【文章內(nèi)容簡介】 公司本部維持領導、策略制定、督導、協(xié)調(diào)之人力；技術研發(fā)單位則以提升技術創(chuàng)新能力為要務，除保留必要的行政幕僚外，共通性的業(yè)務及人力，將融合成立專業(yè)業(yè)務服務中心，統(tǒng)一對各院區(qū)、各單位提供相關服務，創(chuàng)造內(nèi)部顧客導向的文化，提供客戶滿意的服務內(nèi)容與品質(zhì)。並透過網(wǎng)路之運用，加強知識管理，以提升行政服務的效率。 ，其中加強前瞻技術研發(fā)、國際化、加強產(chǎn)業(yè)服務及籌設南部分院等工作，近年已陸續(xù)推展，頗有成效。然而，Ｃ公司亦體認到必須有高效率的組織做後盾，才能將各方面的工作串聯(lián)起來，真正發(fā)揮效益，因而組織再造工程的輪廓日漸明顯。遂集合電子、化工、機械、本部等單位高階主管，共同研擬促進組織活力之方案，經(jīng)8個月來，7次全面深入的討論，提出成立專業(yè)業(yè)務服務中心之構想，並在7月份經(jīng)營團隊會議中獲得高度共識。Ｃ個案公司中心主任（二）組織結構（三）績效評估制度個案公司的人員可區(qū)分為兩類，一為行政人員（包括一般行政、企業(yè)推廣人員與會計人員等）；一為工程研發(fā)人員。並且現(xiàn)行兩類型人員的績效評估方式皆採用『目標管理法』，即是在每一年的年中，由直屬主管與下屬員工透過溝通協(xié)調(diào)的方式對往後一年的工作目標加以訂定，並且在次一年的年中對員工達成目標與否，配合績效面談一起進行評估。並且將評估的結果作為該名員工在調(diào)薪、晉升與訓練發(fā)展的依據(jù)。但是，如此的績效評估制度經(jīng)由多年的實施也產(chǎn)生些許亟待改善的問題。綜合負責績效評估的各單位主管的意見，可將現(xiàn)有制度所產(chǎn)生的問題分述如下：1. 1. 全體員工包括行政人員與工程研發(fā)人員皆一體適用目標管理評估方式，產(chǎn)生目標訂定上的問題。因為行政人員的績效目標不易衡量，若採用目標管理方式，容易引導員工偏重結果的達成與否，而忽略了工作行為的重要性；此外，個案公司發(fā)現(xiàn)工程研發(fā)主管對於現(xiàn)行目標管理方法興趣缺缺，多數(shù)認為評估工作不適用，進而導致此套績效評估制度流於形式。2. 2. 基於工作性質(zhì)的因素，行政人員普遍認為現(xiàn)行績效評估制度只能對目標的達成與否加以評核，卻無法提供有關工作行為態(tài)度的指引；工程研發(fā)人員也認為工作行為態(tài)度在其工作中亦扮演及重要的角色，因為其中有絕大部份的副工程師與技術員的工作內(nèi)容較難量化，此時其工作的行為便扮演攸關計畫成敗的關鍵。3. 3. 同樣一套績效評估制度適用三種不同的目的，包括調(diào)薪與獎金發(fā)放、升遷、在職進修的參考依據(jù)，容易產(chǎn)生目標模糊，進而產(chǎn)生三種目的皆無法完全達成的缺憾。4. 4. 在績效調(diào)薪部份，單位主管依據(jù)績效評估結果給予員工調(diào)薪與獎金發(fā)放，但是評估結果與薪資並未產(chǎn)生絕對性的連結，而且調(diào)薪幅度差異性低，導致績效評估用以引導員工行為與激勵員工的功效大打折扣。六、研究動機績效評估主要的目的有三，包括作為薪資調(diào)整、職位升遷、訓練發(fā)展之依據(jù)?；秱€案公司在現(xiàn)行績效評估制度上所產(chǎn)生的問題，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)行的績效評估制度將不同的目的結合在同一套績效評估制度中，如此的設計容易產(chǎn)生目標模糊的缺憾，例如員工的績效表現(xiàn)優(yōu)良，依據(jù)績效評估的結果獲得調(diào)薪，但是並不表示該名員工有能力獲得升遷。所以，若能將不同的目的結合不同的績效評估方式便能解決此一缺失?；兑陨现?，本報告以Ｃ個案公司為研究對象，依據(jù)其組織的特性與適用狀況研擬一套員工績效評估量表，並以此作為調(diào)薪與績效獎金發(fā)放之依據(jù)，俾能發(fā)揮有效引導員工行為與激勵員工之功效。但是這並不意味著績效評估的主要目的在於薪資的調(diào)整，而是視不同的目的而有不同著重的焦點。當績效評估的目的在於薪資調(diào)整時，評估的重點在於工作本身，針對員工的工作績效（Job Performance）、貢獻（Contribution）為主要考量，並針對組織未來的發(fā)展策略有效引導員工朝策略要素下的績效行為評估；當績效評估的目的在於升遷時，評估的重點在於員工的領導能力、人際關係與發(fā)展?jié)撃艿?，以評定員工是否能擔任更高階主管的能力；當績效評估的目在於訓練發(fā)展時，評估的重點在於員工工作知識與工作技能的改善，以及培養(yǎng)其更具有前瞻性、策略性的技能，一方面改善其工作績效，一方面針對其生涯規(guī)劃發(fā)展具體可行的計畫。所以，不同的目的有著不同的焦點。而個案公司即依據(jù)這樣的理念，針對績效評估的不同目的建立一配套措施，使績效評估制度的設計更能切合企業(yè)實際的需要。