【文章內(nèi)容簡介】 時間，調(diào)整下達的數(shù)量，但是主要還是憑感覺、憑經(jīng)驗，而不是建立在一套科學系統(tǒng)的方法之上，所以取得的效果是非常有限的。上面是我們總結的有關重訂貨點法所存在的問題。對于這些問題，我們該怎樣解決呢？只有ERP可以幫我們解決，因為同樣一個原材料，同樣采用重訂貨點法，通過ERP來管理就比通過手工來管理效果要好得多。關于重訂貨點法所存在的問題就介紹這些。接下來要分析定期采購法所存在的問題。練好ERP基本功(12)積壓和缺料原因分析5關鍵詞：庫存積壓 缺料 定期采購法前面幾篇文章分析了重訂貨點法導致庫存積壓和缺料的原因，接下來分析，在非ERP環(huán)境下，應用定期采購法制定計劃時所存在的問題。我們知道，對于一份采購計劃，需要確定三件事情，就是采購什么、采購多少、以及在什么時候采購，也就是什么時候下達采購訂單，對不對？在重訂貨點法下，對于要采購什么，比較好確定，就是那些庫存數(shù)量低于重訂貨點的原材料。要采購多少也好定，就是預先設置好的采購批量，或者是根據(jù)預先設置的最大庫存量減去現(xiàn)有庫存數(shù)量。那么在重訂貨點法下，我們主要關心什么呢？就是什么時候采購。所以我們要經(jīng)常盤點，經(jīng)常留心物料的庫存數(shù)量是否已經(jīng)降到重訂貨點以下。而在定期采購法下，正好反過來，什么時間采購是比較好確定的，比如有的企業(yè)是一個月采購一次，有些企業(yè)是一個星期采購一次，也可以在接到一個銷售訂單時就采購一次，反正一條重要的原則，就是采購計劃要與生產(chǎn)計劃保持同步。對于定期采購法，工作的重點和難點就是每次都要計算采購需求，每次都要回答采購什么以及采購多少，如果回答不好，就會造成庫存積壓和生產(chǎn)缺料。在定期采購法下，我們主要用什么方法來計算采購需求呢？為了便于分析，我們提煉了一個模型，稱之為逐層分解法計算模型。所謂逐層分解法，就是按照物料清單的層次，由上往下一層一層的計算毛需求和凈需求。下面這張表就是一個逐層分解法的計算例子。層級物料編碼單位用量毛需求量庫存量凈需求量0JIA100101a1Bc112110201055205152b1b2241530105525在這張表中，左邊三欄的數(shù)據(jù)就來自于我們前面所介紹的產(chǎn)品甲的物料清單，庫存量這一欄的數(shù)據(jù)就來自于庫存賬或者庫存報表，而毛需求量和凈需求量需要我們計算出來。先來計算0層物料，也就是產(chǎn)品甲的凈需求。我們假設產(chǎn)品甲的毛需求量是10個，這個毛需求量應是根據(jù)銷售訂單和銷售預測來確定的。因為產(chǎn)品甲的現(xiàn)有庫存數(shù)量是0個，所以甲的凈需求就是10個。接著要計算第1層物料的毛需求量和凈需求。怎么算呢？就是根據(jù)甲的BOM中所定義的數(shù)量關系來算。因為甲的凈需求是10個，所以aB和c1的毛需求就分別是10個、20個和10個。然后毛需求減去現(xiàn)有庫存數(shù)量就得到凈需求。如果現(xiàn)有庫存量大于毛需求量，就說明沒有凈需求，比如c1就沒有凈需求。接下來我們要計算第2層物料的毛需求和凈需求，計算方法是一樣的。就是這樣一步一步地往下算，一直算到最底層的原材料為止。算到最后，如果有原材料的凈需求，那么這個數(shù)量就是我們制訂采購計劃的主要依據(jù)。在這個模型中如果要考慮安全庫存，就可以增加“安全庫存”一列，這時凈需求量就等于毛需求量加上安全庫存再減去現(xiàn)有庫存量。這就是逐層分解法的計算原理。如果企業(yè)的產(chǎn)品比較復雜，那么在使用這個方法時，要處理的數(shù)據(jù)量就會比較大，但是我們可以把這個計算過程寫成程序，交給電腦來處理，有很多企業(yè)就開發(fā)了類似的程序來計算采購需求。在下一篇文章中，我們要來分析這個模型所存在的六大問題，因為正是這些問題，導致了企業(yè)的庫存積壓和缺料。練好ERP基本功(13)積壓和缺料原因分析6關鍵詞：物料管理 物料編碼上篇文章介紹了一個逐層分解法的計算模型，在非ERP環(huán)境下，我們主要通過這個方法來計算采購需求和生產(chǎn)需求。然而這個模型存在六個比較大的問題。先來看第一個問題，就是物料編碼的問題。也就是在逐層分解法的計算模型里面，“物料編碼”這一欄所存在的問題。物料編碼問題是很多企業(yè)存在的一個大問題，我們分三種情況來進行討論：第一種情況，就是一碼多物。