【文章內(nèi)容簡介】 見的搭接關(guān)系有（FTS）（STS）（FTF）（STF）。 常用的網(wǎng)絡形式有（雙代號網(wǎng)絡）和（單代號搭接網(wǎng)絡）。2 工程項目中所采用的采購方式主要有（直接購買）（供求雙方直接洽商，簽訂合同，并按合同供應）（采用招標的方式）。2 項目實際工期和進度的表達方式有（用橫道圖反映項目進度狀況）和（用網(wǎng)絡反映工程進度狀況）。2 涉及工程質(zhì)量方面的設(shè)計質(zhì)量包括（工程的質(zhì)量標準）（設(shè)計工作質(zhì)量）兩方面。2 工程驗收一般分為（檢查階段）（試驗階段）（移交階段）等階段。2 現(xiàn)代工程中最典型的合同類型有（單價合同）（固定總價合同）（成本加酬金合同）（目標合同）。2 工程招標方式有（公開招標）（議標）（邀請招標）等。2 全面風險管理包括（項目全過程）（對全部風險）（全方位）（全面的組織措施）。補充內(nèi)容：工程項目的目標分哪幾個層次？答：系統(tǒng)目標，子目標，可執(zhí)行目標。矩陣式項目組織有哪些優(yōu)缺點？有哪些適用條件？答：優(yōu)點：能夠形成以項目任務為中心的管理，集中全部的資源為各項目服務，項目目標能夠得到保證，能夠迅速反映和滿足顧客要求，對環(huán)境變化有比較好的適應能力；由于各種資源統(tǒng)一管理，能達到最有效地、均衡地、節(jié)約地、靈活地使用資源，特別是能最有最有效地利用企業(yè)的職能部門人員和專門人才；能夠形成全企業(yè)統(tǒng)一指揮，協(xié)調(diào)管理，進而能保證項目和部門工作的穩(wěn)定性和效率；不僅保證組織的穩(wěn)定性和項目工作的穩(wěn)定性，而且使得人們有機會在職能部門中通過參加各種項目，獲得專業(yè)上的發(fā)展、豐富的經(jīng)驗和閱歷；有自我調(diào)節(jié)的功能，能更好地適合于動態(tài)管理和優(yōu)化組合，適合于時間和費用壓力大的多項目和大型項目的管理；矩陣式組織結(jié)構(gòu)、權(quán)力與責任關(guān)系趨向于靈活，能在保證項目經(jīng)理對項目最有控制力的前提下，充分發(fā)揮各專業(yè)職能部門的作用，保證有較短的協(xié)調(diào)；樹立了以任務為中心的思想；促進良好的溝通；組織層次少，具有大跨度組織的優(yōu)點。缺點：簡術(shù)項目經(jīng)理應具備的素質(zhì)、能力和知識結(jié)構(gòu)。答：素質(zhì)：他必須具有很好的職業(yè)道德，必須有工作的積極性、熱情和敬業(yè)精神，勇于挑戰(zhàn)，勇于承擔責任，努力完成自己的職責；要有創(chuàng)新精神、發(fā)展精神，有強烈的管理愿望，勇于決策，勇于承擔責任和風險，并努力追求工作的完美，追求高的目標，不安于現(xiàn)狀；為人誠實可靠，講究信用，敢于承認錯誤，言行一致，正直，辦事公正，公平；任勞任怨，忠于職守；有合作精神；具有很高的社會責任感和道德觀念，高瞻遠矚，具有全局的觀念。能力：具有長期的工程管理工作經(jīng)歷和經(jīng)驗，特別有同類項目成功的經(jīng)歷，對項目工作有成熟的判斷能力、思維能力、隨機應變能力；處理人事關(guān)系的能力；有較強的組織管理能力；較強的語言表達能力，談判技巧，個性和說服能力，在國際項目中還需要有應用外語的能力；在工程中能夠發(fā)現(xiàn)問題，提出問題，能夠從容地處理緊急情況；應有可變性和靈活性。知識：要接受過大學以上的專業(yè)教育，他必須具有專業(yè)知識，一般來自工程的主要專業(yè)，需要廣博的知識，能夠?qū)λ鶑氖碌捻椖垦杆僭O(shè)計解決問題的方法、程序，能抓住問題的關(guān)鍵、主要矛盾，識別技術(shù)和實施過程邏輯上的聯(lián)系。P146（11題、16題）P182P211簡述成本超支的主要原因。答：原成本計劃數(shù)據(jù)不準確，估價錯誤，預算太低，不適當?shù)夭捎玫蛢r策略，承包商報價超出預期的最高價；外部原因：上級、業(yè)主的干擾，陰雨天氣，物價上漲，不可抗力事件等；實施管理中的問題；工程范圍的增加，設(shè)計的修改，功能和建設(shè)標準提高，工作量大幅度增加。解決成本超支有哪些措施？