【正文】 的7位董事多次建議按規(guī)定申請“金新信托”破產(chǎn)，但唐萬新一意孤行，以一敵七的姿態(tài)力排眾議?！敖鹦滦磐小?，也就發(fā)生了后來出現(xiàn)的變相非法吸收公眾存款一說。在此重點從以下幾個方面進行分析德隆系崩潰的啟示。三、德隆系成敗的啟示德隆系雖然崩潰了，但是德隆系許多成長的經(jīng)驗仍然值得借鑒。無疑，中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型應(yīng)該是解釋德隆系成敗理論框架的基礎(chǔ)。德隆18年的歷史，經(jīng)歷了中國經(jīng)濟體制的巨變，經(jīng)歷了中國金融體制的巨變。那就是，許多解釋既是德隆系成功的原因，也是德隆系失敗的原因，這明顯是不合理的。如果只孤立地去看德隆系的成功經(jīng)驗與失敗原因的解釋，這些解釋是比較合理的。債權(quán)人不清楚德隆的實際狀況，當(dāng)?shù)侣≡庥鑫C的時候，債權(quán)人對其信心不足，加速了危機的產(chǎn)生。王林（2006）認為德隆系與各地政府的關(guān)系曖昧，未能在危機來臨時獲得當(dāng)?shù)卣拇罅χС?，相反，各地政府使用法律程序查封或者保全財產(chǎn)的行動在德隆系出現(xiàn)危機以后急速涌現(xiàn)，這也加速了對德隆系資金鏈的卡壓，使本來緊張的資金鏈條迅速斷裂。其他的外在因素邵青、李軍巖（2006)認為官商結(jié)合的文化環(huán)境也助長了德隆系短融長投的思維。經(jīng)濟政策的突然變化往往是脆弱的民營企業(yè)最先受到傷害，它們要為國家鼓勵的產(chǎn)業(yè)和企業(yè)注資輸血(邵青、李軍巖，2006)。這些對德隆系的打擊很大，加速了德隆系的崩潰。一些機構(gòu)與相關(guān)的管理部門也開始認識到德隆系可能存在的問題。但是在德隆快速擴張之后，一些學(xué)者開始質(zhì)疑德隆的擴張模式，特別是經(jīng)濟學(xué)家郎咸平（2001）對德隆系的特別關(guān)注與批評見諸報端，使媒體也開始從多個層面對德隆系把握與分析，也給公眾一個比較全面的認識德隆系的機會。在這種情況下，也助長了德隆違規(guī)融資操作。緊縮實施的結(jié)果對德隆系造成很大的影響。由于我國金融機構(gòu)實行分業(yè)監(jiān)管，監(jiān)管部門間監(jiān)管信息缺乏溝通，當(dāng)母公司以其優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)作抵押取得銀行貸款后，貸款給公司管理層中不守法者注冊的“影子公司”或“私人公司”，“影子公司”或“私人公司”又投資控股與母公司毫無關(guān)系的其他公司，這就加大了風(fēng)險。但是關(guān)聯(lián)交易存在委托—代理問題，這與個人利益相聯(lián)系，不正當(dāng)?shù)膬?nèi)部關(guān)聯(lián)交易，也可能產(chǎn)生負協(xié)同效應(yīng)，進而產(chǎn)生大量風(fēng)險。在此種激勵模式下，大量的團隊可能使用各種不正當(dāng)手段，控制被購并的企業(yè)來滿足一小部分人的利益，甚至用高工資、轉(zhuǎn)移資產(chǎn)等手段滿足自己團體的利益（鐘朋榮，2006；王林，2006）。德隆對項目團隊的激勵，采用成功的團隊就成為被收購或者被兼并企業(yè)的管理者，這加強了團隊收購兼并企業(yè)的動力。這樣，也就不難理解當(dāng)?shù)侣∥C到來的時候，有一種束手無策的感覺（王林，2006）。缺乏危機的應(yīng)急理念、應(yīng)急機制由于德隆系以前的發(fā)展相對順暢，公司發(fā)展的戰(zhàn)略層面對于危機的防范不夠重視，因此就不存在比較完整的危機管理計劃、管理預(yù)案和預(yù)算（吳永鋒、張子勇等，2007）。德隆追求的是“企業(yè)家俱樂部”的文化模式，說到底是一種放任和自由的模式。(3)缺少核心企業(yè)文化導(dǎo)致交易成本增加德魯克（1987）認為，企業(yè)文化對于團隊凝聚力和創(chuàng)造力的影響是不言而喻的，當(dāng)企業(yè)在多元化過程中受多重文化的挑戰(zhàn)時，為了減少由于文化摩擦而帶來的交易成本，必須要建構(gòu)自己的核心文化和價值觀。這將導(dǎo)致企業(yè)的平均成本隨著規(guī)模的擴大而遞增。