【文章內(nèi)容簡介】 許拖欠。集團公司、分公司和項目部有責任定期對外分包單位進行檢查、考核。，未達到分包合同規(guī)定的質(zhì)量條款或有關(guān)遺留問題未處理，項目部不予辦理工程最終結(jié)算。、質(zhì)量和安全管理人員審核，并簽字認可。，并簽字認可。，項目經(jīng)理對分包工程最終結(jié)算簽字并加蓋項目部公章，方可進行分包工程結(jié)算。，辦理財務結(jié)算手續(xù)，核對往來帳項，在扣除進度款、材料款、水電費和質(zhì)保金等款項后，支付剩余工程款。，再返還分包單位的質(zhì)保金。，考核內(nèi)容應包括：專業(yè)分包施工技術(shù)管理及施工能力、人員素質(zhì)及持證上崗、工程質(zhì)量和進度、安全管理、分包合同履約及信譽等內(nèi)容。，視為考核不合格： a)分包方的原因造成重大質(zhì)量事故； b)違章作業(yè)發(fā)生重大安全事故； c)不能滿足工期的要求； d)合同發(fā)生爭議時采取不正當手段滋事鬧事的；e)其它影響工程施工或集團公司信譽和形象的行為。、工程拖期、出現(xiàn)質(zhì)量問題和安全事故、已對合同履約造成較大影響的，項目部可以中止分包合同。，跨年度的工程每年至少考核一次，并將考核結(jié)果填入考核表(見附件6—1)，對考核不合格的外分包商，從本單位“合格外分包商清單”中除名，予以淘汰，并上報集團公司工管部，由集團公司工管部及時書面或網(wǎng)上通報集團公司各單位。、淘汰的外分包商，其它分公司均不得繼續(xù)使用。一經(jīng)檢查發(fā)現(xiàn)，集團公司將追究有關(guān)領(lǐng)導的責任，并嚴肅處理第七章 項目合同管理：外部合同分為總承包合同（EPC），合作開發(fā)合同（BTBOT），建設工程施工合同（GF19990201），建設工程施工專業(yè)分包合同（GF20030213）, 建設工程施工勞務分包合同（GF20030214），工程材料購銷合同（見附件71），設備（料具）租賃合同（見附件72），專業(yè)工程內(nèi)部分包協(xié)議書（見附件73）。：單價計價模式（固定單價和可調(diào)單價），總價計價模式（固定總價和可調(diào)總價），成本加酬金計價模式。：“業(yè)主合同”結(jié)合市場需要，首選開口型合同（如定額預結(jié)算、成本加酬金），次選可調(diào)單價合同，后選固定價合同。“分包合同”結(jié)合經(jīng)營方式首選固定價合同，次選單價合同，慎用開口型合同。：內(nèi)外合同簽訂之前，需全面分析和正確理解招標文件、業(yè)主意圖和要求，認真檢查、審閱圖紙和相關(guān)規(guī)范，避免隨意理解和粗心遺漏。：按照合同管理辦法認真組織合同評審，業(yè)主合同由中冶天工集團及其授權(quán)的分公司審批，內(nèi)外分包合同由分公司審批備案。材料采購合同、設備料具租賃合同經(jīng)分公司評審和審批由項目部簽訂，報分公司備案。業(yè)主合同應報中冶天工集團市場部、工管部備案。，要按照全面預算管理辦法，對合同的總價進行明確，對合同價按年、季、月進行分解，并實施收入預算向資金預算的轉(zhuǎn)化工作。，合同名稱、性質(zhì)、要素等重要內(nèi)容必須描述準確無誤，完整無遺漏。、變更，如補充協(xié)議、例會紀要、備錄、簽證、代用等，必須以書面形式簽認，作為合同的組成部分。，總包項目部必須與專業(yè)分包項目部簽訂專業(yè)工程內(nèi)分包協(xié)議書。項目部對施工合同、內(nèi)外分包合同及其它合同負履行職責，享有合同權(quán)利、承擔合同義務，應配備經(jīng)營人員負責合同管理。、保證金約定，同比例收取分包單位的工程質(zhì)保金。、保修期內(nèi)無返修等問題，保修期滿后，項目部應將質(zhì)保金返還分包單位。，項目部對外分包單位必須按分包工程量的比例，要求外分包單位開具相應的履約保函或收取一定的保證金以減少項目經(jīng)營風險。、價款調(diào)整、付款方式改變、承包范圍較大變化、重大索賠等問題時，項目部應及時與發(fā)包方溝通，簽訂補充協(xié)議，報中冶天工集團合同管理部門評審。