答：尋找新的、更好、更省的、效率更高的技術(shù)方案，采用符合規(guī)范而成本較低的原材料；購買部分產(chǎn)品，而不是采用完全由自己生產(chǎn)的產(chǎn)品；重新選擇供應商，但會產(chǎn)生供應風險，選擇需要時間；改變實施過程，在符合工程要求的前提下改變工程質(zhì)量標準；刪去工作包，減少工作量、作業(yè)范圍或要求；變更工程范圍；索賠。P218簡述投標文件分析的內(nèi)容。答：投標書及各個文件的有效性、完備性、正確性分析；報價分析；施工方案和進度計劃分析；投標人的項目組成員狀況，特別是項目經(jīng)理與工程師的年齡、經(jīng)歷、學歷及工程實踐經(jīng)驗；企業(yè)資信及能力；其他因素。1全面風險管理有哪些內(nèi)容？答：確定項目的風險的種類，即可能有哪些風險發(fā)生；風險評價，即評估風險發(fā)生的概率及風險事件對項目的影響；制定風險對策措施；在實施中的風險控制。1在您所從事的工程項目中，影響最大同時又是最常見的風險因素有哪些？通常有哪些對策措施？答：P2511論述多級分包對項目控制的影響？為什么我國要禁止多級分包？答：P791正式溝通有哪些形式？答：項目經(jīng)理與業(yè)主的溝通；項目管理者與承包商的溝通；項目經(jīng)理部內(nèi)部的溝通；項目經(jīng)理與職能部門的溝通。1工程項目中導致工期拖延的原因有哪些？答：工期及相關(guān)計劃的失誤；邊界條件的變化；管理過程中的失誤；其他原因。1解決工期拖延有哪些主要措施？答：基本策略：采取積極的措施趕工，以彌補或部分地彌補已產(chǎn)生的拖延，不采取特別的措施，在目前進度狀態(tài)的基礎(chǔ)上，仍按照原計劃安排后期工作。可以采取的趕工措施：增加資源投入，重新分配資源，減少工作范圍，改善工具器具以提高勞動效率；提高勞動生產(chǎn)率，主要通過輔助措施和合理的工作過程，將部分任務轉(zhuǎn)移，改變網(wǎng)絡計劃中工程活動的邏輯關(guān)系，將一些工作包合并，特別是在關(guān)鍵線路上按先后順序?qū)嵤┑墓ぷ骱喜?，與實施者一道研究，通過局部地調(diào)整實施過程和人力、物力的分配，修改實施方案。論述題論述工程項目組織策劃的過程。答：在項目組織策劃前應進行項目的總目標分析，完成相應階段項目的技術(shù)和結(jié)構(gòu)分解工作；確定項目的實施組織策略，即確定項目實施組織和項目管理模式總的指導思想；涉及項目實施者的任務的委托及相關(guān)的的組織工作；涉及項目管理任務的組織工作；組織策劃的結(jié)果通常由招標文件和合同文件、項目組織結(jié)構(gòu)圖、項目管理規(guī)范和組織責任矩陣圖、項目手冊等定義。論述直線式項目組織和矩陣式項目組織的優(yōu)缺點。85答：直線式項目組織的優(yōu)點：保證單頭領(lǐng)導，每個組織單元僅向一個上級負責，一個上級對下級直接行使管理和監(jiān)督的權(quán)力即直線職權(quán)，一般不能越級下達指令；它具有獨立的項目組織的優(yōu)點；信息流通快，決策迅速，項目容易控制；組織結(jié)構(gòu)形式與項目結(jié)構(gòu)分解圖式基本一致；項目任務分配明確，責任利關(guān)系清楚。缺點：當項目比較多、比較大時，每個項目對應一個組織，使企業(yè)資源不能達到合理使用；項目經(jīng)理責任較大，一切決策信息都集中于他處，這要求他能力強、知識全面、經(jīng)驗豐富，否則決策較難、較慢，容易出錯；不能保證企業(yè)部門之間信息流通速度和質(zhì)量，由于權(quán)力爭執(zhí)會使項目和企業(yè)部門間合作困難；企業(yè)的各項目間缺乏信息交流，項目之間的協(xié)調(diào)、企業(yè)的計劃和控制比較困難；在直線式組織中，如果專業(yè)化分工太細，會造成多級分包，進而造成組織層次的增加。