【正文】 ment Performance），旨在發(fā)揮經(jīng)營(yíng)管理的績(jī)效。目標(biāo)管理的精神在於激發(fā)員工潛能，群策群力達(dá)成目標(biāo)。換言之，目標(biāo)管理能將員工個(gè)人的需求與企業(yè)的整體目標(biāo)相互結(jié)合運(yùn)用。在實(shí)施目標(biāo)管理制度之前，員工的考績(jī)是由主管憑藉著對(duì)部屬平常的印象，臨時(shí)所作的決定，因此主觀的意念較為濃厚，難免失之公允。目標(biāo)管理首在建立目標(biāo)，目標(biāo)在執(zhí)行後應(yīng)要與有效的考核辦法相配合。目標(biāo)管理本身應(yīng)與獎(jiǎng)懲聯(lián)繫，馬格列哥（Douglas McGregor）在早期討論有關(guān)績(jī)效評(píng)估問(wèn)題的文章中，曾提出利用目標(biāo)管理來(lái)幫助績(jī)效評(píng)估（McGregor , 1957）。 Tosi（1973）認(rèn)為目標(biāo)管理應(yīng)與績(jī)效評(píng)估融合，根據(jù)他們的研究結(jié)果顯示績(jī)效水準(zhǔn)與滿意的報(bào)酬有極高的相關(guān)；Lawler（1973）在其研究中亦結(jié)論，『最有效的激勵(lì)績(jī)效制度就是與薪資有關(guān)的目標(biāo)管理制度』；陳定國(guó)（民70）對(duì)臺(tái)灣37家公司所做的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，就考核與獎(jiǎng)懲的相關(guān)程度而言，有21家有顯著的相關(guān)?？己伺c獎(jiǎng)懲聯(lián)繫，不僅可使目標(biāo)管理得以徹底執(zhí)行，更可激勵(lì)人心，發(fā)揮個(gè)人潛能。其兩學(xué)者認(rèn)為，一項(xiàng)好的評(píng)估方法，在設(shè)計(jì)上必須兼顧信度與效度，因此程序的正確性與合理性應(yīng)列為首務(wù)。：一般而言，行為定向法的實(shí)施步驟如下：a. a.例如：人際關(guān)係技巧、溝通技巧、知識(shí)及判斷、可靠性等。例如：行為因素可靠性績(jī)效高等績(jī)效中等績(jī)效低等說(shuō)明員工在職務(wù)上能按時(shí)完成工作、能按時(shí)獲得預(yù)期結(jié)果?？尚湃纹涔ぷ鞯倪M(jìn)行，但須給予正常的監(jiān)督。、中、低績(jī)效提供行為樣版，然後再將各類樣板行為整理詮釋成特定期望行為的範(fàn)例。s如果某一項(xiàng)績(jī)效因素?zé)o法持續(xù)收納後來(lái)發(fā)展出來(lái)的範(fàn)例行為，該績(jī)效界面亦予刪除。其中若任何一項(xiàng)範(fàn)例行為，評(píng)估者的配分分布有偏極的現(xiàn)象，或多峰分配，則不予採(cǎi)用。換言之，各評(píng)估者對(duì)於同一範(fàn)例行為的看法，在無(wú)顯著差異下，以確認(rèn)該項(xiàng)行為獲得所有參與成員的共識(shí)。ＢＡＲＳ所關(guān)注的不是績(jī)效結(jié)果，而是在工作上表露的功能性行為，其假設(shè)認(rèn)為這些功能性的行為將在工作上導(dǎo)致有效率的績(jī)效。（2）ＢＡＲＳ是由最了解工作要求及工作本身的執(zhí)行者所發(fā)展，所以會(huì)較正確地衡量該工作的績(jī)效。（4）利用特殊的事蹟，可使被評(píng)者得到回饋。例如評(píng)估者較不會(huì)因某員工的『合作』分?jǐn)?shù)極高，九連帶著在其他構(gòu)面上都給予較高的評(píng)分。