【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 慮愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)的分解；二是一定要綜合公司以前的具體情況設(shè)立合理的目標(biāo)值；三是需要通過(guò)相應(yīng)的測(cè)評(píng)來(lái)獲得合理的歷史數(shù)據(jù)，以此來(lái)設(shè)立我們的目標(biāo)值。總而言之，企業(yè)文化管理考核重要的是要協(xié)調(diào)各種根本不同的戰(zhàn)略指標(biāo)之間的平衡，讓我們的每一個(gè)組織行為和個(gè)人行為都不偏離公司的愿景、使命和核心價(jià)值觀，并以此努力達(dá)到目標(biāo)的一致。開發(fā)出公司的企業(yè)文化考核相應(yīng)指標(biāo)以后，必須把這些目標(biāo)逐層分解、落實(shí)到各個(gè)部門和每一位員工。部門根據(jù)公司的企業(yè)文化管理考核設(shè)定部門的企業(yè)文化管理考核指標(biāo)，每位員工再根據(jù)部門的企業(yè)文化考核指標(biāo)設(shè)定自己的企業(yè)文化考核指標(biāo)。從而達(dá)到充分利用企業(yè)文化管理的思路，幫助公司所有員工清楚公司目前的狀態(tài)，清楚公司的未來(lái)，清楚公司的關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素，并激發(fā)他們實(shí)現(xiàn)公司既定目標(biāo)的積極性，明確提升的方向。當(dāng)然，企業(yè)文化管理考核體系必須和公司績(jī)效管理系統(tǒng)有機(jī)結(jié)合，與能力發(fā)展模型和薪酬體系相結(jié)合。 有必要說(shuō)明的是，企業(yè)文化管理和企業(yè)文化管理考核是一個(gè)管理系統(tǒng)，而非只是一個(gè)考核系統(tǒng)，使組織能清晰地規(guī)劃愿景和戰(zhàn)略，并落實(shí)成具體的行動(dòng)計(jì)劃；使組織的所有成員認(rèn)同公司的價(jià)值取向，并身體力行的去踐行這些價(jià)值觀。它既為內(nèi)部業(yè)務(wù)流程又為外部客戶提供及時(shí)的反饋，以持續(xù)改進(jìn)戰(zhàn)略績(jī)效和成果。還有，企業(yè)文化管理考核的思路應(yīng)該如此，但是，不同的公司、不同的企業(yè)文化，必然要求我們采取不同的企業(yè)文化考核的指標(biāo)和方法，同一個(gè)企業(yè)，不同的階段也要求我們有不同的企業(yè)文化考核的指標(biāo)和方法。這一點(diǎn)尤其值得我們注意。從這個(gè)角度來(lái)看企業(yè)文化管理考核，也就避免我們進(jìn)入一個(gè)誤區(qū)：企業(yè)文化考核表面化、形式化。特別需要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)的是，集團(tuán)型企業(yè)內(nèi)的各個(gè)子公司或分公司及其個(gè)管理部門在愿景管理、價(jià)值觀管理和集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略上，必須是高度統(tǒng)一，不許有“另立中央”的特權(quán)，象海爾、聯(lián)想及西門子等大型集團(tuán)公司均如此。六、價(jià)值觀有效管理的七個(gè)核心步驟 對(duì)于價(jià)值觀管理，研究表明，成功的公司都有明確的價(jià)值觀，他們的員工都能自覺的以這些價(jià)值觀作為自己行動(dòng)的指南，在不經(jīng)意間踐行著公司的價(jià)值準(zhǔn)則，公司的文化成為其管理者和員工衡量自己行為和工作的標(biāo)準(zhǔn)。