【文章內(nèi)容簡介】 操作過程與企業(yè)文化背道而馳，難以服務(wù)于企業(yè)“整合產(chǎn)業(yè)、創(chuàng)造價值”的經(jīng)營理念（王林，2006）。整個集團交易成本過高(1)盲目多元化導(dǎo)致交易成本增加德隆在多元化過程中，忽視了對企業(yè)核心競爭力的建設(shè)，企業(yè)的核心落在擴張與再擴張上，收購兼并的企業(yè)不能產(chǎn)生足夠的現(xiàn)金流（劉捷、王世宏，2005）。此外，德隆多元化的面太寬、速度太快，觸角延伸到很多與其原來業(yè)務(wù)無關(guān)的領(lǐng)域，導(dǎo)致企業(yè)規(guī)模界限與企業(yè)自身不相適應(yīng)，產(chǎn)業(yè)的互補性不強，德隆的原有產(chǎn)業(yè)及后并購的產(chǎn)業(yè)沒有一個發(fā)展到足以對所有產(chǎn)業(yè)有所影響的程度（祝春山、張雪云，2007）。因為沒有主營業(yè)務(wù)，德隆無法保證一個穩(wěn)定的利潤源，從而為企業(yè)運營造成巨大的不確定性，這種不確定性要求企業(yè)做出風(fēng)險補償；而且，因為各業(yè)務(wù)領(lǐng)域不分側(cè)重，就無法判定哪個領(lǐng)域內(nèi)的管理方法更加有效，不得不實行不同的管理方法，各種管理方法的摩擦沖突為企業(yè)帶來很多無形的損失，使企業(yè)承擔(dān)了大量的轉(zhuǎn)換成本（顧清峰、梁維，2007；王林，2006）。(2)復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)導(dǎo)致交易成本增加德隆系內(nèi)部管理的組織形態(tài)為M型(多元結(jié)構(gòu))，M型結(jié)構(gòu)是一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)（多納德海等，2001）。其優(yōu)點是高層經(jīng)理得以擺脫日常經(jīng)營工作，集中精力于戰(zhàn)略性經(jīng)營決策。但是從交易成本的角度來看，也存在著不利的一面。M型結(jié)構(gòu)橫向上由于機構(gòu)的重復(fù)設(shè)置，造成了管理人員的增加和管理成本的上升，此外，橫向的交流和溝通較少，使得公司不得不在協(xié)調(diào)方面承擔(dān)大量交易成本。從縱向關(guān)系看，M型結(jié)構(gòu)是一種層級結(jié)構(gòu)，這種層級結(jié)構(gòu)使企業(yè)管理環(huán)節(jié)變長，為企業(yè)的管理增加了復(fù)雜性。Williamson（1991）指出，在層級結(jié)構(gòu)中，上級和下級的信息在傳遞中將逐級損失，即科層的控制損失。這將導(dǎo)致企業(yè)的平均成本隨著規(guī)模的擴大而遞增。德隆系的盲目擴張無疑使得企業(yè)組織結(jié)構(gòu)過于龐雜，增加了科層的控制損失。(3)缺少核心企業(yè)文化導(dǎo)致交易成本增加德魯克（1987）認(rèn)為，企業(yè)文化對于團隊凝聚力和創(chuàng)造力的影響是不言而喻的，當(dāng)企業(yè)在多元化過程中受多重文化的挑戰(zhàn)時，為了減少由于文化摩擦而帶來的交易成本，必須要建構(gòu)自己的核心文化和價值觀。前已述及，德隆內(nèi)部的企業(yè)文化整合嚴(yán)重不足，缺少核心文化。德隆追求的是“企業(yè)家俱樂部”的文化模式，說到底是一種放任和自由的模式。多種文化的沖突，加大了由于文化摩擦而帶來的交易成本。缺乏危機的應(yīng)急理念、應(yīng)急機制由于德隆系以前的發(fā)展相對順暢，公司發(fā)展的戰(zhàn)略層面對于危機的防范不夠重視，因此就不存在比較完整的危機管理計劃、管理預(yù)案和預(yù)算（吳永鋒、張子勇等，2007）。這樣，就不能及時預(yù)見危機的來臨并進行預(yù)防，在危機來臨之后也沒有能力處理危機，即遏止危機的急劇擴大并降低危機的損失以及波及范圍。這樣，也就不難理解當(dāng)?shù)侣∥C到來的時候，有一種束手無策的感覺（王林，2006）。不合理的激勵模式在德隆系鼎盛時期，有幾十個投資團隊，各有特色與差異。