矩陣式項目組織的優(yōu)點：能夠形成以項目任務為中的管理，集中全部的資源為各項目服務，項目目標能夠得到保證，能夠迅速反映和滿足顧客要求，對環(huán)境變化有較好的適應能力；由于各種資源統(tǒng)一管理，能達到最有效地、均衡地、節(jié)約地、靈活地使用資源，特別是能最有效地利用企業(yè)的職能部門人員和專門人才；能夠形成企業(yè)統(tǒng)一指揮，協(xié)調(diào)管理，進而能保證項目和部門工作的穩(wěn)定性和效率；在矩陣式組織中，項目組織成員仍歸屬于一個職能部門，則不僅保證組織的穩(wěn)定性和項目工作的穩(wěn)定性，而且使得人們有機會在職能部門中通過參加各種項目，獲得專業(yè)上發(fā)展、豐富的經(jīng)驗和閱歷；矩陣式組織結(jié)構(gòu)富有彈性，有自我調(diào)節(jié)的功能，能更好地適合于動態(tài)管理和優(yōu)化組合，適合于時間和費用壓力大的多項目和大型項目的管理；矩陣組織的結(jié)構(gòu)、權(quán)力與責任關(guān)系趨向于靈活；組織上打破了傳統(tǒng)的以權(quán)力為中心的思想，樹立了以任務為中心的思想；在這種組織形式中促進人們互相學習，交流知識和信息，促進良好的溝通；組織層次少，具有大跨度組織的優(yōu)點。缺點：存在組織上的雙重領(lǐng)導、雙重職能、雙層匯報關(guān)系、雙層的信息流、工作流和指令界面；由于存在雙重領(lǐng)導，所以信息處理量打，會議多，報告多；必須具有足夠數(shù)量的經(jīng)過培訓的強有力的項目領(lǐng)導；由于許多項目同時進行，導致項目之間競爭專業(yè)部門的資源；采用矩陣式的組織結(jié)構(gòu)會導致對已建立的企業(yè)組織規(guī)則產(chǎn)生沖擊，如職權(quán)和責任模式、生產(chǎn)過程的調(diào)整、后勤系統(tǒng)、資源的分配模式、管理工作秩序、人員的評價等。更進一步，會對企業(yè)的管理習慣、組織文化產(chǎn)生沖擊；需要很強的計劃性與控制系統(tǒng)，由于項目上對資源數(shù)量與質(zhì)量的需要高度頻繁地變化，難以準且估計，可能會造成混亂、低效率，使項目的目標受到損害；矩陣式結(jié)構(gòu)的成功的關(guān)鍵是準確的項目工作結(jié)構(gòu)分解和定義，而且它適應于項目的組織結(jié)構(gòu)。論述工程項目計劃的作用。107答：作用：在工程項目的總目標確定后，通過計劃可以分析研究總目標能否實現(xiàn)，總目標確定的費用、工期、功能要求是否能得到保證、是否平衡。如果發(fā)現(xiàn)不能實現(xiàn)或不平衡，則必須修改目標、修改技術(shù)設(shè)計、甚至可能取消項目。所以計劃又是對構(gòu)思、項目目標、技術(shù)設(shè)計更為詳細的論證。計劃既是對目標是由實現(xiàn)方法、措施和過程的安排，又是目標的分解過程。計劃結(jié)果是許多更細、更具體的目標的組合，他們將被作為各級組織的責任落實，以保證工程的順利實施和目標的實現(xiàn)。計劃是實施的指南和實施控制的依據(jù)。計劃描述了項目實施過程和前景狀況。通過科學的計劃能合理地科學地協(xié)調(diào)各工作、各單位、各專業(yè)之間的關(guān)系，能充分利用時間和空間，可以保證有秩序地工作；可以進行各種技術(shù)經(jīng)濟比較和優(yōu)化，提高項目的整體效益。業(yè)主和項目的其他方面（如投資者）需要利用計劃的信息，以及計劃和實際比較的信息了解和控制工程，做項目階段決策，安排資金及做后期生產(chǎn)準備。論述橫道圖優(yōu)缺點及應用范圍。107答：優(yōu)點：它能夠清楚地表達活動的開始時間，結(jié)束時間和持續(xù)時間，一目了然，易于理解，并能夠為各層次的人員（上至戰(zhàn)略決策者，下至基層的操作人員）所掌握和運用；使用方便、制作簡單；不僅能夠安排工期，而卻可以與勞動力計劃、資源計劃、資金計劃相結(jié)合。缺點：很難表達工程活動之間的邏輯關(guān)系，即工程活動之間的前后順序及搭接關(guān)系不能確定。如果因一個活動提前或推遲，或延長持續(xù)時間會影響那些活動同樣也表達不出。不能表示活動的重要性，如那些活動是關(guān)鍵，哪些活動有推遲或拖延的余地，及余地的大小。橫道圖上所表達的信息量較少。不能用計算機處理，即對一個復雜的工程不能進行工期計算，更不能進行工期方案的優(yōu)化。應用范圍：它可直接用于一些簡單的小項目。由于活動較少，可以直接用它排工作計劃。