【正文】 人員進(jìn)行訪談，訪談的主要目的除了進(jìn)一步確定工程研發(fā)人員的工作內(nèi)容與性質(zhì)之外，並且以行為定向法的實行步驟，針對工作的行為與態(tài)度績效指標(biāo)進(jìn)行溝通與制定。(1) 工作內(nèi)容與性質(zhì)：依據(jù)工作分析問卷與行政資源類員工訪談，得知個案公司行政人員的工作內(nèi)容與性質(zhì)如下：：結(jié)構(gòu)件設(shè)計製造技術(shù)、引擎關(guān)鍵性零組件製造、航太工業(yè)品質(zhì)管理技術(shù)開發(fā)、控制技術(shù)開發(fā)、認(rèn)證程序及標(biāo)準(zhǔn)研究、航電零組件之技術(shù)規(guī)劃、研製及工程整合、推動國際合作與技術(shù)引進(jìn)等。2. 行為定向方法分析：研究工具工作行為態(tài)度指標(biāo)工作行為樣本界定工作品質(zhì)對被指派的工作，完全無缺失地遵照工作程序完成工作工作態(tài)度在職務(wù)工作上，比別人更加努力，投入更多時間可靠性在職務(wù)上，能按時完成工作判斷力工作遇到新狀況，又沒有工作手冊可資參照時的應(yīng)變能力團(tuán)隊合作態(tài)度能和諧地、有效地跟同事、上司、部下一起工作組織能力對於複雜的工作能有條理、明確的解決方式革新性能主動研究工作現(xiàn)況，提出改進(jìn)工作效果的方法求知性對於與工作相關(guān)的新事物，會透過任何途徑主動學(xué)習(xí)求知溝通能力在工作過程中能有效地傳遞訊息，並使別人迅速了解情況人際關(guān)係無論本身情緒的起伏，仍與人平和相處並有效執(zhí)行職務(wù)敬業(yè)熱忱對工作與公司具有的熱心與向心力自發(fā)性對於自身工作以外的事情，仍會主動協(xié)助幫忙(2) 界定行為績效效標(biāo)之行為樣本：繼績效效標(biāo)的訂定之後，即著手進(jìn)行行為樣本之界定（見上效標(biāo)之註解）；接著依據(jù)績效效標(biāo)分別訂出高、中、低的績效水準(zhǔn)。(1) 績效效標(biāo)行為樣本：（見工程研發(fā)人員績效調(diào)薪評估表）(2) 期望行為範(fàn)例：（見工程研發(fā)人員績效調(diào)薪評估表）3. 行為績效效標(biāo)之決定：研究工具與結(jié)果4. 工程研發(fā)類人員績效評估表之建立：（見工程研發(fā)人員績效調(diào)薪評估表）『目標(biāo)管理法』與『行為定向法』並用，評估比重由各級主管依據(jù)部門需要採用不同的比例。所以，此時工作行為即相當(dāng)重要，因為他們是專案計畫細(xì)節(jié)執(zhí)行者，所以其工作的投入對專案的成功有舉足輕重的地位。十、管理意涵績效評估量表的建立不但須取得組織上下的一致認(rèn)同，並且在實行上更須配合組織的文化加以設(shè)計。（二） （二）（四） （四）如何使組織從review的傳統(tǒng)做法轉(zhuǎn)向planning的目標(biāo)管理，使組織能跨越今天，進(jìn)而展望未來，此乃有賴於個案公司對於績效管理系統(tǒng)願景的實踐。張火燦（1992），產(chǎn)業(yè)升級與勞動力開發(fā)︰企業(yè)人力資源管理規(guī)劃，高雄︰國立中山大學(xué)。二、英文部份 Gerlach , M.(1986). Performance appraisal on the line , New York : wileyinterscience .McGregor , D.(1957) , “An uneasy look at performance appraisal” , Harvard Business Review , (MayJune).Wexley , K., amp。