德隆對項目團隊的激勵，采用成功的團隊就成為被收購或者被兼并企業(yè)的管理者，這加強了團隊收購兼并企業(yè)的動力。為此，不少團隊努力尋找合適的對象，不惜以美化項目的各種指標(biāo)來獲得決策層的青睞，促成不是很合適的收購或者兼并，造成資源的不合理配置（唐立久，2005）。在此種激勵模式下，大量的團隊可能使用各種不正當(dāng)手段，控制被購并的企業(yè)來滿足一小部分人的利益，甚至用高工資、轉(zhuǎn)移資產(chǎn)等手段滿足自己團體的利益（鐘朋榮，2006；王林，2006）。內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易從理論上講，內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易可以規(guī)避法律（特別是稅法上的限制）、進行關(guān)聯(lián)貸款與擔(dān)保等，有助于實現(xiàn)一體化與協(xié)同效應(yīng)。但是關(guān)聯(lián)交易存在委托—代理問題，這與個人利益相聯(lián)系，不正當(dāng)?shù)膬?nèi)部關(guān)聯(lián)交易，也可能產(chǎn)生負(fù)協(xié)同效應(yīng)，進而產(chǎn)生大量風(fēng)險。在德隆系內(nèi)部，存在著常人難以覺察的大量的關(guān)聯(lián)交易（李德林，2004；吳永鋒、張子勇等，2007）。由于我國金融機構(gòu)實行分業(yè)監(jiān)管，監(jiān)管部門間監(jiān)管信息缺乏溝通，當(dāng)母公司以其優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)作抵押取得銀行貸款后，貸款給公司管理層中不守法者注冊的“影子公司”或“私人公司”，“影子公司”或“私人公司”又投資控股與母公司毫無關(guān)系的其他公司，這就加大了風(fēng)險。德隆系的崩潰除了自身的原因外，外部的原因也是不容忽視的，可以主要歸納為以下四個方面：宏觀經(jīng)濟政策的緊縮2003年下半年開始，中央政府實施嚴(yán)厲的監(jiān)管政策，緊縮銀根，減少相關(guān)項目的審批，限制部分行業(yè)的過熱投資。緊縮實施的結(jié)果對德隆系造成很大的影響。表現(xiàn)在：一是簡單的信用擴張受阻，資金更加緊張；二是股市下跌，德隆系“老三股”從2003年下半年開始不斷下跌，市值縮水，作為抵押物或者質(zhì)押物的股票的融資能力降低，直接影響資金鏈的運轉(zhuǎn)；三是在宏觀調(diào)控下，銀行外部與內(nèi)部出現(xiàn)風(fēng)險預(yù)警，加強貸款的回收，同時也加強對抵押物與質(zhì)押物的檢查，德隆系在2003年下半年與2004年不斷發(fā)布抵押與質(zhì)押公告，德隆貸款受阻。在這種情況下，也助長了德隆違規(guī)融資操作。輿論的推波助瀾德隆的成功有學(xué)者很大的功勞，對其模式的推崇，成為不少企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣，德隆因此也能夠加速擴張。但是在德隆快速擴張之后，一些學(xué)者開始質(zhì)疑德隆的擴張模式，特別是經(jīng)濟學(xué)家郎咸平（2001）對德隆系的特別關(guān)注與批評見諸報端，使媒體也開始從多個層面對德隆系把握與分析，也給公眾一個比較全面的認(rèn)識德隆系的機會。輿論危機引發(fā)了經(jīng)營危機，一系列的恐慌行為如多米諾骨牌一樣影響著整個德隆系（蔡恩澤，2004；趙曉，2005；邵青、李軍巖，2006；王林，2006等）。一些機構(gòu)與相關(guān)的管理部門也開始認(rèn)識到德隆系可能存在的問題。首先是證券監(jiān)管部門從2003年開始停止德隆系上市公司的配股與增發(fā)；其次，一些商業(yè)銀行也停止向德隆系發(fā)放新的貸款，并加速回收的步伐；還有，大量企業(yè)與個人對德隆系喪失信心，多次出現(xiàn)擠兌的局面。這些對德隆系的打擊很大，加速了德隆系的崩潰。缺乏良好的金融環(huán)境中國金融系統(tǒng)至今仍以計劃管理為基礎(chǔ)、以控制市場為原則，從歷史上看，一旦經(jīng)濟周期出現(xiàn)了拐點，金融系統(tǒng)轉(zhuǎn)嫁危機的大規(guī)模系統(tǒng)性違約是導(dǎo)致企業(yè)危機的重要因素。