讓組織成員很輕易的接受這些價(jià)值觀并使其體現(xiàn)在公司日常工作中的大事、點(diǎn)點(diǎn)滴滴的小事上是價(jià)值觀管理的真諦。 要卓有成效的進(jìn)行價(jià)值觀管理，一定要處理好兩件事情： 一是確立一套簡(jiǎn)明扼要、實(shí)用實(shí)效的價(jià)值觀； 二是使它們能在各層次、各方面的實(shí)踐中發(fā)揮作用。 前者相對(duì)來(lái)講不是那么重要，但是目前管理者的大部分實(shí)踐都被占據(jù)著以進(jìn)行這一項(xiàng)工作。目前國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)，特別是一些大型企業(yè)的典型做法就是：花費(fèi)很長(zhǎng)的時(shí)間和精力選擇一家咨詢機(jī)構(gòu)或者準(zhǔn)備自己動(dòng)手來(lái)進(jìn)行前項(xiàng)工作。之后再花費(fèi)數(shù)月的時(shí)間、大量的人力和財(cái)力設(shè)計(jì)、梳理提煉形成一套關(guān)于使命、愿景與價(jià)值觀的體系（一般形成企業(yè)文化手冊(cè)，還有部分企業(yè)形成理念手冊(cè)、行為手冊(cè)等），然后通過(guò)諸多形式的研討會(huì)、培訓(xùn)會(huì)、海報(bào)、小冊(cè)子、企業(yè)報(bào)刊雜志、內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)和卡片等對(duì)它們進(jìn)行溝通、傳達(dá)或者指示。如此之后，他們就如釋重負(fù)的認(rèn)為成功的完成了此項(xiàng)工作，然后重新投入到其他的實(shí)際工作中，再后也就產(chǎn)生了以上的典型表象。 非常有趣的是，大量的實(shí)踐表明，在事務(wù)的相對(duì)重要性與領(lǐng)導(dǎo)者及其他相關(guān)人員的時(shí)間和精力配置方面存在著巨大的反差： 優(yōu)先權(quán)的失衡 形成愿景與價(jià)值觀體系 使它們?cè)趯?shí)踐中發(fā)揮作用 事務(wù)的相對(duì)重要性 30 ％ 70 ％ 時(shí)間配置 80 ％ 20 ％ 當(dāng)前領(lǐng)導(dǎo)的重要工作不是管具體事，而是管人心、管思路、思想和文化。這也就要求我們?cè)谄髽I(yè)文化工作的實(shí)踐過(guò)程中需要格外的去重視價(jià)值觀管理。因此，本文將在筆者大量實(shí)踐總結(jié)的基礎(chǔ)上，集中關(guān)注價(jià)值觀管理和深植的工作，概要的敘述使價(jià)值觀發(fā)揮作用的七個(gè)核心實(shí)踐步驟：圖：價(jià)值觀管理七步驟核心實(shí)踐步驟1 ：清晰組織基本假設(shè)及使命 在實(shí)際管理實(shí)踐過(guò)程中，我們總會(huì)有一種感覺，即當(dāng)某種解決問(wèn)題的方式可以持續(xù)有效的解決問(wèn)題時(shí)，則該解決之道就會(huì)被視為理所當(dāng)然。它起初曾經(jīng)只是被某個(gè)推論或價(jià)值觀支持著，后來(lái)則逐漸成為不容置疑的真理。而人們?cè)诓恢挥X中，認(rèn)為用此方式來(lái)解決問(wèn)題是很自然的事情。這就是我們所說(shuō)的一個(gè)組織的基本假設(shè)。 基本假設(shè)在一個(gè)企業(yè)中是已經(jīng)被視為理所當(dāng)然的，所以在一個(gè)具體的文化單位中的變異性很小。事實(shí)上，當(dāng)一個(gè)群體持有某個(gè)堅(jiān)定的基本假設(shè)，則成員的行為就很難甚至不可能再為其它前提和因素所左右?；炯僭O(shè)是一雙看不見的手在組織的實(shí)際運(yùn)作過(guò)程中操縱著行為（企業(yè)行為及個(gè)人行為），其告訴群體成員如何去知覺、思考以及感覺事物?