【文章內(nèi)容簡介】 重要性、確定崗位的職等職級。以此為基礎，確定薪酬、考核、晉升等才變得有根據(jù)，但是職務價值的確定較為復雜； （ 2） 職務價值的評定是以工作為中心的，是對比的、判斷性的； （ 3） 職務價值評定應考慮的因素：工作復雜性；所受的監(jiān)督與給予的監(jiān)督；言行的效力和影響范圍（責任與權力）；與他人接觸的性質(zhì)、范圍和程度，處理人際關系的方法和 能力；承擔本職位所需的資格條件；勞動強度與工作環(huán)境等。 （ 4） 職務評價的方法：一般來講，有排列法、因素計總法、因素比較法等。 ① 排列法：有關人員組成合格的專門機構，如職務評定委員會；根據(jù)職務調(diào)查資料或職務說明書做出簡潔的、易于對比的職務描述；確定評定標準，對各個職位打分；評定結果匯總，計算平均得分，進而得出個職位的綜合相對次序。這種方法易出現(xiàn)主觀傾向，應通過培訓提高評價人員的價值判斷力，或可通過重復評價三次取平均值來消除主觀誤差。 ② 因素計總法：組建評價機構后，首先選擇關鍵性的評價要素并對要素進行定義；確定 要素的等級數(shù)目，確定要素權重；按照等級標準和等級點數(shù)打分；匯總得分并計算總平均點數(shù)；確定職務等級，制定職務等級與平均點數(shù)范圍之間的對應表。這種方法可避免一定的主觀隨意性，但操作起來較繁瑣。 ③ 因素比較法：首先選擇一些有代表性的關鍵職位；按關鍵職位，選定評價因素，并確定因素分值；按照每個評價因素分別對關鍵職位排序，并配給適當?shù)姆謹?shù)；將全部職位的各個因素與已評定完的關鍵職位對比，其職位的某因素與哪一關鍵職位的某因素相近，就參照它得分；將各職位的各因素得分加總，得出各職位的總分；對各職位的總得分相比較，就可訂出各 職位的等級排序。這一方法較簡便、客觀，企業(yè)管控顧問 —— 專注于企業(yè)管控難題咨詢與實施公司 13 公司地址：江蘇省南京市珠江路 88 號新世界中心 B 座 2801 傳 真： 02558129717 咨詢電話： 0258472207 84722977 84722082 HttP： // Email： 有一定的準確性和彈性。 5．由于時間的關系，在深圳實習期間未能完成職務價值的評定工作。 （ 九 ）職務分析結果的運用 職務分析過程對于組織設計、業(yè)務流程重組等的作用，在上述分析過程已經(jīng)說明，其他方面的運用如下： （ 1） 人員錄用與調(diào)配：根據(jù)任職資格要求，可指導錄取到適合工作的和對工作滿意的人員，并可使新職員盡快地熟悉工作； （ 2） 員工教育與培訓：對于公司老職員，為使其更好地適應本工作或新崗位，可比照職務說明書尋找差距（可結合考核結果），由人事部和員工本身共同努力通過再教育和培 訓等提高員工能力； （ 3） 工資確定：通過公司職務價值評價，可得出公司各崗位之間的價值排序，如確定為１～９個職等；根據(jù)各個職位的任職資格要求和任職者的資歷、能力、貢獻等確定出職級（如可設計為１～２０級）；與每一職等、職級相對應，可確定出任職者在這一職位上的工資。可用函數(shù)表述為： 職等＝ｆ（職務價值排序） 職級＝ｇ（任職資格，能力，貢獻等） 薪金等級Ｎ＝Ｎ（職等，職級） （ 4） 考核與晉升：職務分析界定了崗位的職責與任職資格，這可直接作為員工考核的標準和依據(jù)；職務分析同時也給出了職務 的價值排序和對任職者的要求，這對員工崗位的調(diào)配、晉升以及隨之而來的薪酬調(diào)整提供了有力的根據(jù)。 二、幾個需注意的問題 （一）在職務分析過程中，尤其在職務調(diào)查和職務價值評價過程中，由于會關系到被調(diào)查者和評價者的利益，可能出現(xiàn)各崗位、各部門擴大其工作重要性的本位主義傾向，從而影響結果的可靠性；同時還可能受調(diào)查者和評價者的素質(zhì)、能力所限，比較容易出現(xiàn)信息失真。這就要求慎重選擇評價者、并給予適當?shù)呐嘤?；另一方面，亦可采用交叉評判的方法，以降低主觀誤差。 在職務說明書中，對工作的描述容易出現(xiàn)兩種傾向：第一種傾向就是把各 種工作的內(nèi)容、職責等盡可能地詳細描述出來；第二種傾向就是過于簡略。第一種情況下，職務工作界定得太清楚則可能使員工有 “ 各掃門前雪 ” 的心理，不利于協(xié)作；第二種情況下，過于簡略則易流于形式，起不到職務說明的作用。