【文章內(nèi)容簡介】 重要性、確定崗位的職等職級。以此為基礎(chǔ)，確定薪酬、考核、晉升等才變得有根據(jù)，但是職務(wù)價值的確定較為復(fù)雜； （ 2） 職務(wù)價值的評定是以工作為中心的，是對比的、判斷性的； （ 3） 職務(wù)價值評定應(yīng)考慮的因素：工作復(fù)雜性；所受的監(jiān)督與給予的監(jiān)督；言行的效力和影響范圍（責(zé)任與權(quán)力）；與他人接觸的性質(zhì)、范圍和程度，處理人際關(guān)系的方法和 能力；承擔(dān)本職位所需的資格條件；勞動強(qiáng)度與工作環(huán)境等。 （ 4） 職務(wù)評價的方法：一般來講，有排列法、因素計總法、因素比較法等。 ① 排列法：有關(guān)人員組成合格的專門機(jī)構(gòu)，如職務(wù)評定委員會；根據(jù)職務(wù)調(diào)查資料或職務(wù)說明書做出簡潔的、易于對比的職務(wù)描述；確定評定標(biāo)準(zhǔn)，對各個職位打分；評定結(jié)果匯總，計算平均得分，進(jìn)而得出個職位的綜合相對次序。這種方法易出現(xiàn)主觀傾向，應(yīng)通過培訓(xùn)提高評價人員的價值判斷力，或可通過重復(fù)評價三次取平均值來消除主觀誤差。 ② 因素計總法：組建評價機(jī)構(gòu)后，首先選擇關(guān)鍵性的評價要素并對要素進(jìn)行定義；確定 要素的等級數(shù)目，確定要素權(quán)重；按照等級標(biāo)準(zhǔn)和等級點(diǎn)數(shù)打分；匯總得分并計算總平均點(diǎn)數(shù)；確定職務(wù)等級，制定職務(wù)等級與平均點(diǎn)數(shù)范圍之間的對應(yīng)表。這種方法可避免一定的主觀隨意性，但操作起來較繁瑣。 ③ 因素比較法：首先選擇一些有代表性的關(guān)鍵職位；按關(guān)鍵職位，選定評價因素，并確定因素分值；按照每個評價因素分別對關(guān)鍵職位排序，并配給適當(dāng)?shù)姆謹(jǐn)?shù)；將全部職位的各個因素與已評定完的關(guān)鍵職位對比，其職位的某因素與哪一關(guān)鍵職位的某因素相近，就參照它得分；將各職位的各因素得分加總，得出各職位的總分；對各職位的總得分相比較，就可訂出各 職位的等級排序。這一方法較簡便、客觀，企業(yè)管控顧問 —— 專注于企業(yè)管控難題咨詢與實(shí)施公司 13 公司地址：江蘇省南京市珠江路 88 號新世界中心 B 座 2801 傳 真： 02558129717 咨詢電話： 0258472207 84722977 84722082 HttP： // Email： 有一定的準(zhǔn)確性和彈性。 5．由于時間的關(guān)系，在深圳實(shí)習(xí)期間未能完成職務(wù)價值的評定工作。 （ 九 ）職務(wù)分析結(jié)果的運(yùn)用 職務(wù)分析過程對于組織設(shè)計、業(yè)務(wù)流程重組等的作用，在上述分析過程已經(jīng)說明，其他方面的運(yùn)用如下： （ 1） 人員錄用與調(diào)配：根據(jù)任職資格要求，可指導(dǎo)錄取到適合工作的和對工作滿意的人員，并可使新職員盡快地熟悉工作； （ 2） 員工教育與培訓(xùn)：對于公司老職員，為使其更好地適應(yīng)本工作或新崗位，可比照職務(wù)說明書尋找差距（可結(jié)合考核結(jié)果），由人事部和員工本身共同努力通過再教育和培 訓(xùn)等提高員工能力； （ 3） 工資確定：通過公司職務(wù)價值評價，可得出公司各崗位之間的價值排序，如確定為１～９個職等；根據(jù)各個職位的任職資格要求和任職者的資歷、能力、貢獻(xiàn)等確定出職級（如可設(shè)計為１～２０級）；與每一職等、職級相對應(yīng)，可確定出任職者在這一職位上的工資?？