從縱向關(guān)系看，M型結(jié)構(gòu)是一種層級結(jié)構(gòu)，這種層級結(jié)構(gòu)使企業(yè)管理環(huán)節(jié)變長，為企業(yè)的管理增加了復(fù)雜性。但是從交易成本的角度來看，也存在著不利的一面。海等，2001）。因為沒有主營業(yè)務(wù)，德隆無法保證一個穩(wěn)定的利潤源，從而為企業(yè)運營造成巨大的不確定性，這種不確定性要求企業(yè)做出風(fēng)險補償；而且，因為各業(yè)務(wù)領(lǐng)域不分側(cè)重，就無法判定哪個領(lǐng)域內(nèi)的管理方法更加有效，不得不實行不同的管理方法，各種管理方法的摩擦沖突為企業(yè)帶來很多無形的損失，使企業(yè)承擔(dān)了大量的轉(zhuǎn)換成本（顧清峰、梁維，2007；王林，2006）。整個集團交易成本過高(1)盲目多元化導(dǎo)致交易成本增加德隆在多元化過程中，忽視了對企業(yè)核心競爭力的建設(shè)，企業(yè)的核心落在擴張與再擴張上，收購兼并的企業(yè)不能產(chǎn)生足夠的現(xiàn)金流（劉捷、王世宏，2005）。同時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的觀念對企業(yè)文化的建立也影響很大，德隆過分迷信國外知名的咨詢公司與專家，而對其是否了解中國國情、是否適合中國企業(yè)發(fā)展、是否符合中國企業(yè)文化等考慮不多。企業(yè)文化整合不足德隆始終倡導(dǎo)“企業(yè)家俱樂部”的管理模式，各種信息表明，德隆收購或者兼并其他公司之后，德隆對企業(yè)文化的整合觀念不到位，整合的力度顯然不足。這種一股獨大、一人獨斷的局面，使得董事會難以真正監(jiān)管企業(yè)的經(jīng)營決策，難以維護其他股東和集團整體的利益。德隆董事局雖然下設(shè)了德隆國際執(zhí)委和友聯(lián)執(zhí)委，分管實業(yè)資產(chǎn)和金融資產(chǎn)，但實際上整個德隆只有唐萬新一人完全清楚實業(yè)和金融的運營狀況。公司內(nèi)部治理缺位家族企業(yè)的性質(zhì)導(dǎo)致德隆公司治理的缺位（唐立久，2005；易暢、張一弛，2006）。而德隆的現(xiàn)實卻是：①瘋狂擴張，取得資金主要用于進一步并購；②所投項目沒有產(chǎn)生足夠的現(xiàn)金流，巨額的管理費用和融資成本卻不斷吞噬著企業(yè)的現(xiàn)金流，致使企業(yè)現(xiàn)金入不敷出；③全部資金用于戰(zhàn)略性投資項目，卻沒有配合財務(wù)性投資項目，對于投資回收期較長的項目也沒有錯開投資時間。（3）投融資策略匹配失調(diào)。更為可怕的是，這一鏈條最終集結(jié)在金融機構(gòu)，通過證券公司、信托公司直接與股票二級市場緊密相連。此外，德隆融資有一大特點，即其每筆負債都因信用擔(dān)保、股權(quán)質(zhì)押擔(dān)?；蛸Y產(chǎn)抵押擔(dān)保而與另一家具有股權(quán)關(guān)系的企業(yè)發(fā)生聯(lián)系（史佳卉，2005；李秉祥，2006）。第二，利用持有的法人股抵押貸款；第三，利用上市公司的信譽與其他公司互保貸款；第四，借助金融機構(gòu)，挪用保證金、信托資金、違規(guī)吸納巨額民間資金（王林，2006）。（2）融資策略。德隆系對長、中、短期投資組合的結(jié)構(gòu)把握欠佳，對資金回收時間的把握更不到位。第四：它單純地依靠資金進行擴張，忽視了商業(yè)本身的運作模式，忽視了對企業(yè)資源的整合和管理水平的提升。因此，一旦遭遇外部沖擊，就會釀成巨大的金融風(fēng)險。德隆在實施多元化策略時，目標(biāo)蛻變?yōu)椤白龃蟆?，一味追求無節(jié)制的并購擴張，至于這些行業(yè)之間是否具有互補性，企業(yè)則沒有進行研究（鐘朋榮，2006）。（2）多元化策略的理論基礎(chǔ)在于投資組合理論。因此，多元化結(jié)構(gòu)具有一個臨界點，在該點上，邊際附加值等于邊際管理成本，企業(yè)達到最優(yōu)的多元化結(jié)構(gòu)（Coase,1937）。這意味著，每一次業(yè)務(wù)的增加或多元化所產(chǎn)生的邊際附加值趨于減少。