（終止）合同涉及索賠的，應由項目部寫出索賠報告，分公司策劃索賠方案。，預算、材料、物資、機械、財務等人員配合，主動把握工期的合同進度，牢牢控制施工質(zhì)量，努力降低對方反索賠的機會?！『贤男星胺止緫M織相關(guān)人員對合同內(nèi)容、要求、重點、難點等問題進行風險分析及識別。集團公司各職能部門做好合同風險的評估及預警。，對風險進行有效控制。對高風險合同，項目部必須及時掌握市場變化，采取得力措施，避免、轉(zhuǎn)移、減少項目經(jīng)營風險。第八章 項目成本管理，要按照全面預算管理辦法的規(guī)定，首先進行“價成”分離確定合同總成本，其次按年、季、月分解合同總成本，最后實施成本預算向現(xiàn)金預算的轉(zhuǎn)化工作。、專業(yè)和成本項目進行成本分解，細化成本并制定成本控制措施、落實責任，用目標管理法進行有效控制。成本控制要堅持增效節(jié)支，全面控制、責權(quán)利相結(jié)合的原則，尋求降低成本的途徑，量入為出，以收定支。，科學合理組織施工，處理好成本與工期、質(zhì)量、安全等多目標綜合優(yōu)化關(guān)系，綜合平衡降本增效。，在綜合考慮工程規(guī)模、復雜程度、施工條件、地域遠近、工期長短和當?shù)厥袌銮闆r等因素的前提下，按照中標合同價與目標成本價分離的原則，參照同類工程施工的成本經(jīng)驗，科學的測算工程項目的目標成本。，內(nèi)部專業(yè)施工成本價及有關(guān)規(guī)定，由分公司按施工專業(yè)分類測算確定?！俄椖抗芾砟繕素熑螘分忻鞔_規(guī)定。，目標責任成本由分公司調(diào)整。、事故等問題，業(yè)主方扣除質(zhì)量款時，被扣除的質(zhì)量款將計入項目成本。，項目部應建立分工明確，責任到人的項目成本管理體系。、計劃、實施、核算、分析、考核、整理成本資料，編制成本報告。，項目部應根據(jù)《項目管理策劃》，進行工料機及分包成本分析，預測項目的實際施工成本，編制成本計劃，做好項目成本的事前控制，計劃成本應低于目標責任成本。，人工費需根據(jù)施工進度計劃，合理安排和使用勞動力，避免勞動力窩工或不足。，大宗材料要按規(guī)定實行招標制，以降低材料的采購成本，項目部要搞好材料的驗收、保管、發(fā)放工作，材料發(fā)出要限額領(lǐng)料，并合理使用材料。，項目部方可從外部租賃設備。外租機械設備必須執(zhí)行集團公司有關(guān)規(guī)定。要合理配置機械設備，提高設備利用率，減少設備在場時間。，精干高效，一專多能。，經(jīng)常按照各項分包合同的履約情況、內(nèi)外分包結(jié)算情況，來實施分包核算管理。，宜以每月為一控制期，成本應堅持與施工形象、產(chǎn)值、收入“四同步”。，進行“二額”、“二量”、“二價”的對比分析（即實際工程額與預算工程額、實際消耗量與計劃消耗量、實際價格與計劃價格），找出增減差異，分析原因,并采取有效的組織、技術(shù)、經(jīng)濟、合同等措施，使項目成本始終處于受控狀態(tài)。，集團公司通過對項目實際成本的審計，并與目標責任成本對比，作為對項目團隊的獎罰依據(jù)。，應對集團公司的整體利益負責，正確處理與內(nèi)分包項目部的利益關(guān)系，切實做好對內(nèi)分包項目施工過程的成本監(jiān)督工作。，項目部要及時整理成本資料，編制成本報告并上報集團公司工管部備案。第九章 項目材料和設備管理91項目材料管理，對材料預算、計劃、采購、檢試驗、分供方管理、驗收保管、使用、索賠等進行管理。，編制材料計劃，并負責材料采購合同的實施。材料的采購按照《物資采購控制程序》的要求，對供應商、采購信息、原材料的驗證進行控制。，擇優(yōu)選擇材料供應商。對大宗主要材料和價值較大的構(gòu)配件的(見附件)采購要由分公司組織實行招標采購；其采購價格應經(jīng)招標小組評審，報分公司領(lǐng)導審批確認。材料采購合同經(jīng)評審后簽訂，報分公司備案。一般材料可實行詢價、比價的采購方式，以降低材料采購成本。，合理組織材料、構(gòu)配件的分批進場，材料的進場數(shù)量應保證均衡施工。、規(guī)格和質(zhì)量的驗收工作，做好相應的驗收記錄和標識。