捎煤瘮?shù)表述為： 職等＝ｆ（職務(wù)價值排序） 職級＝ｇ（任職資格，能力，貢獻(xiàn)等） 薪金等級Ｎ＝Ｎ（職等，職級） （ 4） 考核與晉升：職務(wù)分析界定了崗位的職責(zé)與任職資格，這可直接作為員工考核的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)；職務(wù)分析同時也給出了職務(wù) 的價值排序和對任職者的要求，這對員工崗位的調(diào)配、晉升以及隨之而來的薪酬調(diào)整提供了有力的根據(jù)。 二、幾個需注意的問題 （一）在職務(wù)分析過程中，尤其在職務(wù)調(diào)查和職務(wù)價值評價過程中，由于會關(guān)系到被調(diào)查者和評價者的利益，可能出現(xiàn)各崗位、各部門擴(kuò)大其工作重要性的本位主義傾向，從而影響結(jié)果的可靠性；同時還可能受調(diào)查者和評價者的素質(zhì)、能力所限，比較容易出現(xiàn)信息失真。這就要求慎重選擇評價者、并給予適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)；另一方面，亦可采用交叉評判的方法，以降低主觀誤差。 在職務(wù)說明書中，對工作的描述容易出現(xiàn)兩種傾向：第一種傾向就是把各 種工作的內(nèi)容、職責(zé)等盡可能地詳細(xì)描述出來；第二種傾向就是過于簡略。第一種情況下，職務(wù)工作界定得太清楚則可能使員工有 “ 各掃門前雪 ” 的心理，不利于協(xié)作；第二種情況下，過于簡略則易流于形式，起不到職務(wù)說明的作用。對于非常具體、獨(dú)立的工作，如生產(chǎn)線的操作工，可以非常詳細(xì)地描述其工作內(nèi)容與職責(zé)；而對于公司職員，在明確主要職責(zé)的同時，應(yīng)留出一定的模糊空間，容許交叉，以保證組企業(yè)管控顧問 —— 專注于企業(yè)管控難題咨詢與實(shí)施公司 14 公司地址：江蘇省南京市珠江路 88 號新世界中心 B 座 2801 傳 真： 02558129717 咨詢電話： 0258472207 84722977 84722082 HttP： // Email： 織任務(wù)的完成。 （二）動態(tài)組織的情況 通常職務(wù)分析體系基本上是建立在近似靜態(tài)的基礎(chǔ)上的，即職務(wù)相對穩(wěn)定。但在經(jīng)濟(jì)全球化的宏觀大背景下，要求企業(yè)對外界 要有迅速的反應(yīng)，公司處于動態(tài)的變化之中，這就意味著公司的組織結(jié)構(gòu)、部門的任務(wù)以及職務(wù)等會頻繁地被調(diào)整，這給職務(wù)分析帶來了新的挑戰(zhàn)。這就要求我們在進(jìn)行職務(wù)分析時要充分考慮到組織未來的變化和職務(wù)的適應(yīng)性，例如在職務(wù)說明書上對工作描述可以模塊化，即以獨(dú)立的工作單元為單位，以便調(diào)整。這一課題還有待于進(jìn)一步的研究。 （三）關(guān)于職務(wù)價值評定 在研修期間，有人提出職務(wù)分析的新思路，就是找出幾個相互獨(dú)立的客觀指標(biāo)（如 A、 B、 C、 D、 E 等）；再用這些指標(biāo)對各崗位進(jìn)行評估，得出幾個參數(shù)（ a、 b、C、 d、 e）；對于各個指標(biāo)，可根 據(jù)企業(yè)理念規(guī)定出各個指標(biāo)的權(quán)重（ q1， q2， q3，q4， q5），最后可得出崗位重要性指標(biāo)為：ｘ＝ aq1+bq2+Cq3+dq4+eq5 。 但是從根本上講，職務(wù)價值評定反映了企業(yè)的文化價值觀與戰(zhàn)略思想，如高科技企業(yè)認(rèn)為 Ramp。D 很重要，而消費(fèi)品制造商則認(rèn)為營銷很重要。對于人們頭腦中主觀的價值觀用較為客觀的指標(biāo)來刻畫，這是一件較困難的事；如果存在這樣的指標(biāo)的話，用他們來評估崗位重要性也是一個主觀的過程，他受評估者影響較大，很難做到真正客觀。所以說，用這種方法得出客觀的關(guān)于崗位重要性的量化指標(biāo)基本上是不現(xiàn)實(shí) 的；即便能得出，其成本亦太高。與其這樣，不如直接在主觀層面上進(jìn)行，自上而下展開， 可以用 上述介紹的方法。 1． 