也就是一個編碼對應多個物料。比如有些企業(yè)原材料比較多，所以經(jīng)常會把一些規(guī)格相近的原材料采用同一個編碼，在采購時都采購一些。這樣做會有什么問題呢？問題很大。因為我們在采購的時候可以都采購一些，但是在生產(chǎn)領料時，可不可以都領一些呢？是很難的。尤其是對于機械制造業(yè)，公差配合的要求比較嚴格，那么這種粗放式的采購管理，就會導致庫存的積壓或者短缺。比如a1代表規(guī)格相近的兩個原材料，假設現(xiàn)在生產(chǎn)需要10個a1，針對這兩種規(guī)格型號，采購部門各采購了5個回來，很可能能派上用場的就只有5個，這個時候，庫存積壓和生產(chǎn)缺料就會同時出現(xiàn)。關于一碼多物，還有另一種比較常見的情形。舉例來說明，假設有兩個原材料b1，規(guī)格、型號和外觀都是一樣的，但是它們來自于不同的供應商，那么對這兩個b1要不要采取不同的編碼呢？這時候我們就要站在客戶的立場來思考問題，如果客戶在訂購甲產(chǎn)品時，對b1沒有特殊要求，那么就可以采用同一個編碼，如果客戶要求b1必須是某某廠家生產(chǎn)的，那么對于這兩個b1就需要采取不同的編碼，否則就容易出問題，因為將來接到客戶訂單之后，很難了解倉庫里面到底有多少b1是某某廠家生產(chǎn)的，很多企業(yè)在不了解實情的情況下，經(jīng)常就會重新采購，這樣的話，倉庫就會越積越多，直到變成呆料、廢料。如果企業(yè)預先加工組裝半成品B，對B的編碼也存在同樣的問題，也就是說，有些B所用到的b1是某某廠家生產(chǎn)的，而有些不是，但是所有B都采用同樣的編碼，這樣將來接到客戶訂單時就很難了解有多少B是滿足客戶需要的，不了解實情時，很多企業(yè)的做法就是重新生產(chǎn)，同樣導致積壓越來越多，對不對？第二種情況，就是一物多碼。比如對于同一個物料，在不同的部門有不同的編碼和不同的叫法，這樣部門之間溝通就很容易產(chǎn)生誤解，經(jīng)常導致采購部門采購的不是生產(chǎn)部門或者銷售部門想要的，這種情況也是很常見的。第三種情況，就是有物無碼。這個問題在很多企業(yè)都存在，尤其是對于一些半成品，根本就沒有編碼。由于沒有編碼，所以它們的數(shù)量就很難在BOM和庫存賬上反映出來，計劃人員在計算采購需求時，如果沒有考慮這些半成品庫存，就很容易導致原材料的超量采購，只要稍微分析一下就能明白這點，這個問題就是經(jīng)常所說的半成品庫存問題。所以物料編碼有問題，往往會引發(fā)一連串的管理問題。所以任何企業(yè)要想把物料管理好，首先就要把物料的編碼工作做好。練好ERP基本功(14)積壓和缺料原因分析7關鍵詞：物料管理 共享件上篇文章分析了逐層分解法的第一個問題，就是物料編碼的問題，本文接著分析后面的幾個問題。逐層分解法計算模型的第二個問題，就是物料清單的問題。如果物料清單里面多了、少了或者弄錯了某一個物料，那么當我們通過這個模型來計算采購需求的時候，就只會得到錯誤的采購計劃。如果把這種情況與手工管理對應起來的話，就是對于同一份銷售訂單，計劃人員、生產(chǎn)人員和銷售人員往往用的不是同一份物料清單，每個部門都按照自己手中的物料清單去展開工作，這樣就容易出問題，會導致采購部門采購的不是生產(chǎn)部門想要的，生產(chǎn)部門生產(chǎn)的不是銷售部門想要的，或者是該采購的沒有采購，不該采購的卻采購回來了。所以不管我們怎樣強調(diào)物料清單的準確性和完整性，都是不會過分的。第三個問題，就是庫存數(shù)量的問題。這里主要是指在手量問題。這是一個很重要的問題，也是我們手工管理的一個老大難問題。大家想想看，企業(yè)有這么多的物料需要管理，并且這些物料的數(shù)量，經(jīng)常處于變動之中，所以要想通過手工來維護好每個物料的在手量，確實是不太可能的。由于這個數(shù)量是我們制訂計劃的基礎，所以如果這個數(shù)量有問題的話，后面的計算結果當然就會有問題。第四個問題，就是物料的在途量和分配量問題。在非ERP環(huán)境下，第三欄的這個庫存量實際上是在手量。前面我們講重訂貨點法的時候也分析了，如果某個物料有在途量，那么根據(jù)凈需求量這一欄的數(shù)據(jù)去采購就會導致重復采購，如果有分配量，那么根據(jù)這個凈需求量去采購就會導致生產(chǎn)缺料。所以為了把采購計劃制訂好，就一定要把物料的可用量維護好。在非ERP環(huán)境下我們能不能把物料的可用量維護好呢？