項目初期由于尚沒有作詳細的項目結(jié)構(gòu)分解，工程活動之間復雜的邏輯關(guān)系尚未分析出來，一般人們都用橫道圖作總體計劃。上層管理者一般僅需了解總體計劃，他們都用橫道圖表示。作為網(wǎng)絡分析的輸出結(jié)果?，F(xiàn)在幾乎所有的網(wǎng)絡分析程序都有橫道圖的輸出功能，而且它被廣泛使用。在現(xiàn)代各種計劃方法中，如各種網(wǎng)絡、速度圖、線形圖等都可以與橫道圖互換論述工程項目資源的重要性及復雜性。124答：資源問題的重要性：資源作為工程實施的必不可少的前提條件，它們的費用占工程總費用的80%以上，所以資源消耗的節(jié)約是工程成本節(jié)約的主要途徑。而如果資源不能保證，任何考慮得在周密的工作計劃也不能實行。資源管理的任務就是按照項目的實施計劃編制資源的使用和供應計劃，講項目實施所需用的資源按正確的時間、正確的數(shù)量供應到正確的地點，并降低資源成本消耗（如采購費用，倉庫保管費用等）。資源問題的復雜性：資源管理是極其復雜的，主要原因有：資源的種類多，供應量大。例如材料的品種、機械設(shè)備的種類極多，勞動力涉及到各個工作、各種級別。通常一個建設(shè)工程材料有幾百幾千種，幾千幾萬噸。由于工程項目生產(chǎn)過程中的不均衡，使得資源的需求和供應不均衡，資源的品種和使用量在實施過程中大幅度的起伏。這大大難于一般工業(yè)生產(chǎn)過程的資源管理。資源供應過程的復雜性。按照工程量和工作計劃確定的盡是資源的使用計劃，而資源的供應是一個非常復雜的過程。例如要保證勞動力使用，則必須安排招、培訓、調(diào)遣以及相應的現(xiàn)場生活的設(shè)施，要保證材料的使用，必須安排好材料的采購、運輸、儲存等。設(shè)計和計劃與資源的交互作用。資源計劃是總計劃的一部分，他受整個設(shè)計方案和實施方案的影響很大。由于資源對成本的影響大，要求在資源供應和使用中加強成本控制，進行資源優(yōu)化。 資源的供應受外界影響大，作為外界對項目的制約條件，常常不是由項目本身所能解決的。資源經(jīng)常不是一個項目的問題，而必須再多項目中協(xié)調(diào)平衡。有時資源的限制，不僅存在上限定義，而卻可能存在下限定義，或要求充分利用現(xiàn)在定量資源。 在有的情況下，資源的限制不是常值，而是變質(zhì)，如不同時期，企業(yè)勞動力富余程度不一樣，現(xiàn)在施工企業(yè)農(nóng)民工用的較多，到農(nóng)忙機械，農(nóng)民工必須回鄉(xiāng)村務農(nóng)。論述進度拖延解決的措施。195答：①基本策略：采取積極的措施趕工，以彌補或部分地彌補已經(jīng)產(chǎn)生的拖延；不采取特別的措施，在目前進度狀態(tài)的基礎(chǔ)上，仍按照原計劃安排后期工作。②可以采取的趕工措施：增加資源投入，重新分配資源，減少工作范圍，改善工具器具以提高勞動效率；提高勞動生產(chǎn)率，主要通過輔助措施和合理的工作過程；將部分任務轉(zhuǎn)移；改變網(wǎng)絡計劃中工程活動的邏輯關(guān)系；將一些工作包合并，特別是在關(guān)鍵線路上按先后順序?qū)嵤┑墓ぷ靼喜ⅲc實施者一道研究，通過局部地調(diào)整實施過程和人力、物力的分配，達到縮短工期；修改實施方案。③應注意的問題：在選擇措施時，要考慮到趕工應符合項目的總目標與總戰(zhàn)略，措施應是有效的，可以實現(xiàn)的，花費比較省，對項目的實施、承包商、供應商的影響面較小；在制訂后續(xù)工作計劃時，這些措施應與項目的其他過程協(xié)調(diào)；在實際工作中，人們常常采用了許多事先認為有效的措施，但實際效力卻很小，常常達不到預期的縮短工期的效果。論述降低成本的措施。215答：尋找新的、更好、更省的、效率更高的技術(shù)方案，采用符合規(guī)范而成本較低的原材料；購買部分產(chǎn)品，而不是采用完全由自己生產(chǎn)的產(chǎn)品；重新選擇供應商，但會產(chǎn)生供應風險選擇需要時間；改變實施過程，在符合工程要求的前提下改變工程質(zhì)量標準；刪去工作包，減少工作量、作業(yè)范圍或要求；變更工程范圍；索賠。論述合同在工程項目中的應用。232答：合同分配著工程任務，它詳細地、具體地定義著工程任務相關(guān)的各種問題上；合同確