經(jīng)濟政策的突然變化往往是脆弱的民營企業(yè)最先受到傷害，它們要為國家鼓勵的產(chǎn)業(yè)和企業(yè)注資輸血(邵青、李軍巖，2006)。巴曙松（2007）、趙剛（2007）等認(rèn)為，由于缺乏有效的金融支持，我國民營企業(yè)的融資渠道一直不暢，融資渠道的短缺也是造成德隆失敗的重要原因。其他的外在因素邵青、李軍巖（2006)認(rèn)為官商結(jié)合的文化環(huán)境也助長了德隆系短融長投的思維。認(rèn)為德隆系的資本結(jié)構(gòu)、資金結(jié)構(gòu)靠的是短融長投來實現(xiàn)的，這極易導(dǎo)致其融資手段與方法出現(xiàn)違規(guī)現(xiàn)象，而監(jiān)管者多次視而不見，助長了德隆系短融長投的思維。王林（2006）認(rèn)為德隆系與各地政府的關(guān)系曖昧，未能在危機來臨時獲得當(dāng)?shù)卣拇罅χС郑喾?，各地政府使用法律程序查封或者保全財產(chǎn)的行動在德隆系出現(xiàn)危機以后急速涌現(xiàn)，這也加速了對德隆系資金鏈的卡壓，使本來緊張的資金鏈條迅速斷裂。王林（2006）還認(rèn)為，德隆系與公眾溝通不足，信息發(fā)布不夠、不及時，使外部對德隆造成一些誤解，外界多以為德隆僅僅是做莊股票，而忽視德隆有巨大的實業(yè)支撐。債權(quán)人不清楚德隆的實際狀況，當(dāng)?shù)侣≡庥鑫C的時候，債權(quán)人對其信心不足，加速了危機的產(chǎn)生。以上對于德隆系成功與失敗進行總結(jié)的文獻，是學(xué)者從不同的角度對德隆系成功與失敗原因的解釋，具有一定的理論價值。如果只孤立地去看德隆系的成功經(jīng)驗與失敗原因的解釋，這些解釋是比較合理的。但是，如果把解釋德隆系成功與失敗的文獻同時放在一起來看，存在很多矛盾。那就是，許多解釋既是德隆系成功的原因，也是德隆系失敗的原因，這明顯是不合理的。在筆者看來，要使這些解釋具有合理性，就必須把它們納入一個理論的框架或體系之下。德隆18年的歷史，經(jīng)歷了中國經(jīng)濟體制的巨變，經(jīng)歷了中國金融體制的巨變。在這個過程中，中國的制度環(huán)境、中國人的風(fēng)險意識、中國人的國際視野、中國的資本市場、中國政府的調(diào)控與監(jiān)管能力等，均發(fā)生了巨大的變化，這些都是中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的重要特征。無疑，中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型應(yīng)該是解釋德隆系成敗理論框架的基礎(chǔ)。但是，以上對德隆系成敗的研究文獻對于現(xiàn)代公司治理仍然具有重要的參考價值。三、德隆系成敗的啟示德隆系雖然崩潰了，但是德隆系許多成長的經(jīng)驗仍然值得借鑒。例如，德隆善于研究經(jīng)濟政策、挖掘社會資源；創(chuàng)新經(jīng)營理念；依托資本市場，進行資本運作；實施戰(zhàn)略整合；尊重人力資本的價值；重視研究與咨詢等，這些都是現(xiàn)代企業(yè)管理值得學(xué)習(xí)的。在此重點從以下幾個方面進行分析德隆系崩潰的啟示。防范公司治理缺位在德隆發(fā)展的后期，德隆的高層已經(jīng)開始意識到德隆的問題。其中公司的7位董事多次建議按規(guī)定申請“金新信托”破產(chǎn)，但唐萬新一意孤行，以一敵七的姿態(tài)力排眾議?！敖鹦滦磐小?，也就發(fā)生了后來出現(xiàn)的變相非法吸收公眾存款一說。唐萬新的“乾綱獨斷”并非偶然，當(dāng)?shù)侣∶鎸χ卮鬀Q策時，經(jīng)常是董事局代替股東會，執(zhí)委代替董事局，最終由唐萬新做決定。從德隆的發(fā)展史來看，唐萬新的個性極度膨脹，英雄主義反過來成了德隆的致命傷。與此形成鮮明對照的是，國內(nèi)企業(yè)中的執(zhí)行者個性往往無法得到承認(rèn)，難以擺脫整體性思維的定勢，因而決策者與執(zhí)行者的關(guān)系可以簡單地看做“個性—整體性”的關(guān)系。在西方文化背景的管理環(huán)境中，人們的個性色彩普遍較濃，管理者與執(zhí)行者的關(guān)系可以