本研究即針對此配套措施中績效評估調(diào)薪部份進行評估量表之建立，希望能使個案公司的績效評估系統(tǒng)建立跨出第一步。七、研究方法與流程由文獻資料顯示，績效評估目的在於調(diào)薪與獎金發(fā)放，其較佳的績效效標應為『行為取向（工作活動）』，其次為『結果取向』；而評估方式應為目標管理法、強迫分配法，其次為行為定向法與重要事件法。而依據(jù)工作類型與績效效標的關係（Lee , 1985），配合個案公司兩種不同形態(tài)人員的性質(zhì)，行政人員宜採用『行為定向法』來訂定績效效標，而工程研發(fā)人員宜採用『目標管理法』來訂定績效效標。然而，基於個案公司現(xiàn)行制度所產(chǎn)生的問題，並為避免重蹈覆轍，對於兩種人員的績效評估效標宜採並用方式，即是績效評估表中融合行為定向效標與目標管理效標，至於評估比例問題，則取決於組織對何種效標較為重視而定。以下針對個案公司中，行政資源類人員以及工程研發(fā)類人員之績效評估調(diào)薪量表之建立步驟分述如下： 研究對象研究步驟行政資源類員工工程研發(fā)類員工工作內(nèi)容與性質(zhì)分析研究工具l工作分析問卷l人員訪談l同左研究結果產(chǎn)出l工作內(nèi)容與性質(zhì)l同左行為定向法分析研究工具l人員訪談l績效效標之行為樣本界定l詮釋特定期望行為範例l同左研究產(chǎn)出結果l行為績效效標之行為樣本l期望行為範例l同左行為績效效標之決定研究工具l主管評核績效效標與行為範例l績效效標與範例行為之變異數(shù)分析l確定參與成員的共識l同左研究產(chǎn)出結果l行為績效效標之底定l期望行為範例之底定l同左績效調(diào)薪評估表之建立研究工具l目標管理法l行為定向法l強迫分配法l目標管理法l行為定向法l強迫分配法l團隊績效評估研究產(chǎn)出結果l行政資源類員工績效調(diào)薪評估表l工程研發(fā)類員工績效調(diào)薪評估表（一）經(jīng)營策略與績效評估依據(jù)個案公司整體經(jīng)營策略的績效攤派過程，可勾勒出員工的績效行為。經(jīng)營策略關鍵成功因素關鍵作業(yè)程序績效行為前瞻技術創(chuàng)新文化跨領域技術整合流程改善功能整合問題分析思考能力工作創(chuàng)新行為產(chǎn)業(yè)服務卓越產(chǎn)品形象高競爭力品質(zhì)產(chǎn)業(yè)網(wǎng)路建立行銷企劃應用研究客戶關係同業(yè)網(wǎng)路與情報蒐集國際化先進的研發(fā)能力國際化的企業(yè)形象創(chuàng)新技術國際行銷同業(yè)網(wǎng)路與情報蒐集組織活力組織功能整合行政資源整合設立行政中心共同功能整合團隊精神與研發(fā)能力（二）行政資源類人員：：研究工具(1) 工作分析問卷：個案公司基於員工工作的變動性高，所以並未建立特定的工作說明書。因此，利用工作分析問卷以探知行政資源類人員的工作性質(zhì)，並依此決定適用的績效評估方法。此工作分析問卷（詳見附件一）主要的分析重點在於員工工作本身的內(nèi)容與性質(zhì)，並且針對員工對於現(xiàn)行績效評估制度的看法以作為新量表改善之基礎。問卷的主要項目如下：：l工作內(nèi)容的描述l工作目標、時間是否清楚明確；l工作的最終產(chǎn)出結果是否具體；l工作方式可獨立完成，或須以團隊工作的方式進行；；；；、獎金、升遷、溝通與訓練發(fā)展的關係；(2) 行政資源類人員訪談：繼工作分析之後，針對行政資源類人員進行訪談，訪談的主要目的除了進一步確定行政人員的工作內(nèi)容與性質(zhì)之外，並且以行為定向法的實行步驟，針對工作的行為與態(tài)度績效指標進行溝通與制定。研究產(chǎn)出結果(1) (1) 行政工作內(nèi)容與性質(zhì)：依據(jù)工作分析問卷與行政資源類員工訪談，得知個案公司行政人員的工作內(nèi)容與性質(zhì)如下：：人員招募與甄選、薪資管理、績效管理、訓練發(fā)展事宜、設備工程管理、採購、財產(chǎn)管理、文書處理、公關業(yè)務、推廣作業(yè)管理、智權極技術資料管理、國際合作規(guī)劃、收支管理、工業(yè)安全衛(wèi)生管理等。： l工作目標較不具體，且不易量化，但仍具有某種程度的確定性，例如：利用適當管道招募與辦理甄選面談以補足今年度公司七名工程人員的缺額； l工作有明確完成的時間；l個人工作為主，較少以團隊方式進行。(2) 依據(jù)行政人員的工作性質(zhì)，以及對於績效評估的意見，反應出績效評估與薪資調(diào)整連結的重要性，並且一致性地認同將工作行為與態(tài)度加入績效評估標準中。：研究工具(1) 行政人員績效效標之初定：依據(jù)行政人員訪談結果，並輔以工作分析之結論，針對行政人員與其主管共同針對工作所需之行為與態(tài)度進行初定的工作，且研究步驟依循文獻中行為定向法發(fā)展步驟。第一次研擬的工作行為指標如下︰工作行為態(tài)度指標工作行為樣本界定工作品質(zhì)對被指派的工作，完全無缺失地遵照工作程序完成工作可靠性在職務上，能按時完成工作判斷力工作遇到新狀況，又