3 崗位說明書的誤區(qū) 管理的現(xiàn)代化必須有科學(xué)、規(guī)范的內(nèi)部管理做保障。由于崗位說明書具有明確工作職責(zé)與權(quán)限、工作目標(biāo)、工作特點(diǎn)、任職人員資格等作用，并能為工作評價、人員招聘、績效管理、培訓(xùn)與開發(fā)、薪酬管理等提供依據(jù)，它已受到企業(yè)重視，并成為現(xiàn)代管理的基礎(chǔ)工作之一。但是，目前有很多企業(yè)在完善了崗位說明書的工作后，并沒有讓它在企業(yè)管理工作中發(fā)揮應(yīng)有的作用。筆者認(rèn)為，這并不是崗位說明書本身的局限，更多是企業(yè) 走進(jìn)了崗位說明書編寫的誤區(qū)，降低了其在管理中的應(yīng)用性。 （一）崗位說明書編寫的誤區(qū) （ 1）功能錯位 在談及崗位描述時，很多企業(yè)都能捧出厚厚一疊的文案，但細(xì)讀后，就會發(fā)現(xiàn)，企業(yè)管控顧問 —— 專注于企業(yè)管控難題咨詢與實(shí)施公司 15 公司地址：江蘇省南京市珠江路 88 號新世界中心 B 座 2801 傳 真： 02558129717 咨詢電話： 0258472207 84722977 84722082 HttP： // Email： 他們并不是崗位說明書，而僅僅是崗位職責(zé)制。企業(yè)的崗位職責(zé)制并不是崗位說明書。崗位職責(zé)制側(cè)重于崗位任職人應(yīng)該完成的職責(zé)，并不能全面反映崗位的信息，并沒有其行為或工作活動的結(jié)果。但是崗位說明書則全面反映了崗位和崗位任職人的全面信息。 （ 2）職責(zé)交叉 為適應(yīng)外部競爭環(huán)境，許多企業(yè)以團(tuán)隊來設(shè)計工作任務(wù)，即同一項工作任務(wù)需要幾個部門或幾個崗位共同完成 ，這就出現(xiàn)了職責(zé)交叉。正確地處理職責(zé)交叉有助于發(fā)揮協(xié)作效應(yīng)，取長補(bǔ)短，提高工作效率。但很多企業(yè)在撰寫崗位說明書時對這些職責(zé)交叉的工作沒有明確各崗位的職責(zé)權(quán)限，以及對工作結(jié)果應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，反而導(dǎo)致工作中崗位職責(zé)不清、多頭領(lǐng)導(dǎo)，工作中出現(xiàn)問題各部門間又互相推諉，降低了工作的效率。例如某企業(yè)，其員工福利工作在人力資源部由薪酬及福利主管負(fù)責(zé)，在后勤部由福利管理員負(fù)責(zé)，那么，當(dāng)新員工對公司福利制度不了解時，他究竟應(yīng)該找人力資源部還是應(yīng)該找后勤部的福利管理員咨詢呢？ （ 3）職責(zé)重疊 在企業(yè)的實(shí)際中，對于工作任務(wù)性質(zhì)相同 、工作任務(wù)量較大的工作，有的崗位不可避免會出現(xiàn)了一崗多人的現(xiàn)象。在崗位描述時是否只需編制一份崗位說明書呢？很多企業(yè)在描述此類崗位時，采取了簡單的一刀切的方法，歸納出該崗位的共同特征，定義了崗位的共同要求，卻忽視了該崗位的不同任職者之間工作任務(wù)的差別，以及由此導(dǎo)致的對任職人資格的差異，這顯然是一種不可取的方法。如果是對崗位進(jìn)行描述，應(yīng)該采取“一崗一份”描述書的方式，每個任職人持有一份。目前不少企業(yè)在開展工作分析工作時，卻混淆了“工作”和“崗位”這兩個概念。 （ 4）閉門造車 目前，不少企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到崗位說明書的 作用，紛紛在企業(yè)開展工作分析的工作。但編寫出來的崗位說明書卻未真正起作用。有的企業(yè)在追求管理科學(xué)化、現(xiàn)代化，對工作分析缺乏正確認(rèn)識的情況下，就盲目隨大流，要各個崗位上的任職人自己編寫崗位說明書；有的企業(yè)，由人力資源部自己閉門造車，使描述脫離本企業(yè)的實(shí)際，尤其是對任職人資格的界定缺乏客觀的標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)果使崗位說明書無法在實(shí)際工作中使用，成為案頭擺設(shè)，只好被束之高閣。 （ 5）不成體系 崗位說明書編寫的過程，其實(shí)是對企業(yè)業(yè)務(wù)流程重新認(rèn)識的過程。一套科學(xué)、規(guī)范的崗位說明書能對企業(yè)的各項工作及人力資源管理的其他工作提供依 據(jù)。但是，不少企業(yè)的崗位描述都有不完整、夸大職責(zé)或縮小職責(zé)、任職資格主觀性強(qiáng)等問題。企業(yè)管控顧問 —— 專注于企業(yè)管控難題咨詢與實(shí)施公司 16 公司地址：江蘇省南京市珠江路 88 號新世界中心 B 座 2801 傳 真： 02558129717 咨詢電話： 0258472207 84722977 84722082 HttP： // Email： 有的為了節(jié)約成本，甚至只對關(guān)鍵崗位或部門進(jìn)行崗位描述，導(dǎo)致后續(xù)的崗位評價、招聘等工作缺乏客觀、統(tǒng)一的尺度，科學(xué)的人力資源管理工作也無從談起。 崗位職責(zé)使用規(guī)范表 21： 管理職責(zé) 業(yè)務(wù)職責(zé)決策層管理層執(zhí)行層主持 、 制定 、 籌劃 、 指導(dǎo) 、 督管 、 協(xié)調(diào) 、 委派 、 考核 、 交辦組織 、 擬定 、 提交 、 制定 、 安排 、 督促 、 布置 、 提出策劃 、 設(shè)計 、 提出 、 參與 、 協(xié)助 、 代理審核 、 審批 、 批準(zhǔn) 、 簽署 、 核轉(zhuǎn)編制 、 開展 、 考察 、 分析 、 綜合 、 研究 、處理 、 解決 、 推廣編制 、 收集 、 整理 、 調(diào)查 、 統(tǒng)計 、 記錄 、維護(hù) 、 遵守 、 維修 、 辦理 、 呈報 、 接待 、保管 、 核算 、 登記 、 送達(dá) （二）崗位說明書編寫誤區(qū)的原因分析 在崗位說明書編寫工作中，為什么會出現(xiàn)這樣或那樣的誤區(qū)？我們認(rèn)為出現(xiàn)誤區(qū)的原因主要有以下幾點(diǎn)： （ 1）為編寫而編寫 目 前，在一些企業(yè)中，由于管理流程的不規(guī)范，或管理者本身的行為不規(guī)范等問題，使得企業(yè)存在職責(zé)不清、工作任務(wù)隨意性較大、出現(xiàn)問題互相推諉等管理問題，不少企業(yè)只關(guān)注崗位說明書的結(jié)果或形式，使得崗位說明書成為現(xiàn)實(shí)工作流程的“再現(xiàn)”。從某種意義上講，我們認(rèn)為企業(yè)崗位說明書編寫工作的開展，應(yīng)該側(cè)重于工作分析的過程，把崗位說明書的編寫工作作為企業(yè)現(xiàn)有崗位的一次大盤點(diǎn)，或者說是一次業(yè)務(wù)流程的重組，從而明確各崗位的職責(zé)與權(quán)限，規(guī)范工作流程，以實(shí)現(xiàn)科學(xué)管理的目的。 （ 2）缺乏專業(yè)的技術(shù)或培訓(xùn) 崗位說明書的編寫是人 力資源管理工作的一項專門技術(shù)。不少企業(yè)由于缺乏崗位說明書編寫的專業(yè)技能或培訓(xùn)，所以也存在描述不規(guī)范，用語不準(zhǔn)確的現(xiàn)象。尤其是在崗位職責(zé)的描述上，它應(yīng)該是關(guān)于一項工作最終要取得的結(jié)果的陳述，因此，應(yīng)準(zhǔn)確、清晰地界定崗位任職入應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，所具有的權(quán)限和工作必須達(dá)到的目標(biāo)、規(guī)范權(quán)責(zé)利的關(guān)系。但不少企業(yè)的崗位說明書在描述用語的選擇上，籠統(tǒng)地使用“負(fù)責(zé)、管理”等詞語，導(dǎo)致崗位職責(zé)的描述“千崗一面”，使崗位職責(zé)描述過小或者過大。 企業(yè)管控顧問 —— 專注于企業(yè)管控難