【文章內容簡介】 2分，最高14分）（1）工資協(xié)議的期限；（2）工資分配制度、工資標準和工資分配形式； （2分）（3）職業(yè)年度平均工資水平及其調整幅度； （2分）（4）獎金、津貼、補貼等調整幅度； （2分）（5）工資支付辦法； （2分）（6）變更、解除工資協(xié)議的程序； （2分）（7）工資協(xié)議的終止條件； （2分）（8）工資協(xié)議的違約責任； （2分）（9）雙方認為應當協(xié)商約定的其他事項。 （2分）二、綜合題（本題共3題，第一小題34分，第2小題20分，第3小題20分，共74分）YJ集團是一家以房地產(chǎn)為主產(chǎn)業(yè)鏈，跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨國經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)集團，公司創(chuàng)建于1993年5月，歷經(jīng)十幾年的拼搏，現(xiàn)已形成房地產(chǎn)開發(fā)、建筑施工、教育后勤、物業(yè)管理等于一體的鎖鏈化、整體化、系統(tǒng)化全新規(guī)模產(chǎn)業(yè)，位居全國大型企業(yè)集團千強之列。集團現(xiàn)有資產(chǎn)50億元，員工2萬余人，在北京、上海、武漢及浙江等全國8個省、市已打造出一批堪稱房產(chǎn)典范、建筑精品的標志性建筑。該集團公司非常重視人團的選拔與培養(yǎng)，集團領導決定在公司內部建立一支培訓隊伍。人力資源部在公司內部發(fā)布公告，馬上就有40多名符合報名條件的人員報了名，如何從這40名應聘者中選項出符合條件的培訓師？面試是不可或缺的，除了面試，是否還可以考慮其它的選拔方法呢？如筆試無領導小組討論等。這些問題一直在困擾著大家，特別是人力資源部主管招聘工作的張副經(jīng)理。請根據(jù)本案例，回答以下問題：（1）企業(yè)選配培訓師的基本標準是什么？（14分）企業(yè)選配培訓師的基本標準：（每項2分，最高14分）① 具備經(jīng)濟管理類和培訓內容方面的專業(yè)理論知識； （2分）②對培訓內容所涉及的問題應有實際工作經(jīng)驗； （2分）③具有培訓授課經(jīng)驗和技巧； （2分）④能夠熟練運用培訓中所需要的培訓教材與工具； （2分）⑤具有良好的交流與溝通能力； （2分）⑥具有引導學員自我學習的能力； （2分）⑦善于在課堂上發(fā)現(xiàn)問題并解決問題； （2分）⑧積累與培訓內容相關的案例與資料； （2分）⑨掌握培訓內容所涉及的一些相關前沿問題； （2分）⑩擁有培訓熱情和教學愿望。 （2分）（2）在組織面試中應該注意避免哪些常見問題？（10分）面試中應該注意避免的常見問題：（每項2分，最高10分）①面試目的不明確； （2分）②面試標準不具體； （2分）③面試缺乏系統(tǒng)性； （2分）④面試問題設計不合理； （2分） ⑤面試考官的偏見。 （2分） （3）如何采用無領導小組討論，它具有哪些優(yōu)勢？（10分）無領導小組討論的優(yōu)勢：（每項2分，最高10分）①應用范圍廣，能測試出筆試和其他單一面試不能檢測出的能力和素質； （2分）②能觀察到被試之間的相互影響； （2分）③能依據(jù)被試的行為特性來對其進行更加全面、合理、客觀的評價； （2分）④能依據(jù)被試的多種能力要素和個性特質； （2分）⑤能使被試在相對無意之中暴露自己的優(yōu)勢和不足，因此，它在預測團隊的行為時，具有很高的效率； （2分）⑥能使被試有平等的發(fā)揮機會，從而很快地表現(xiàn)出個體上的差異； （2分）⑦能節(jié)省時間，測評的效率很高； （2分）⑧能對競爭同一崗位的被試的表現(xiàn)進行同時比較（橫向比較）。 （2分）MBS是一家美國知名的電腦公司，去年在人員的績效管理上，MBS公司取消了以往績效七級考核的評等方式，而改采用新的四級（4）評等方式，并實行鐘形的績效考評原則，即除非有例外狀況，絕大多數(shù)的員工都能得到2等。