娃哈哈渠道控制力的秘密(編輯修改稿)
2024-09-01 05:30 本頁面
【文章內容簡介】 這樣就減少了一批商這個中間環(huán)節(jié)，節(jié)省了大量的銷售管理費用。當然，減少這個環(huán)節(jié)，并不意味著就去掉了這個環(huán)節(jié)。一批商還在娃哈哈的渠道體系中，不過承擔的職能已經由銷售轉為管理了。這一點我們在后文將詳細分析。 多條腿走路，牢牢掌握市場控制權尤其是對于娃哈哈這樣有宏大愿景的企業(yè)來說，僅靠一批商是不夠的。一旦某個一批商不能夠適應企業(yè)的發(fā)展要求，還要有足夠的候選可以頂上，培養(yǎng)一個經銷商梯隊。這就是不依靠一條腿走路，以求網絡建設平穩(wěn)安全。但是，前提是有一個質量很高的二批商隊伍。組建網絡不是瓜分地盤，給予二批權力和利益，也需要二批擔當相應的責任和義務。那么二批的責任義務是什么呢？就是要有任務觀和品牌觀，要有配合企業(yè)行動的責任感和主動性，要有與任務相匹配的倉儲、運力、人員。娃哈哈要求業(yè)務員去配合一批商按照這樣的標準去物色、交涉、組建二批。那么二批網絡匯總到廠家之后呢。一方面，二批的銷售情況廠家能夠直接掌握。哪些二批強，哪些二批弱，哪些鄉(xiāng)鎮(zhèn)消費能力強，哪些地方尚有開發(fā)潛力，廠家能夠一目了然。另一方面，廠家可以根據二批的資金、倉儲、營銷能力，對部分二批商進行監(jiān)管和扶持。如果一些二批銷售意愿強烈，主動性很強，那么廠家就可以在贈品、廣告、費用等方面進行支持，當然這需要和一批商進行溝通后進行。根本目的還在于提高區(qū)域產出，將各地的消費潛力進一步激發(fā)。這樣一來，廠家可以牢牢控制住市場的主動權，因為眾多二批反映的情況才是真正的市場，廠家可以根據二批的銷售情況進行產品的調整，在市場剛剛出現苗頭的時候及早的進行引導。并且，廠家可以保證自己出臺的每一個政策最大程度上貫徹到終端。以前一批商因為自己的利益有截留促銷品、壓制二批商、調控產品種類等現象，調整后這些現象將在很大程度上避免。 一批商角色變成管理者廠家直控二批，那么一批商還要不要？如果有一批商，他的位置在哪里？從目前乃至相當長的時間來看，娃哈哈還離不開一批商的運作。一批商對于當地市場有非常深的了解，在當地有著方方面面的資源，這些都是娃哈哈所欠缺的。即使自己安排辦事處，還是有很多事情無法解決。這時就需要一批商從中進行幫忙和解決。一批商在娃哈哈的渠道中擔負著重要的作用。而這些作用和責任，目前的二批還沒有實力去承擔。因此可以肯定，一批商在近幾年內還將在娃哈哈的銷售體系中占有非常重要的位置，并且拿著高額的價差利潤。付出更少，賺的更多，“一批”成了美差但是既然離不開，企業(yè)又想直接控制二批，那么這中間的利益、地位和話語權怎么安排？這個問題難不倒娃哈哈，因為他一直是處理這種關系的高手。想當年，娃哈哈用特約二批解決了渠道細化的問題，瓦解了大經銷商一統(tǒng)天下的局面?，F在，娃哈哈只不過在這個策略上略微變了變，就化解了這樣的矛盾。要想讓一批商不再抵觸，一個很好的辦法就是拿錢買。怎么拿錢買？二批
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