進場材料應有生產(chǎn)廠家的材質(zhì)證明和出廠合格證，嚴禁使用不合格的材料。，管好在庫、在場材料，有防濕、防潮要求的材料，應采取防濕、防潮措施。有保質(zhì)期的庫存材料應定期檢查，防止過期?，F(xiàn)場存放的材料應按品種分區(qū)，有序堆放，標識清楚，防止發(fā)生材料的丟失、毀損。、試驗和復檢工作，做好材料、構(gòu)配件的取樣抽檢、試驗和復檢工作，并做好書面記錄。對涉及結(jié)構(gòu)安全的試件(塊)，須經(jīng)具有相應資質(zhì)等級的質(zhì)檢單位驗測。建立材料檢(試)驗臺帳，保證質(zhì)保資料真實、完整、可靠。新材料未經(jīng)試驗鑒定，不得用于工程中，現(xiàn)場配制的材料應經(jīng)試配，使用前應經(jīng)認證。，不得投人使用。對業(yè)主提供的材料，必須按規(guī)定進行檢驗和驗收，并及時辦理相關(guān)手續(xù)。，分類整理材料的質(zhì)保資料和原始記錄，做到帳、物、卡一致。，建立材料耗用臺帳，記錄使用和節(jié)超情況，有消耗定額的材料，必須制定發(fā)料標準，實行限額領(lǐng)料，準確及時填寫發(fā)料單。 1項目部應嚴格計量管理，監(jiān)督現(xiàn)場材料的合理使用，做到工完、料凈、場清，防止材料的損失和浪費，現(xiàn)場的剩余材料應及時辦理退料手續(xù)。、材料定額消耗量與實際消耗量進行對比分析，并采取措施，降低材料采購成本。，加強周轉(zhuǎn)材料的核算管理。材料員應與預算、成本人員共同搞好核算、結(jié)算工作。，對進場的所有機械設備（包括自有和租賃）應檢查驗證其技術(shù)狀態(tài)，做好檢查記錄，并建立項目在用設備臺帳。，項目部要堅持做好“三定”(定人、定機、定職責)工作，機械設備操作人員要持證上崗，嚴格執(zhí)行施工機械設備技術(shù)操作規(guī)程，采取各種安全技術(shù)措施，嚴禁違章指揮和違章作業(yè)。 堅持機械設備的強制保養(yǎng)和按時保修制度，做好機械設備使用中的維修管理工作，不準拖保、失修，以保持設備的過程能力。 項目部應加強對現(xiàn)場在用機械設備的巡檢，發(fā)現(xiàn)問題，及時解決。 按照《特種設備安全監(jiān)察條例》的規(guī)定，項目部在用的廠內(nèi)機動車和起重機械應按期進行安全技術(shù)檢測。 項目部應采取技術(shù)、經(jīng)濟、組織、合同措施保證施工機械設備合理使用，提高施工機械設備的使用效率，降低項目的機械使用成本。 項目部使用起重機械應嚴格執(zhí)行《中冶天工集團機械設備管理辦法》、《中冶天工集團大型起重機械使用管理辦法》及《中冶天工集團建筑起重機械管理辦法》的相關(guān)規(guī)定。 集團公司內(nèi)部機械設備不能滿足需要時，租用外部大型施工機械設備必須由分公司和項目部組織招（議）標確定租賃價格，租賃合同經(jīng)評審報分公司領(lǐng)導審批并備案至集團公司工程項目監(jiān)管部，由項目部簽訂并實施。其他機械設備租賃也要詢價比價確定，簽訂租賃合同經(jīng)評審報分公司備案。第十章 項目財務管理，各分公司要通過檢查、指導、監(jiān)督、考核等多種方式加強對其所屬工程項目實施過程中的預算控制、資金收付、會計核算、以及基礎資料等工作的管理，保證工程項目財務管理的統(tǒng)一、規(guī)范和有序。，分別從事不相容崗位的財務會計工作。一人兼管兩個以上工程項目的財務會計工作時，也必須符合此要求。，明確工作分工和職責權(quán)限，分工和權(quán)限要符合內(nèi)部控制要求。，全面反映項目盈虧及資金收支情況。有條件進行會計集中核算的應積極實施會計集中核算。會計核算時既要對工程項目設立單獨的賬套或通過明細科目進行清晰完整的輔助核算，還要指定專人負責，明確責任。項目規(guī)劃過程中，項目經(jīng)理應組織財務、預算等有關(guān)人員根據(jù)合同約定的付款條件、工程進度等編制包括資金預算在內(nèi)的項目財務預算，報其上級公司批準后實施。各分公司要將所屬項目部全部納入年度財務預算管理，當年新增項目要按照規(guī)定程序及時進行預算調(diào)整。項目部要編制滾動月度預算，月保季，季保年，切實進行預算控制。10. 