（7）將員工的工作活動(dòng)依據(jù)上下參與原則制定，可提供員工工作行為的指引，進(jìn)而朝向組織所欲之行為，確保整體目標(biāo)之達(dá)成。（2）對(duì)於不同的工作必須發(fā)展個(gè)別的評(píng)等尺度。組織定位為：，接受政府與民間委託的研究計(jì)畫。、長(zhǎng)程應(yīng)用研究：發(fā)展包容性、前瞻性、尖端性技術(shù)。、公平、公開的原則，適時(shí)依適當(dāng)?shù)姆绞綄⒓夹g(shù)擴(kuò)散到產(chǎn)業(yè)界。 ，輔助中小企業(yè)技術(shù)升級(jí)，增強(qiáng)其在國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。為提升組織活力、強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)力，個(gè)案公司正積極進(jìn)行提升組織活力相關(guān)工作，計(jì)畫將行政、資訊、工務(wù)…等各單位共通的專業(yè)業(yè)務(wù)人力，在資訊流通、資源共用的原則下，增加組織彈性及競(jìng)爭(zhēng)力。並透過(guò)網(wǎng)路之運(yùn)用，加強(qiáng)知識(shí)管理，以提升行政服務(wù)的效率。然而，Ｃ公司亦體認(rèn)到必須有高效率的組織做後盾，才能將各方面的工作串聯(lián)起來(lái)，真正發(fā)揮效益，因而組織再造工程的輪廓日漸明顯。Ｃ個(gè)案公司中心主任（二）組織結(jié)構(gòu)（三）績(jī)效評(píng)估制度個(gè)案公司的人員可區(qū)分為兩類，一為行政人員（包括一般行政、企業(yè)推廣人員與會(huì)計(jì)人員等）；一為工程研發(fā)人員。並且將評(píng)估的結(jié)果作為該名員工在調(diào)薪、晉升與訓(xùn)練發(fā)展的依據(jù)。綜合負(fù)責(zé)績(jī)效評(píng)估的各單位主管的意見(jiàn)，可將現(xiàn)有制度所產(chǎn)生的問(wèn)題分述如下：1. 1. 全體員工包括行政人員與工程研發(fā)人員皆一體適用目標(biāo)管理評(píng)估方式，產(chǎn)生目標(biāo)訂定上的問(wèn)題。2. 2. 基於工作性質(zhì)的因素，行政人員普遍認(rèn)為現(xiàn)行績(jī)效評(píng)估制度只能對(duì)目標(biāo)的達(dá)成與否加以評(píng)核，卻無(wú)法提供有關(guān)工作行為態(tài)度的指引；工程研發(fā)人員也認(rèn)為工作行為態(tài)度在其工作中亦扮演及重要的角色，因?yàn)槠渲杏薪^大部份的副工程師與技術(shù)員的工作內(nèi)容較難量化，此時(shí)其工作的行為便扮演攸關(guān)計(jì)畫成敗的關(guān)鍵。4. 4. 在績(jī)效調(diào)薪部份，單位主管依據(jù)績(jī)效評(píng)估結(jié)果給予員工調(diào)薪與獎(jiǎng)金發(fā)放，但是評(píng)估結(jié)果與薪資並未產(chǎn)生絕對(duì)性的連結(jié)，而且調(diào)薪幅度差異性低，導(dǎo)致績(jī)效評(píng)估用以引導(dǎo)員工行為與激勵(lì)員工的功效大打折扣。六、研究動(dòng)機(jī)績(jī)效評(píng)估主要的目的有三，包括作為薪資調(diào)整、職位升遷、訓(xùn)練發(fā)展之依據(jù)。所以，若能將不同的目的結(jié)合不同的績(jī)效評(píng)估方式便能解決此一缺失。但是這並不意味著績(jī)效評(píng)估的主要目的在於薪資的調(diào)整，而是視不同的目的而有不同著重的焦點(diǎn)。所以，不同的目的有著不同的焦點(diǎn)。