多元化經(jīng)營策略失當(dāng)?shù)侣∽叩氖钱a(chǎn)融資本相結(jié)合的多元化道路，其基本特色是推行戰(zhàn)略管理理念，充分利用資本市場功能，采取并購的規(guī)模擴張方式，通過買殼上市和借助資本市場、貨幣市場的相互融通，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)整合和規(guī)模擴張，上市公司群和金融機構(gòu)群是德隆依賴的兩大支撐體系，但是，德隆的多元化經(jīng)營策略明顯失當(dāng)（蔣美華，2005）。（4）總體戰(zhàn)略缺乏動態(tài)修正。這看似完整，實則遺漏了“價值創(chuàng)造過程”的重要環(huán)節(jié)。（2）企業(yè)總體戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)置于業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略之上，但實際運作中德隆卻全部圍繞著“融資→并購新的強大融資平臺（增發(fā)、擔(dān)保、抵押、質(zhì)押、信用）→再融資進行更大的并購（產(chǎn)業(yè)整合）”的模式螺旋式進行，致使其過于倚重金融一翼來發(fā)展（孟姍娜，2006；祝春山、張雪云，2007）。（1）德隆實現(xiàn)這一戰(zhàn)略的模式是以產(chǎn)業(yè)和金融為兩翼，互相配合，共同前進，最終實現(xiàn)企業(yè)的做大做強。下面對其進行簡單綜述。按照郎咸平（2004）的說法，德隆系末路具有內(nèi)在的必然性。此外德隆還有自己的研究中心，如上海中企東方資產(chǎn)管理有限責(zé)任公司，友聯(lián)戰(zhàn)略管理中心有限責(zé)任公司等，整個研究團隊擁有200多名金融專家與100多位行業(yè)分析專家，名噪一時。貝格等，德隆聘請它們所花費的費用上億元之多。許多業(yè)務(wù)的擴張與運營都是與一些國內(nèi)著名高等院校和研究機構(gòu)合作而完成的。德隆企業(yè)文化建設(shè)的重點突出了尊重人、培養(yǎng)人、從而造就了強大的人力資本，形成了謀求共同發(fā)展的、充滿人性化管理特色的企業(yè)文化。德隆的管理性企業(yè)文化是德隆的企業(yè)管理制度和契約化人本主義管理理念共同構(gòu)成的。在管理性企業(yè)文化方面，德隆力求在推進管理制度化的同時，發(fā)揮個人的主觀能動性與創(chuàng)新精神，在管理者層面，切實貫徹責(zé)任與權(quán)利相結(jié)合的對稱性管理理念?！捌髽I(yè)家”與“俱樂部”的結(jié)合，是德隆企業(yè)文化不斷創(chuàng)新的結(jié)果。在體制性企業(yè)文化方面，由于德隆的發(fā)展主要靠的是資本運營的模式，這樣大量的重組與并購之后，必然面臨不同色彩的企業(yè)文化沖突，所以德隆推崇“企業(yè)家俱樂部”式的文化?！皯?zhàn)略管理”這一戰(zhàn)略定位體現(xiàn)了德隆公司有別于其它公司的獨特性。進行戰(zhàn)略整合，打造贏利模式經(jīng)過多年的實踐，德隆形成了清晰的戰(zhàn)略思路，即：以資本運作為紐帶，通過企業(yè)并購，整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)引進新技術(shù)、新產(chǎn)品，增強其核心競爭能力；同時在全球范圍內(nèi)整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)市場與銷售通道，積極尋求戰(zhàn)略合作，提高中國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品的市場占有率和市場份額，以此重新配置資源，謀求成為中國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)新價值的發(fā)現(xiàn)者和創(chuàng)造者，推動民族傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的復(fù)興。德隆超前實施“產(chǎn)業(yè)整合”策略，按“整合產(chǎn)業(yè)”原則制定企業(yè)的產(chǎn)業(yè)規(guī)劃，通過資本運營，形成完整的以資本為紐帶的“產(chǎn)業(yè)鏈”，形成集團的“核心競爭力”（周永亮，2002）。德隆曾自豪地說，自己所辦的企業(yè)是“產(chǎn)業(yè)”，所從事的事業(yè)是“整合產(chǎn)