成數(shù)據(jù)匯總后，必須在中心顯著位置將月度考評成績公布。 中心經理安排評估面談。由中心經理組織各職能部門負責人連同區(qū)域經理（主管）進行深度溝通，針對考核表中出現(xiàn)的問題進行評估，征詢區(qū)域經理（主管）對評估的意見和區(qū)域經理（主管）的奮斗目標，并要求區(qū)域經理做出下月度考評實現(xiàn)目標的承諾。 第六節(jié) 區(qū)域經理考核與年度提成統(tǒng)籌 為保證績效考評的相對公平、公正性，區(qū)域經理的月度績效排名采取中 心內部按時間序列從相對比排名制。 行政助理將中心經理最后審核《區(qū)域經理（主管）績效評估匯總表》存檔并提交體系支持部中心績效考核主管?？偛繉錂n中心區(qū)域經理考核成績，并作為年度區(qū)域經理責任制中中心統(tǒng)籌的制約項。 第三章 銷售代表月度績效管理 第一節(jié) 銷售代表職位設置的目的 為了滿足三四級市場開發(fā)的需要，確保銷售年度銷售規(guī)劃的順利實施，國內營銷公司在實現(xiàn)組織結構扁平化、管理重心和市場開發(fā)重心下移的前提下，在各產品管理中心下屬區(qū)域設置銷售代表 崗位 。 第二節(jié) 銷售代表月度績效管理流程 第四章 中心職能支持員工月度績效管理 第 一 節(jié) 中心職能支持員工的范疇 現(xiàn)階段，產品管理中心職能支持員工為產品管理中心各職能模塊的在冊美的員工。具體為財務模塊：稽查助理；終端模塊：終端主管、推廣助理；售后模塊：技術培訓管理員、投訴處理管理員、結算審核員、回訪員 、配件核算員、售后司機；職能支持模塊：行政助理、售前司機；銷售支持模塊：工程機管理員、銷售計劃管理員、物流管理員。 06 銷售年度，工程機管理員的考評納入職能支持模塊，物流管理員暫由總部計劃物流部單獨考評。 第 二 節(jié) 職能支持員工考核流程 月初員工填寫月度重點工作，以及考核標準并自設權重 月末員工對月度計劃工作完成情況以及行為表現(xiàn)進行自評 職能經理對員工月度計劃完成及行為表現(xiàn)進行評分 中心經理將銷售代表績效考評匯總表按相應職能分拆考評指標，落實月度績效評估責任人 中心各職能模塊對考評項進行評估，并向行政助理提交考評數(shù)據(jù) 區(qū)域經理對銷售代表月度行為表現(xiàn)進行評分 中心經理 對銷售代表月度績效成績進行審核 績效溝通面談 考核結果應用 第 三 節(jié) 職能支持員工月度績效成績的應用 從 05 財務年度第四季度開始，職能支持員工的月度績效成績的階段性均值將作為中心職能支持員工季度績效評定、發(fā)放的唯一依據(jù)。希望各中心職能支持員工對月度績效評定引起足夠重視。 第四節(jié) 備注 其他未盡事宜請參照 第二部分第一章。 第五章 關于中心績效核算 第一節(jié) 周期 第二節(jié) 中心經理對職能部門月度計劃完成及行為表現(xiàn)進行評分 績效溝通面談 考核結果應用