本研究即針對(duì)此配套措施中績(jī)效評(píng)估調(diào)薪部份進(jìn)行評(píng)估量表之建立，希望能使個(gè)案公司的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)建立跨出第一步。七、研究方法與流程由文獻(xiàn)資料顯示，績(jī)效評(píng)估目的在於調(diào)薪與獎(jiǎng)金發(fā)放，其較佳的績(jī)效效標(biāo)應(yīng)為『行為取向（工作活動(dòng)）』，其次為『結(jié)果取向』；而評(píng)估方式應(yīng)為目標(biāo)管理法、強(qiáng)迫分配法，其次為行為定向法與重要事件法。然而，基於個(gè)案公司現(xiàn)行制度所產(chǎn)生的問(wèn)題，並為避免重蹈覆轍，對(duì)於兩種人員的績(jī)效評(píng)估效標(biāo)宜採(cǎi)並用方式，即是績(jī)效評(píng)估表中融合行為定向效標(biāo)與目標(biāo)管理效標(biāo)，至於評(píng)估比例問(wèn)題，則取決於組織對(duì)何種效標(biāo)較為重視而定。 研究對(duì)象研究步驟行政資源類員工工程研發(fā)類員工工作內(nèi)容與性質(zhì)分析研究工具l工作分析問(wèn)卷l人員訪談l同左研究結(jié)果產(chǎn)出l工作內(nèi)容與性質(zhì)l同左行為定向法分析研究工具l人員訪談l績(jī)效效標(biāo)之行為樣本界定l詮釋特定期望行為範(fàn)例l同左研究產(chǎn)出結(jié)果l行為績(jī)效效標(biāo)之行為樣本l期望行為範(fàn)例l同左行為績(jī)效效標(biāo)之決定研究工具l主管評(píng)核績(jī)效效標(biāo)與行為範(fàn)例l績(jī)效效標(biāo)與範(fàn)例行為之變異數(shù)分析l確定參與成員的共識(shí)l同左研究產(chǎn)出結(jié)果l行為績(jī)效效標(biāo)之底定l期望行為範(fàn)例之底定l同左績(jī)效調(diào)薪評(píng)估表之建立研究工具l目標(biāo)管理法l行為定向法l強(qiáng)迫分配法l目標(biāo)管理法l行為定向法l強(qiáng)迫分配法l團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)估研究產(chǎn)出結(jié)果l行政資源類員工績(jī)效調(diào)薪評(píng)估表l工程研發(fā)類員工績(jī)效調(diào)薪評(píng)估表（一）經(jīng)營(yíng)策略與績(jī)效評(píng)估依據(jù)個(gè)案公司整體經(jīng)營(yíng)策略的績(jī)效攤派過(guò)程，可勾勒出員工的績(jī)效行為。創(chuàng)新文化流程改善問(wèn)題分析思考能力卓越產(chǎn)品形象產(chǎn)業(yè)網(wǎng)路建立應(yīng)用研究同業(yè)網(wǎng)路與情報(bào)蒐集國(guó)際化國(guó)際化的企業(yè)形象國(guó)際行銷組織功能整合設(shè)立行政中心團(tuán)隊(duì)精神與研發(fā)能力因此，利用工作分析問(wèn)卷以探知行政資源類人員的工作性質(zhì)，並依此決定適用的績(jī)效評(píng)估方法。問(wèn)卷的主要項(xiàng)目如下：：l工作內(nèi)容的描述l工作目標(biāo)、時(shí)間是否清楚明確；l工作的最終產(chǎn)出結(jié)果是否具體；l工作方式可獨(dú)立完成，或須以團(tuán)隊(duì)工作的方式進(jìn)行；；；；、獎(jiǎng)金、升遷、溝通與訓(xùn)練發(fā)展的關(guān)係；(2) 行政資源類人員訪談：繼工作分析之後，針對(duì)行政資源類人員進(jìn)行訪談，訪談的主要目的除了進(jìn)一步確定行政人員的工作內(nèi)容與性質(zhì)之外，並且以行為定向法的實(shí)行步驟，針對(duì)工作的行為與態(tài)度績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行溝通與制定。