6根據(jù)項目策劃的情況做好稅務籌劃工作，降低稅務成本，按時申報納稅。，沒有特殊情況不準突破，盡可能降低項目管理的間接費用。10．8工程項目的資金收付實行預算管理。項目部的所有付款都要以經(jīng)批準的資金預算和有關(guān)契約文件、原始憑證為依據(jù)，按集團公司規(guī)定的內(nèi)部審批流程辦理資金支付事項。10．9項目部的資金收支原則上全部納入中冶集團和集團公司的資金集中結(jié)算系統(tǒng)，執(zhí)行統(tǒng)收統(tǒng)支、以收定支制度。項目部的資金預算要按月或周及時上報，其作為集團公司審核下劃款項的依據(jù)。因特殊情況暫不納入資金集中結(jié)算系統(tǒng)的至少必須進行資金預算控制。，無須單獨開立銀行，統(tǒng)一由集團公司進行收款與支付。確因業(yè)主特殊要求單獨開立銀行賬戶的，統(tǒng)一由集團公司辦理并進行結(jié)算及管理。，應嚴格執(zhí)行集團公司現(xiàn)金管理制度，不許坐支現(xiàn)金和大額支付金。嚴格禁止合同以外的墊資，不得私自進行借貸、投資、擔保等各類投融資活動。，項目經(jīng)理是資金回收第一責任人，組織并負責資金回收的各項工作。在辦理完竣工和財務決算后，項目部應及時取得債權(quán)確認資料，并與債務人簽定還款計劃，落實還款保證，債權(quán)債務工作未清理完畢，原則上不安排項目經(jīng)理新的工作。、領(lǐng)用回收、維護保養(yǎng)、折舊核算等內(nèi)部工作流程，建立固定資產(chǎn)和周轉(zhuǎn)料具以及材料物資卡片，詳細登記資產(chǎn)的領(lǐng)用日期、使用單位或個人、資產(chǎn)數(shù)量和金額、租賃費用支付約定等信息，定期盤點，在年終財務決算時進行一次徹底的盤點，做到賬實相符、賬賬相符。在項目竣工后或資產(chǎn)不再使用時，及時辦理資產(chǎn)移交手續(xù)?！吨幸碧旃ぜ瘓F建造合同管理辦法》、《中冶天工集團建造合同實施細則》進行收入、成本和費用的確認與核算，及時按照合同約定的時間和內(nèi)容進行工程結(jié)算和債權(quán)債務的確認與核算。：，保證項目會計核算的統(tǒng)一化、規(guī)范化，保證對項目財務信息的適時調(diào)度和監(jiān)控。、領(lǐng)退、轉(zhuǎn)移、報廢、清查、盤點、索賠制度。、登記賬薄和財務報表要健全、完整、準確、清晰和及時地進行項目核算。、債權(quán)債務、成本項目等管理臺賬，詳細記載工程項目所發(fā)生的各項經(jīng)濟業(yè)務內(nèi)容。，項目經(jīng)理要按集團公司的并賬工作規(guī)定組織并賬工作，并組織有關(guān)人員將工程項目管理過程中形成的財務文件、簽證函件、圖表說明、計算分析資料、會計報表、會計賬薄和會計憑證等收集、整理、按規(guī)定的交接程序移交其所屬集團公司統(tǒng)一歸檔保存。第十一章 項目分配管理，其他員工的日常工資、獎金的發(fā)放。,項目部班子成員兌現(xiàn)工資的發(fā)放。，超額完成收益及上交指標兌現(xiàn)的發(fā)放。，不得突破本單位為其工程項目核定的工資總額計劃，嚴格按照集團公司工資總額管理辦法執(zhí)行。項目經(jīng)理是由分公司領(lǐng)導班子成員擔任的，生活費標準按《中冶天工集團有限公司兩級機關(guān)薪酬管理辦法》中有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。否則，—。（萬元）合同額 綜合工程項目 合同額 專業(yè)工程項目5000 （含）以內(nèi) 6—8 3000 （含）以內(nèi) 6810000（含）以內(nèi) 8—12 5000 （含）以內(nèi) 81230000（含）以內(nèi) 1218 10000 （含）以內(nèi) 12—1850000（含）以內(nèi) 1825 10000 以上 18—2580000（含）以內(nèi) 25—3080000以上 30—50，項目結(jié)束后經(jīng)審計確認完成各項責任指標可發(fā)放兌現(xiàn)工資。項目合同工期超過一年以上且當年未完工每年實行工資預兌現(xiàn)