答案是很難的。下面我們來做一個分析，來看下面這張表，我們稱之為物料的四個量表。物料四個量表物料編碼：a1 計量單位：個 倉庫編碼：CK1日期業(yè)務動作在手量在途量分配量可用量.庫存盤點5005.下達采購訂單55010.采購入庫100010.下達生產(chǎn)訂單10055.生產(chǎn)領料5005如果要把原材料a1的可用量維護好，那么就一定要把這張表維護好。而要想把這張表維護好，需要做好下面這些工作：首先要把原材料a1的在手量維護好，這是基礎。我們的庫存盤點，就是盤點這個在手量；然后在下達采購訂單時，要更新在途量和可用量；在到貨入庫時要更新在手量和在途量；在下達生產(chǎn)訂單時，如果要用到這個原材料a1，那么就要更新它的分配量和可用量；在生產(chǎn)領料時，要更新在手量和分配量，對不對？這是原材料的情況。對于企業(yè)的半成品和產(chǎn)成品，也是一樣的道理。所以在非ERP環(huán)境下，我們有沒有可能給企業(yè)的每個物料都維護這樣一張表呢？答案是不可能的，因為工作量太大了，而我們的手工處理能力太有限了。第五個問題，就是共享件問題。舉個例子，假設在下一個生產(chǎn)周期，產(chǎn)品甲和乙都要生產(chǎn)10個，當我們用這個計算模型來計算采購需求時，會很容易出現(xiàn)一個問題，就是這10個共享件b1會被扣兩次，計算甲的采購需求時扣一次，計算乙的采購需求時扣一次，所以如果我們根據(jù)這個計算結果去采購，那么b1將來一定會缺料，并且是誰先領料誰不缺，誰后領料誰就缺。這就是我們常說的“一女兩嫁”的現(xiàn)象，一個女兒嫁給了兩戶人家，將來就一定會打架。企業(yè)的共享件越多，這種缺料情況也會越多。第六個問題，就是沒有確定訂單的下達時間。也就是說這個模型只處理數(shù)量沒有處理時間。實際上確定訂單的下達時間也是很重要的。因為如果下達早了，提前采購回來就是庫存積壓，下達太晚了，就會導致生產(chǎn)缺料。上面分析的就是這個計算模型的六個比較大的問題。練好ERP基本功(15)積壓和缺料原因分析8關鍵詞：ERP 庫存積壓 生產(chǎn)缺料 前幾篇文章我們分析了逐層分解法計算模型的六個問題。由于這些問題的存在，如果我們完全按照這個模型的計算結果去采購，那么不是導致庫存積壓就是生產(chǎn)缺料。所以在實際工作中，這個計算結果只是計劃人員制訂采購計劃的依據(jù)，在最后確定采購數(shù)量時，計劃人員會怎么做呢？會盡量多采購。為什么計劃人員會盡量多采購呢？因為害怕生產(chǎn)缺料。一旦出現(xiàn)生產(chǎn)缺料的情況，那么銷售人員會抱怨，生產(chǎn)人員會責罵，領導怪罪下來更是吃不了兜著走。但是如果是庫存積壓，就比較好逃避問題。因為在非ERP環(huán)境下，要查找?guī)齑娣e壓的原因，是很難的。就算領導查出了原因，相關的責任人員也很容易找個借口來推卸責任，領導在最后也只能是不了了之。所以企業(yè)的庫存積壓就變得越來越嚴重。然而盡量多采購就能解決問題嗎？答案是并不能。很多企業(yè)在庫存積壓越來越嚴重的同時，生產(chǎn)缺料或者銷售缺貨的次數(shù)卻并沒有減少。主要原因還是我們所分析的這些。對于采購計劃，會有這么多的問題，其實對于生產(chǎn)計劃，也是一樣的道理。比如我們在管理半成品和產(chǎn)成品時，也要用重訂貨點法，在分解生產(chǎn)訂單時，基本方法還是逐層分解法。采購計劃和生產(chǎn)計劃的唯一不同，就是計劃制訂出來以后，采購計劃是交給供應商去執(zhí)行，而生產(chǎn)計劃是交給企業(yè)自己的生產(chǎn)單位去執(zhí)行，所以在非ERP環(huán)境下，我們的生產(chǎn)計劃同樣做不好。綜合所有的分析，我們正面思考一下，任何企業(yè)要想把物料管理好，需要做好哪些事情呢？需要做好五件事情：第一、要把物料的編碼工作做好。一定要做到一物一碼，任何兩個物料，只要不能相互替代，就要對它們分別編碼；第二、要把物料清單整理好。對于物料清單里面的物料，不要多了，不要少了，也不要弄錯了；第三、要把每個物料的在手量維護好。我們的盤點工作實際上就是維護在手量；第四、要把每個物料的可用量維護好；第五、要有一個科學的計算模型。在這個模型里面，要以物料的可用量為基礎來制訂計劃，要解決半成品庫存以及共享件問題，還要確定好每張訂單的下達時間。依靠手工我們能不能做好這五件事情呢？答案是不可能的。只有ERP里面才會有一套完整的對物料