；炯僭O(shè)是不容人們對(duì)抗也無(wú)需辯論的，因此非常難以改變。若想在其中造就新事物的學(xué)習(xí)，則需要喚醒、重新審視甚至改變某部分根深蒂固的認(rèn)知結(jié)構(gòu)。文化本身就是一組基本假設(shè)，用以界定什么是我們要注意的、什么是事情的真諦、對(duì)正在發(fā)生的事情該有怎樣的反映，以及在各種不同的情境中該采取怎樣的行動(dòng)和措施。一旦發(fā)展出一組這樣的綜合性假設(shè)。我們可以稱之為思想的世界或心智地圖，我們與持有相同一組假定的人相處，有最大的適應(yīng)感和舒適感。相反，在不同假設(shè)同時(shí)存在的環(huán)境中，我們會(huì)覺得非常不舒服、不自在，因?yàn)槲覀儾涣私獾降资窃趺戳?。或者更為可怕的是?duì)彼此的行為有錯(cuò)誤的知覺和解釋。 因此，要真正的解析一個(gè)公司的文化，清晰的構(gòu)建出公司的價(jià)值觀體系，首要的是清晰一個(gè)組織的基本假設(shè)及由此引發(fā)的組織使命的問(wèn)題。 按照 Edgar (注：艾德佳沙因，美國(guó)麻省理工斯隆學(xué)院教授,在組織文化領(lǐng)域中，他率先提出了關(guān)于文化本質(zhì)的概念，對(duì)于文化的構(gòu)成因素進(jìn)行了分析，并對(duì)文化的形成、文化的間化過(guò)程提出了獨(dú)創(chuàng)的見解。) 的觀點(diǎn)，共享的基本假設(shè)包括以下幾個(gè)方面：關(guān)于真理與真相的假設(shè)、關(guān)于時(shí)間與空間的假設(shè)、關(guān)于人性本質(zhì)的基本假設(shè)、關(guān)于人類活動(dòng)的基本假設(shè)、關(guān)于人類關(guān)系本質(zhì)的基本假設(shè)等。組織使命、主要任務(wù)及目標(biāo)反映了關(guān)于人類活動(dòng)及其與環(huán)境的終極關(guān)系的基本假設(shè)。被選擇用來(lái)完成目標(biāo)的方法將反映出對(duì)真相、實(shí)踐、空間與人類關(guān)系的假設(shè)，因?yàn)?，被設(shè)計(jì)成一個(gè)怎樣的組織自動(dòng)的反映出這些較為深層次的假設(shè)。同樣的，績(jī)效管理及評(píng)價(jià)系統(tǒng)與有關(guān)如何采取補(bǔ)救行動(dòng)的假設(shè)也將反映出真理本質(zhì)的假設(shè)及適合對(duì)員工的心里契約。 總之，在價(jià)值觀管理的前期，我們一定要從關(guān)鍵成功要素、關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素、核心阻力（關(guān)鍵問(wèn)題）要素、群體特異性、基本管理模式及文化類型、核心管理思想等方面定性、定量的解析組織的基本假設(shè)，清晰組織的使命和目的。 核心實(shí)踐步驟2：構(gòu)建簡(jiǎn)明扼要、實(shí)用實(shí)效的價(jià)值觀體系 有孩子的父母都會(huì)面臨以下的基本問(wèn)題： 1 、 制定大量的規(guī)則； 2 、 不斷的重申這些規(guī)則； 3 、 按照這些規(guī)則行事。 作為一個(gè)企業(yè)，同樣面臨同樣的問(wèn)題。為了讓這些規(guī)則有效的發(fā)揮作用，我們?cè)谥贫ㄒ?guī)則的時(shí)候一定要力求系統(tǒng)、簡(jiǎn)明扼要。 企業(yè)的價(jià)值觀可以有很多，當(dāng)企業(yè)面對(duì)企業(yè)管理的各個(gè)方面時(shí)，都會(huì)有價(jià)值觀的判別問(wèn)題，但我們一定要牢記，價(jià)值觀體系一定要系統(tǒng)、簡(jiǎn)明扼要、實(shí)用實(shí)效。