ANOVAANOVA附件三 工程研發(fā)人員績效調(diào)薪評估表主管評核工業(yè)服務(wù)專案經(jīng)由負(fù)責(zé)績效評估工作的直線主管，對於本績效評估量表（工業(yè)服務(wù)專案）的評核之變異數(shù)分析，評核主管包括三個族群︰、結(jié)構(gòu)部經(jīng)理、引擎部經(jīng)理、系統(tǒng)應(yīng)用部經(jīng)理；、品質(zhì)管理技術(shù)部經(jīng)理、製程控制技術(shù)部經(jīng)理；、導(dǎo)航系統(tǒng)部經(jīng)理、客艙系統(tǒng)部經(jīng)理、認(rèn)證系統(tǒng)部經(jīng)理。ANOVA。每一位主管與計畫主持人依據(jù)每一項規(guī)範(fàn)行為以其重要認(rèn)定的重要性給予010分的評核，結(jié)果顯示每一位主管對於每一項評估效標(biāo)的重要性有一致的看法。每一位主管依據(jù)每一項規(guī)範(fàn)行為以其重要認(rèn)定的重要性給予010分的評核，結(jié)果顯示每一位主管對於每一項評估效標(biāo)的重要性有一致的看法。 K. Rowland (Eds) , Research in personnel and human resources management , , Connecticut : JAI .Stephen , J., Carroll , Jr. amp。Lawer , E. , E. III.(1971). Pay and Organizational Effectiveness , New York : Mc GrawHill . Napier , N. (1991). Strategy and human resources management , Ohio : SouthWestern .羅業(yè)勤（1998），績效管理專業(yè)經(jīng)理人手冊，臺北：自行出版。參考文獻(xiàn)一、中文部份王忠宗（1993），有效實施目標(biāo)管理之方法，臺北：日正企管顧問股份有限公司。所以，有效的績效評估調(diào)薪制度就是要能有效區(qū)辨出表現(xiàn)較佳與較差的員工，並且差異性的薪資設(shè)計以及與績效的連結(jié)程度，是績效評估能否成功的重要關(guān)鍵。（五） （五）（三） （三）本報告集合個案公司主管與員工的看法，建構(gòu)此績效調(diào)薪評估量表，目的在於協(xié)助個案公司強(qiáng)化管理上的理念：（一） （一），多以個人為單位的工作方式，所以乃針對其目標(biāo)達(dá)成率，以及工作行為與態(tài)度分別評比。（Forced Distribution），將部門員工依據(jù)一定的比例分配，以判定績效的差異，並作為調(diào)薪之依據(jù)。(1) 主管評核：將各個工作行為績效指標(biāo)與工作規(guī)範(fàn)行為由其直屬主管（結(jié)構(gòu)部、引擎部、系統(tǒng)應(yīng)用部、品質(zhì)管理技術(shù)部、製程控制技術(shù)部、導(dǎo)航系統(tǒng)部、客艙系統(tǒng)部、認(rèn)證系統(tǒng)部等各部門主管）進(jìn)行重要性的評比，並將結(jié)果進(jìn)行變異數(shù)分析，結(jié)果顯示主管對於績效效標(biāo)重要性的看法具一致性，表示績效指標(biāo)能獲得上下一致性的認(rèn)同。(1) 工程研發(fā)人員績效效標(biāo)之初定：依據(jù)工程研發(fā)人員訪談結(jié)果，並輔以工作分析之結(jié)論，針對工程人員與其主管共同針對工作所需之行為與態(tài)度進(jìn)行初定的工作，且研究步驟依循文獻(xiàn)之行為定向法發(fā)展步驟。(2) 依據(jù)工程研發(fā)人員的工作性質(zhì)，以及對於績效評估的意見，反應(yīng)出績效評估與薪資調(diào)整連結(jié)的重要性，並且一致性地認(rèn)同將工作行為與態(tài)度加入績效評估標(biāo)準(zhǔn)中。（Forced Distribution Method），將部門員工依據(jù)一定的比例分配，以判定績效的差異，並作為調(diào)薪之依據(jù)。