【正文】 須共同決定與同意該期間、該工作範圍內(nèi)工作的責任及績效的標準，以此作為判斷工作成果的基礎(chǔ)。各種不同類型人員所適用的績效效標不同，當工作行為的掌控性，以及工作產(chǎn)出的可衡量性高時，屬類型Ⅰ，其效標可採用工作的結(jié)果或行為來衡量，如裝配線上的員工；類型Ⅱ，當工作行為的掌控性低，但工作產(chǎn)出的可衡量性高時，其效標以工作結(jié)果為效標，如業(yè)務(wù)員；類型Ⅲ，當工作行為的掌控性高，但工作產(chǎn)出的可衡量性低時，適合以工作行為當作效標，如銀行櫃臺員；類型Ⅳ，此乃工作行為的掌控與工作產(chǎn)出的可衡量性均低時，由於工作不確定，效標的建立不易，故人員的遴選與訓(xùn)練就顯得格外重要，至於效標則可採用一致性認同的方式來設(shè)立。每種方法各有其優(yōu)缺點，適用的範圍，包括公司的大小、制度完整與否、部門的類別等，以及適用對象，如管理人員或非管理人員、專業(yè)或分非專業(yè)人員等。若認為特質(zhì)與工作有關(guān)，與採用特質(zhì)效標時，宜將特質(zhì)轉(zhuǎn)化為工作行為或結(jié)果來衡量。所謂目標管理係每一位員工根據(jù)公司的總目標建立其特定的工作目標，並自行負責規(guī)劃、執(zhí)行及控制考評的管理方法。在實施目標管理制度之前，員工的考績是由主管憑藉著對部屬平常的印象，臨時所作的決定，因此主觀的意念較為濃厚，難免失之公允。考核與獎懲聯(lián)繫，不僅可使目標管理得以徹底執(zhí)行，更可激勵人心，發(fā)揮個人潛能。、中、低績效提供行為樣版，然後再將各類樣板行為整理詮釋成特定期望行為的範例。ＢＡＲＳ所關(guān)注的不是績效結(jié)果，而是在工作上表露的功能性行為，其假設(shè)認為這些功能性的行為將在工作上導(dǎo)致有效率的績效。（7）將員工的工作活動依據(jù)上下參與原則制定，可提供員工工作行為的指引，進而朝向組織所欲之行為，確保整體目標之達成。、公平、公開的原則，適時依適當?shù)姆绞綄⒓夹g(shù)擴散到產(chǎn)業(yè)界。然而，Ｃ公司亦體認到必須有高效率的組織做後盾，才能將各方面的工作串聯(lián)起來，真正發(fā)揮效益，因而組織再造工程的輪廓日漸明顯。綜合負責績效評估的各單位主管的意見，可將現(xiàn)有制度所產(chǎn)生的問題分述如下：1. 1.4. 4.所以，若能將不同的目的結(jié)合不同的績效評估方式便能解決此一缺失。七、研究方法與流程由文獻資料顯示，績效評估目的在於調(diào)薪與獎金發(fā)放，其較佳的績效效標應(yīng)為『行為取向（工作活動）』，其次為『結(jié)果取向』；而評估方式應(yīng)為目標管理法、強迫分配法，其次為行為定向法與重要事件法。問題分析思考能力同業(yè)網(wǎng)路與情報蒐集國際化設(shè)立行政中心問卷的主要項目如下：：l工作內(nèi)容的描述l工作目標、時間是否清楚明確；l工作的最終產(chǎn)出結(jié)果是否具體；l工作方式可獨立完成，或須以團隊工作的方式進行；；；；、獎金、升遷、溝通與訓(xùn)練發(fā)展的關(guān)係；(2) 行政資源類人員訪談：繼工作分析之後，針對行政資源類人員進行訪談，訪談的主要目的除了進一步確定行政人員的工作內(nèi)容與性質(zhì)之外，並且以行為定向法的實行步驟，針對工作的行為與態(tài)度績效指標進行溝通與制定。 行政工作內(nèi)容與性質(zhì)：依據(jù)工作分析問卷與行政資源類員工訪談，得知個案公司行政人員的工作內(nèi)容與性質(zhì)如下：：人員招募與甄選、薪資管理、績效管理、訓(xùn)練發(fā)展事宜、設(shè)備工程管理、採購、財產(chǎn)管理、文書處理、公關(guān)業(yè)務(wù)、推廣作業(yè)管理、智權(quán)極技術(shù)資料管理、國際合作規(guī)劃、收支管理、工業(yè)安全衛(wèi)生管理等。工作行為態(tài)度指標工作行為樣本界定工作品質(zhì)對被指派的工作，完全無缺失地遵照工作程序完成工作可靠性在職務(wù)上，能按時完成工作判斷力工作遇到新狀況，又沒有工作手冊可資參照時的應(yīng)變能力團隊合作態(tài)度能和諧地、有效地跟同事、上司、部下一起工作溝通能力在工作過程中能有效地傳遞訊息，並使別人迅速了解情況人際關(guān)係無論本身情緒的起伏，仍與人平和相處並有效執(zhí)行職務(wù)自發(fā)性對於自身工作以外的事情，仍會主動協(xié)助幫忙職業(yè)道德對於工作上的資訊不會任意散撥，以免造成困擾組織能力對於複雜的工作能有條理、明確的解決方式敬業(yè)熱忱對工作與公司具有的熱心與向心力服務(wù)態(tài)度能提供親切與及時的服務(wù)給內(nèi)部顧客創(chuàng)新性能主動針對工作現(xiàn)況，提出改進工作效率的方法出缺勤在工作中能堅守職務(wù)本分，不會無故擅離職守(2) (2)（見附表三）(2)效標與行為之變異數(shù)分析（見附表三）(1) 工作分析問卷：工作分析問卷（詳見附件二）主要的分析重點在於員工工作本身的內(nèi)容與性質(zhì)，並且針對員工對於現(xiàn)行績效評估制度的看法以作為新量表改善之基礎(chǔ)。