(1) (1) 行政工作內(nèi)容與性質(zhì)：依據(jù)工作分析問(wèn)卷與行政資源類員工訪談，得知個(gè)案公司行政人員的工作內(nèi)容與性質(zhì)如下：：人員招募與甄選、薪資管理、績(jī)效管理、訓(xùn)練發(fā)展事宜、設(shè)備工程管理、採(cǎi)購(gòu)、財(cái)產(chǎn)管理、文書處理、公關(guān)業(yè)務(wù)、推廣作業(yè)管理、智權(quán)極技術(shù)資料管理、國(guó)際合作規(guī)劃、收支管理、工業(yè)安全衛(wèi)生管理等。(2) 依據(jù)行政人員的工作性質(zhì)，以及對(duì)於績(jī)效評(píng)估的意見(jiàn)，反應(yīng)出績(jī)效評(píng)估與薪資調(diào)整連結(jié)的重要性，並且一致性地認(rèn)同將工作行為與態(tài)度加入績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)中。：研究工具(1) 行政人員績(jī)效效標(biāo)之初定：依據(jù)行政人員訪談結(jié)果，並輔以工作分析之結(jié)論，針對(duì)行政人員與其主管共同針對(duì)工作所需之行為與態(tài)度進(jìn)行初定的工作，且研究步驟依循文獻(xiàn)中行為定向法發(fā)展步驟。工作行為態(tài)度指標(biāo)工作行為樣本界定工作品質(zhì)對(duì)被指派的工作，完全無(wú)缺失地遵照工作程序完成工作可靠性在職務(wù)上，能按時(shí)完成工作判斷力工作遇到新狀況，又沒(méi)有工作手冊(cè)可資參照時(shí)的應(yīng)變能力團(tuán)隊(duì)合作態(tài)度能和諧地、有效地跟同事、上司、部下一起工作溝通能力在工作過(guò)程中能有效地傳遞訊息，並使別人迅速了解情況人際關(guān)係無(wú)論本身情緒的起伏，仍與人平和相處並有效執(zhí)行職務(wù)自發(fā)性對(duì)於自身工作以外的事情，仍會(huì)主動(dòng)協(xié)助幫忙職業(yè)道德對(duì)於工作上的資訊不會(huì)任意散撥，以免造成困擾組織能力對(duì)於複雜的工作能有條理、明確的解決方式敬業(yè)熱忱對(duì)工作與公司具有的熱心與向心力服務(wù)態(tài)度能提供親切與及時(shí)的服務(wù)給內(nèi)部顧客創(chuàng)新性能主動(dòng)針對(duì)工作現(xiàn)況，提出改進(jìn)工作效率的方法出缺勤在工作中能堅(jiān)守職務(wù)本分，不會(huì)無(wú)故擅離職守(2) (2) 行為績(jī)效效標(biāo)之行為樣本界定︰繼績(jī)效效標(biāo)的訂定之後，即著手進(jìn)行行為樣本之界定（見(jiàn)上指標(biāo)後之註解）；並依據(jù)績(jī)效效標(biāo)分別訂出高、中、低的績(jī)效水準(zhǔn)。：研究工具與結(jié)果(1) 主管評(píng)核：將各個(gè)工作行為績(jī)效指標(biāo)與工作規(guī)範(fàn)行為由其直屬主管（行政室、會(huì)計(jì)室、企劃部、推廣部各主管）進(jìn)行重要性的評(píng)比，此過(guò)程的主要目的在於確定績(jī)效評(píng)核效標(biāo)能獲得組織上下的一致認(rèn)同。（見(jiàn)附表三）(2)效標(biāo)與行為之變異數(shù)分析（