對于非常具體、獨立的工作，如生產(chǎn)線的操作工，可以非常詳細地描述其工作內(nèi)容與職責；而對于公司職員，在明確主要職責的同時，應留出一定的模糊空間，容許交叉，以保證組企業(yè)管控顧問 —— 專注于企業(yè)管控難題咨詢與實施公司 14 公司地址：江蘇省南京市珠江路 88 號新世界中心 B 座 2801 傳 真： 02558129717 咨詢電話： 0258472207 84722977 84722082 HttP： // Email： 織任務的完成。 （二）動態(tài)組織的情況 通常職務分析體系基本上是建立在近似靜態(tài)的基礎上的，即職務相對穩(wěn)定。但在經(jīng)濟全球化的宏觀大背景下，要求企業(yè)對外界 要有迅速的反應，公司處于動態(tài)的變化之中，這就意味著公司的組織結構、部門的任務以及職務等會頻繁地被調(diào)整，這給職務分析帶來了新的挑戰(zhàn)。這就要求我們在進行職務分析時要充分考慮到組織未來的變化和職務的適應性，例如在職務說明書上對工作描述可以模塊化，即以獨立的工作單元為單位，以便調(diào)整。這一課題還有待于進一步的研究。 （三）關于職務價值評定 在研修期間，有人提出職務分析的新思路，就是找出幾個相互獨立的客觀指標（如 A、 B、 C、 D、 E 等）；再用這些指標對各崗位進行評估，得出幾個參數(shù)（ a、 b、C、 d、 e）；對于各個指標，可根 據(jù)企業(yè)理念規(guī)定出各個指標的權重（ q1， q2， q3，q4， q5），最后可得出崗位重要性指標為：ｘ＝ aq1+bq2+Cq3+dq4+eq5 。 但是從根本上講，職務價值評定反映了企業(yè)的文化價值觀與戰(zhàn)略思想，如高科技企業(yè)認為 Ramp。D 很重要，而消費品制造商則認為營銷很重要。對于人們頭腦中主觀的價值觀用較為客觀的指標來刻畫，這是一件較困難的事；如果存在這樣的指標的話，用他們來評估崗位重要性也是一個主觀的過程，他受評估者影響較大，很難做到真正客觀。所以說，用這種方法得出客觀的關于崗位重要性的量化指標基本上是不現(xiàn)實 的；即便能得出，其成本亦太高。與其這樣，不如直接在主觀層面上進行，自上而下展開， 可以用 上述介紹的方法。 1． 3 崗位說明書的誤區(qū) 管理的現(xiàn)代化必須有科學、規(guī)范的內(nèi)部管理做保障。由于崗位說明書具有明確工作職責與權限、工作目標、工作特點、任職人員資格等作用，并能為工作評價、人員招聘、績效管理、培訓與開發(fā)、薪酬管理等提供依據(jù)，它已受到企業(yè)重視，并成為現(xiàn)代管理的基礎工作之一。但是，目前有很多企業(yè)在完善了崗位說明書的工作后，并沒有讓它在企業(yè)管理工作中發(fā)揮應有的作用。筆者認為，這并不是崗位說明書本身的局限，更多是企業(yè) 走進了崗位說明書編寫的誤區(qū)，降低了其在管理中的應用性。 （一）崗位說明書編寫的誤區(qū) （ 1）功能錯位 在談及崗位描述時，很多企業(yè)都能捧出厚厚一疊的文案，但細讀后，就會發(fā)現(xiàn)，企業(yè)管控顧問 —— 專注于企業(yè)管控難題咨詢與實施公司 15 公司地址：江蘇省南京市珠江路 88 號新世界中心 B 座 2801 傳 真： 02558129717 咨詢電話： 0258472207 84722977 84722082 HttP： // Email： 他們并不是崗位說明書，而僅僅是崗位職責制。企業(yè)的崗位職責制并不是崗位說明書。崗位職責制側(cè)重于崗位任職人應該完成的職責，并不能全面反映崗位的信息，并沒有其行為或工作活動的結果。但是崗位說明書則全面反映了崗位和崗位任職人的全面信息。 （ 2）職責交叉 為適應外部競爭環(huán)境，許多企業(yè)以團隊來設計工作任務，即同一項工作任務需要幾個部門或幾個崗位共同完成 ，這就出現(xiàn)了職責交叉。正確地處理職責交叉有助于發(fā)揮協(xié)作效應，取長補短，提高工作效率。但很多企業(yè)在撰寫崗位說明書時對這些職責交叉的工作沒有明確各崗位的職責權限，以及對工作結果應承擔的責任，反而導致工作中崗位職責不清、多頭領導，工作中出現(xiàn)問題各部門間又互相推諉，降低了工作的效率。例如某企業(yè)，其員工福利工作在人力資源部由薪酬及福利主管負責，在后勤部由福利管理員負責，那么，當新員工對公司福利制度不了解時，他究竟應該找人力資源部還是應該找后勤部的福利管理員咨詢呢？ （ 3）職責重疊 在企業(yè)的實際中，對于工作任務性質(zhì)相同 、工作任務量較大的工作，有的崗位不可避免會出現(xiàn)了一崗多人的現(xiàn)象。在崗位描述時是否只需編制一份崗位說明書呢？很多企業(yè)在描述此類崗位時，采取了簡單的一刀切的方法，歸納出該崗位的共同特征，定義了崗位的共同要求，卻忽視了該崗位的不同任職者之間工作任務的差別，以及由此導致的對任職人資格的差異，這顯然是一種不可取的方法。如果是對崗位進行描述，應該采取“一崗一份”描述書的方式，每個任職人持有一份。目前不少企業(yè)在開展工作分析工作時，卻混淆了“工作”和“崗位”這兩個概念。 （ 4）閉門造車 目前，不少企業(yè)已經(jīng)認識到崗位說明書的 作用，紛紛在企業(yè)開展工作分析的工作。但編寫出來的崗位說明書卻未真正起作用。有的企業(yè)在追求管理科學化、現(xiàn)代化，對工作分析缺乏正確認識的情況下，就盲目隨大流，要各個崗位上的任職人自己編寫崗位說明書；有的企業(yè)，由人力資源部自己閉門造車，使描述脫離本企業(yè)的實際，尤其是對任職人資格的界定缺乏客觀的標準，結果使崗位說明書無法在實際工作中使用，成為案頭擺設，只好被束之高閣。 （ 5）不成體系 崗位說明書編寫的過程，其實是對企業(yè)業(yè)務流程重新認識的過程。一套科學、規(guī)范的崗位說明書能對企業(yè)的各項工作及人力資源管理的其他工作提供依 據(jù)。但是，不少企業(yè)的崗位描述都有不完整、夸大職責或縮小職責、任職資格主觀性強等問題。企業(yè)管控顧問 —— 專注于企業(yè)管控難題咨詢與實施公司 16 公司地址：江蘇省南京市珠江路 88 號新世界中心 B 座 2801 傳 真： 02558129717 咨詢電話： 0258472207 84722977 84722082 HttP： // Email： 有的為了節(jié)約成本，甚至只對關鍵崗位或部門進行崗位描述，導致后續(xù)的崗位評價、招聘等工作缺乏客觀、統(tǒng)一的尺度，科學的人力資源管理工作也無從談起。 崗位職責使用規(guī)范表 21： 管理職責 業(yè)務職責決策層管理層執(zhí)行層主持 、 制定 、 籌劃 、 指導 、 督管 、 協(xié)調(diào) 、 委派 、 考核 、 交辦組織 、 擬定 、 提交 、 制定 、 安排 、 督促 、 布置 、 提出策劃 、 設計 、 提出 、 參與 、 協(xié)助 、 代理審核 、 審批 、 批準 、 簽署 、 核轉(zhuǎn)編制 、 開展 、 考察 、 分析 、 綜合 、 研究 、處理 、 解決 、 推廣編制 、 收集 、 整理 、 調(diào)查 、 統(tǒng)計 、 記錄 、維護 、 遵守 、 維修 、 辦理 、 呈報 、 接待 、保管 、 核算 、 登記 、 送達 （二）崗位說明書編寫誤區(qū)的原因分析 在崗位說明書編寫工作中，為什么會出現(xiàn)這樣或那樣的誤區(qū)？我們認為出現(xiàn)誤區(qū)的原因主要有以下幾點： （ 1）為編寫而編寫 目 前，在一些企業(yè)中，由于管理流程的不規(guī)范，或管理者本身的行為不規(guī)范等問題，使得企業(yè)存在職責不清、工作任務隨意性較大、出現(xiàn)問題互相推諉等管理問題，不少企業(yè)只關注崗位說明書的結果或形式，使得崗位說明書成為現(xiàn)實工作流程的“再現(xiàn)”。從某種意義上講，我們認為企業(yè)崗位說明書編寫工作的開展，應該側(cè)重于工作分析的過程，把崗位說明書的編寫工作作為企業(yè)現(xiàn)有崗位的一次大盤點，或者說是一次業(yè)務流程的重組，從而明確各崗位的職責與權限，規(guī)范工作流程，以實現(xiàn)科學管理的目的。 （ 2）缺乏專業(yè)的技術或培訓 崗位說明書的編寫是人 力資源管理工作的一項專門技術。不少企業(yè)由于缺乏崗位說明書編寫的專業(yè)技能或培訓，所以也存在描述不規(guī)范，用語不準確的現(xiàn)象。尤其是在崗位職責的描述上，它應該是關于一項工作最終要取得的結果的陳述，因此，應準確、清晰地界定崗位任職入應承擔的責任，所具有的權限和工作必須達到的目標、規(guī)范權責利的關系。但不少企業(yè)的崗位說明書在描述用語的選擇上，籠統(tǒng)地使用“負責、管理”等詞語，導致崗位職責的描述“千崗一面”，使崗位職責描述過小或者過大。 企業(yè)管控顧問 —— 專注于企業(yè)管控難