MBS公司將這種新的績效管理方案定名為：個人業(yè)務承諾（Personal Business Commitments—PBC）制度，除了由各級主管做年終績效考評外，員工亦可自己另外尋找6位同事，以匿名方式通過電子信箱進行考評，亦稱之為“360度反饋”。員工個人表現(xiàn)被除評為第3等時，代表本人未達成業(yè)務承諾（PBC），你必須更努力工作，以達更佳的業(yè)績。如果得到特別差的4等時，你可能被給予“6個月留公司查看”的處罰（當然，被除數(shù)評為4等的人在公司占極小的比例）。評等2代表你達成目標，是個符合要求的好員工，得到1等的人稱為[水上飛]（Water Walkers），代表你是高成就者，超越自己的目標，也沒做錯過什么事情。按照PBC績效考評體系的要求，年初該公司的每個員工都要在充分理解公司的業(yè)績目標和具體的KPI指標的基礎上，在部門經(jīng)理的指導下制定自己的PBC，并列舉出下一年中為了實現(xiàn)這些業(yè)績目標、執(zhí)行方案和團隊合作這三個方面所需要采取的具體行動，這相當于員工與公司簽訂了一個一年期的業(yè)績合同。員工在制定績效計劃時，自己應按下列三個領域設定的年度目標；第一個承諾：承諾必勝（Win）。這里表達的是成員要抓住任何可成功的機會，以堅強的意志來勵志，并且竭力完成。市場占有率是最重要的績效評等考量。第二個承諾：承諾執(zhí)行（execute）.這里強調六個字，即行動、行動、行動，不光看你“怎么說”，更重要的是看你“怎么做”，以及取得的成果。第三個承諾：承諾團隊精神（team），即各個不同單位和崗位之間，默契配合，不能出現(xiàn)無謂的矛盾的沖突，絕不能在顧客面前讓顧客產(chǎn)生疑惑。這種績效考核對一般MBS公司成員具有重要意義，而對負有管人責任的各級主管，則需要根據(jù)員工意見調查（Employee Opinion Survey），高階主管面談（Executive Interview），門戶開放政策（Open Door Policy）的反饋，另加一個評等系數(shù)，并且占有整體評等50%的權重。請您結合本案例，回答以下問題：（1）根據(jù)該公司個人業(yè)務承諾（PBC）即三個承諾的考評體系要求，采用定性表述，給出PBC的四級評等標準，并填入表1的第二欄中。（8分）表1 MBS公司個人業(yè)務承諾（PBC）考評等效標準表考評等級評等標準PBC—1PBC—2PBC—3PBC—4PBC的四級評等標準： 表1 MBS公司個人業(yè)務承諾（PBC）考評評等標準表 考評等級評等標準PBC—1超出所有的要求：出色完成任務，員工所取得的成果遠遠超出所設目標的要求，并對公司目標的達成做出重大貢獻。 （2分）PBC—2達到所有要求：員工完成或部分超過了承諾的要求。 （2分）PBC—3沒有達到所有的要求：員工達到了多數(shù)目標要求。但仍然需要增加相應的經(jīng)驗并改善其原有的結果； （2分）PBC—4結果不滿意：員工離既定目標相去甚遠，須通過相應的努力來提高，如在既定的期限內沒有改善將導致離職。 （2分）（2）對該公司所推行PBC考評法進行剖析，說明其優(yōu)點和不足。（12分）主要優(yōu)點：① 簡化了評定等級，更突出了對大多數(shù)員工的激勵； （1分）② 員工自始至終參與績效計劃的制定過程，增強了員工的自主性，提高了年度績效計劃的科學性和可行性； （1分）③ 使員工進一步明確了公司、部門以及自己在本年度內所應當達成的目標要求以及努力的方向； （1分）④ 突出了“行動”的重要性，積極倡導注重團隊建設的個人承諾的企業(yè)文化；（1分）⑤ 根據(jù)管理人員的特殊性，采取了具有針對性的績效管理新模式，通過有效的績效管理，最大限度地調動各級主管的積極性和主動性； （1分）⑥ 新的績效管理模式更有利于促進各級員工的成長和發(fā)展。 （1分）主要不足：① PBC考評法實質上是目標管理法的進一步發(fā)展，由于計劃目標是根據(jù)具體情況確定的，各個部門乃至各個崗位員工的績效水平，難以橫向進行比較； （2分）② 容易造成分配上的不公平，由于該公司推行的是鐘形的績效分配原則，即除非有例外情況，絕大多數(shù)員工都能得到2等，這對績效優(yōu)異的部門會認為不公，因為部門主管會認為本單位得2等的人要多一些；而對績效差的單位，也拿到同樣比例的2等，也造成分配上不公平； （2分）③ 從考評者的角度看，以各級主管考評為主是科學合理的，由員工自己另外尋找6位同事，進行所謂的“360度反饋”，具有片面性和盲目性，會直接影響考評結果的信度和績效。 （2分）W公司是一家民營房地產(chǎn)企業(yè)，1996年總經(jīng)理賈先生創(chuàng)建W公司的時候僅有數(shù)百萬元的資金和十幾名員工，并設立了財務、項目開發(fā)、工程管理和行政人事4個部門，其中財務部負責人劉女士是賈總的親戚，僅持有初級會計上崗證書。負責項目開發(fā)的江先生是賈總的多年好友，初中畢業(yè)，曾經(jīng)當過一家餐館的老板。由于近幾年房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展迅速，W公司的規(guī)模迅速擴大，職能部門由過去原有的4個部門變成項目開發(fā)、市場策劃、工程管理、質量控制、技術設計、財務、人力資源、物業(yè)和行政等9個部門。人員也由過去的十幾個人發(fā)展到現(xiàn)在的500多人。人員的增加，諸多的管理問題也頻頻出現(xiàn)。例如，雖然公司提出了明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，但總是不能落實，賈總也發(fā)現(xiàn)：追究責任時候，好像大家都有責任，每次都是大家一起自我批評一番后，下次的規(guī)劃依舊不能落實，問題到底出在哪里呢?讓他頗憂悶的還有，各部門的管理人員都經(jīng)常各自為政，意見不一，相互扯皮。此外，W公司在創(chuàng)業(yè)初期沒有任何考評指標和標準，完全依靠家族成員的自覺性進行工作，后來雖然組建了人力資源部，但也僅僅實行了直接主管考評法，對各級員工進行主觀性考評，導致員工的抱怨也越來越多。 目前，W公司手中仍然有約120萬平方米的待開發(fā)土地，賈總犯難的是，別的當家愁的是“無米下鍋”，而他現(xiàn)在愁的是“怎么下鍋”，企業(yè)目前的狀況已經(jīng)讓他忙得焦頭爛額，深感力不從心。請您根據(jù)本案例，回答以下問題：（1）該公司在企業(yè)人力資源管理方面目前存在哪些問題？（10分）該公司主要存在的問題：①公司組織內部的橫向管理十分薄弱，每個部門各自為政，相互之間互相協(xié)調困難，遇到交叉性問題，就都“矛盾上交”，直接反映到總經(jīng)理，使賈總越來越感到力不從心；（2分）②公司各個部門的職責不清，導致出現(xiàn)問題無法追究相應責任，制定的戰(zhàn)略規(guī)劃也不能貫徹執(zhí)行； （2分）③公司原有管理人員的素質不符合公司的發(fā)展要求，但由于是親戚和朋友關系，給管理層人員的調整和撤換帶來了困難； （2分）④導致公司出現(xiàn)“有米無法下鍋”困境，其根本原因在于：公司沒有對人力資源管理工作給予足夠的重視，沒有根據(jù)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略的要求，對公司人力資源做出全面的規(guī)劃，沒有對現(xiàn)有人員的素質和構成及時地進行分析、預測和調整； （2分）⑤缺乏合理的績效考核體系，公司人力資源部門單純依靠上級考評來對所有員工進行績效考核，不能達到擇優(yōu)淘汰的目的。 （2分）（2）請根據(jù)該公司存在的主要問題，提出具體的解決方案。（10分）具體的對策：①對公司的組織結構進行必要的調整，根據(jù)業(yè)務范圍和職能的同類性和關聯(lián)性，將公司原有職能部門劃分為若干職能中心，如財務中心、人力資源中心、企管中心和技術中心等，每個中心由一名副總經(jīng)理負責分管，適度歸并職能部門，壓縮決策層的管理幅度，緩解總經(jīng)理的壓力。 （2分）②建立健全人力資源管理的各項基礎工作，通過工作崗位分析，撰寫部門和崗位工作說明書。在定編定崗定員定額的基礎上，明確各部門的職責范圍和業(yè)務分工，界定各個部門之間協(xié)作關系。 16