，因為在科技專案中多以團隊方式進行，計畫主持人（一般為工程師）的工作目標與時間十分明確，但是附屬在此專案下的副工程師與技術(shù)員的工作就較無確切的目標與時間。 對於個案公司現(xiàn)行的績效評估制度之缺點能發(fā)揮一定的矯正功效。 量表的設(shè)計上配合主管的管理風格，以彈性易行的設(shè)計提供主管在實行上的便利性。Lee , C. (1985).“Increasing performance appraisal effectiveness : Matching task types , appraisal process , and rather training .” , Academy of Management Review , 10(2) , . Henry , L. , Tosi , Jr.,(1973). Management By Objectives : Applications and Reserach , New York : Mc GrawHill.Devries , D., Morrison , A., Shullman , S., amp。陳定國（1981），實用目標管理法，臺北：華泰書局。個案公司繼組織重整的工作之後隨即要面對的是如何加速技術(shù)創(chuàng)新、強化國家產(chǎn)業(yè)競爭力的使命，此時績效管理制度的良莠即成為關(guān)鍵性因素。 績效效標的建立一方面能引導(dǎo)員工的工作行為，一方面能提供主管在進行績效評估工作時的評核依據(jù)。（見附表四、五）(2) 效標與範例之變異數(shù)分析：（見附表四、五）第一次研擬的工作行為指標如下︰：研究工具與結(jié)果 行為績效效標之行為樣本界定︰繼績效效標的訂定之後，即著手進行行為樣本之界定（見上指標後之註解）；並依據(jù)績效效標分別訂出高、中、低的績效水準。：研究工具(1) (1)國際行銷產(chǎn)業(yè)網(wǎng)路建立創(chuàng)新文化 研究對象研究步驟行政資源類員工工程研發(fā)類員工工作內(nèi)容與性質(zhì)分析研究工具l工作分析問卷l人員訪談l同左研究結(jié)果產(chǎn)出l工作內(nèi)容與性質(zhì)l同左行為定向法分析研究工具l人員訪談l績效效標之行為樣本界定l詮釋特定期望行為範例l同左研究產(chǎn)出結(jié)果l行為績效效標之行為樣本l期望行為範例l同左行為績效效標之決定研究工具l主管評核績效效標與行為範例l績效效標與範例行為之變異數(shù)分析l確定參與成員的共識l同左研究產(chǎn)出結(jié)果l行為績效效標之底定l期望行為範例之底定l同左績效調(diào)薪評估表之建立研究工具l目標管理法l行為定向法l強迫分配法l目標管理法l行為定向法l強迫分配法l團隊績效評估研究產(chǎn)出結(jié)果l行政資源類員工績效調(diào)薪評估表l工程研發(fā)類員工績效調(diào)薪評估表所以，不同的目的有著不同的焦點。 在績效調(diào)薪部份，單位主管依據(jù)績效評估結(jié)果給予員工調(diào)薪與獎金發(fā)放，但是評估結(jié)果與薪資並未產(chǎn)生絕對性的連結(jié)，而且調(diào)薪幅度差異性低，導(dǎo)致績效評估用以引導(dǎo)員工行為與激勵員工的功效大打折扣。 全體員工包括行政人員與工程研發(fā)人員皆一體適用目標管理評估方式，產(chǎn)生目標訂定上的問題。（三）績效評估制度個案公司的人員可區(qū)分為兩類，一為行政人員（包括一般行政、企業(yè)推廣人員與會計人員等）；一為工程研發(fā)人員。為提升組織活力、強化競爭力，個案公司正積極進行提升組織活力相關(guān)工作，計畫將行政、資訊、工務(wù)…等各單位共通的專業(yè)業(yè)務(wù)人力，在資訊流通、資源共用的原則下，增加組織彈性及競爭力。組織定位為：，接受政府與民間委託的研究計畫。（4）利用特殊的事蹟，可使被評者得到回饋。其中若任何一項範例行為，評估者的配分分布有偏極的現(xiàn)象，或多峰分配，則不予採用。例如：行為因素可靠性績效高等績效中等績效低等說明員工在職務(wù)上能按時完成工作、能按時獲得預(yù)期結(jié)果。例如：人際關(guān)係技巧、溝通技巧、知識及判斷、可靠性等。：一般而言，行為定向法的實施步驟如下：a. a.目標管理本身應(yīng)與獎懲聯(lián)繫，馬格列哥（Douglas McGregor）在早期討論有關(guān)績效評估問題的文章中，曾提出利用目標管理來幫助績效評估（McGregor , 1957）。目標管理的精神在於激發(fā)員工潛能，群策群力達成目標。工具係指評估的格式或量表。 Gerlach , 1986 。至於績效標準的建立，通常可與自己過去的表現(xiàn)，或與同行競爭者作比較。因此，主張管理者與非管理者均需依工作結(jié)果來評估其績效（Wexley amp。主張以工作行為作為績效指標的理由有：（1）可以用來說明較複雜的工作，（2）與員工的實際工作有較直接的關(guān)係，（3）比以人格特質(zhì)來衡量，較不