要做到這幾點(diǎn)，務(wù)必從以下幾個(gè)方面著手： 一是對(duì)于整個(gè)公司或者組織而言，要重點(diǎn)的清晰、明確自身的核心價(jià)值觀，要重點(diǎn)關(guān)注公司文化中獨(dú)特和有力的東西。 二是為實(shí)現(xiàn)其強(qiáng)大作用，價(jià)值觀必須轉(zhuǎn)變成可衡量的實(shí)踐。重點(diǎn)說(shuō)來(lái)，它們應(yīng)有助于驅(qū)動(dòng)公司愿景，并與導(dǎo)致組織成敗的那些因素（主要是關(guān)鍵成功要素及行業(yè)的價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素）緊密聯(lián)系。行業(yè)價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素與行業(yè)有著緊密的聯(lián)系，比如對(duì)航空公司來(lái)說(shuō)，它們可能是安全、高效運(yùn)營(yíng)以及為客戶提供良好服務(wù)，而對(duì)一般的生產(chǎn)企業(yè)來(lái)講，它們則可能是性價(jià)比較高的原材料采購(gòu)、精細(xì)管理、優(yōu)化高效的流程、熟練工人的培訓(xùn)等。組織的關(guān)鍵成功要素則與組織的戰(zhàn)略及個(gè)性特點(diǎn)密切相關(guān)，我們不妨以兩家速遞公司為例：聯(lián)合包裹與聯(lián)邦快遞，這兩家公司都制定了雄心勃勃的全球拓展目標(biāo)，但是實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)的具體戰(zhàn)略卻大相徑庭。聯(lián)合包裹采用的戰(zhàn)略是盡可能減少資金使用，因此，對(duì)于資本密集型業(yè)務(wù)，即使冒著失去部分控制的風(fēng)險(xiǎn)，也盡量采用外包。這就是為什么進(jìn)入中國(guó)時(shí)，他們決定不建立自己的車隊(duì)和飛機(jī)去發(fā)送包裹的原因，基本上所有的速遞工具都實(shí)行對(duì)外承包。由此我們可以看出，聯(lián)合包裹的關(guān)鍵成功要素主要包括：培訓(xùn)承擔(dān)包裹運(yùn)輸業(yè)務(wù)的合作伙伴，培訓(xùn)員工如何在中國(guó)環(huán)境下進(jìn)行有效工作，以及讓整個(gè)公司了解中國(guó)的物流環(huán)境。這些是需要進(jìn)行管理的要素，公司必須為這些活動(dòng)提供充分的資源。例如，培訓(xùn)中國(guó)員工與合作伙伴，提高物流與服務(wù)能力，并制定適當(dāng)?shù)墓べY制度使員工產(chǎn)生主人翁意識(shí)。與此不同的是，聯(lián)邦快遞的中國(guó)戰(zhàn)略與其在美國(guó)的本土戰(zhàn)略一樣，他們擁有全部資產(chǎn)。因此，他們的成功要素之一就是資產(chǎn)效率及如何有效管理其資產(chǎn)，這就意味著聯(lián)邦快遞的價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素包括員工的薪酬與資產(chǎn)效率的聯(lián)系、確保美中之間足夠的貨運(yùn)航線、資產(chǎn)擱置的時(shí)間、改進(jìn)資產(chǎn)利用與維護(hù)的員工培訓(xùn)，以及與政府的有效談判獲得足夠的貨運(yùn)航線等。任何理解這些價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素的經(jīng)理或管理人員在做決策或進(jìn)行資源分配時(shí)其行為就會(huì)與聯(lián)合包裹的人不同。例如，如果他們想通過(guò)改進(jìn)準(zhǔn)時(shí)發(fā)送提高顧客滿意度，聯(lián)邦快遞可能會(huì)通過(guò)增加車輛和