並且將結(jié)果進(jìn)行變異數(shù)分析，結(jié)果顯示主管對於績效效標(biāo)重要性的看法具一致性，表示績效指標(biāo)能獲得上下一致性的認(rèn)同。(1) 行為績效效標(biāo)之行為樣本（詳見行政人員績效調(diào)薪評估表）(2) 期望行為範(fàn)例（詳見行政人員績效調(diào)薪評估表）第一次研擬的工作行為指標(biāo)如下︰此工作分析問卷（詳見附件一）主要的分析重點在於員工工作本身的內(nèi)容與性質(zhì)，並且針對員工對於現(xiàn)行績效評估制度的看法以作為新量表改善之基礎(chǔ)。（二）行政資源類人員：：研究工具行政資源整合創(chuàng)新技術(shù)客戶關(guān)係高競爭力品質(zhì)功能整合經(jīng)營策略關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵作業(yè)程序績效行為前瞻技術(shù)以下針對個案公司中，行政資源類人員以及工程研發(fā)類人員之績效評估調(diào)薪量表之建立步驟分述如下：當(dāng)績效評估的目的在於薪資調(diào)整時，評估的重點在於工作本身，針對員工的工作績效（Job Performance）、貢獻(xiàn)（Contribution）為主要考量，並針對組織未來的發(fā)展策略有效引導(dǎo)員工朝策略要素下的績效行為評估；當(dāng)績效評估的目的在於升遷時，評估的重點在於員工的領(lǐng)導(dǎo)能力、人際關(guān)係與發(fā)展?jié)撃艿?，以評定員工是否能擔(dān)任更高階主管的能力；當(dāng)績效評估的目在於訓(xùn)練發(fā)展時，評估的重點在於員工工作知識與工作技能的改善，以及培養(yǎng)其更具有前瞻性、策略性的技能，一方面改善其工作績效，一方面針對其生涯規(guī)劃發(fā)展具體可行的計畫。基於個案公司在現(xiàn)行績效評估制度上所產(chǎn)生的問題，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)行的績效評估制度將不同的目的結(jié)合在同一套績效評估制度中，如此的設(shè)計容易產(chǎn)生目標(biāo)模糊的缺憾，例如員工的績效表現(xiàn)優(yōu)良，依據(jù)績效評估的結(jié)果獲得調(diào)薪，但是並不表示該名員工有能力獲得升遷。 同樣一套績效評估制度適用三種不同的目的，包括調(diào)薪與獎金發(fā)放、升遷、在職進(jìn)修的參考依據(jù)，容易產(chǎn)生目標(biāo)模糊，進(jìn)而產(chǎn)生三種目的皆無法完全達(dá)成的缺憾。3. 3.但是，如此的績效評估制度經(jīng)由多年的實施也產(chǎn)生些許亟待改善的問題。 ，其中加強(qiáng)前瞻技術(shù)研發(fā)、國際化、加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)服務(wù)及籌設(shè)南部分院等工作，近年已陸續(xù)推展，頗有成效。 。短程應(yīng)用研究：配合業(yè)界的需求，改良製程、開發(fā)產(chǎn)品。五、Ｃ個案公司簡介（一）組織定位Ｃ個案公司成立於民國六十二年，為一工業(yè)技術(shù)應(yīng)用研究機(jī)構(gòu)。（6）不同的評估者對同一名員工的評估項目相似，故ＢＡＲＳ較為公平可靠。（3）循序著尺度上的特殊事蹟，有助於澄清何謂『績效特優(yōu)』、『績效尚可』等，在績效標(biāo)準(zhǔn)的衡量上更為明確。行為定向評等尺度係在量化的績效尺度上，加註特別好或壞等描述性績效實例，因而兼有描述性特殊事件與量化評等之優(yōu)點。（通常為部門主管，可不只一人）依照每一績效因素所收納的範(fàn)例行為以及說明，據(jù)評估者對行為的期望度予以配分。不可靠，要給予經(jīng)常監(jiān)督。 針對以上所研擬的因素，分別擬定績效高、中、低水平，並且予以概括說明。 由組織中