【文章內容簡介】 管轄模式到管轄結構，再到業(yè)績評價模式的一致性設計，具有重要的行為學意義。如果業(yè)績評價模式不能夠恰當的遵循這條一致性的主線，那么從組織結構到管轄結構設計的意圖都難以實現(xiàn)，業(yè)績評價也難以真正得到貫徹和執(zhí)行，更無法起到積極的管理控制和激勵作用。在現(xiàn)實的經濟業(yè)務中，管轄方式和管轄結構都會更加復雜，而不是這里概括的集中簡單模式，各公司的領導也會根據自己的偏好進行不同的創(chuàng)新和選擇。但是，無論如何，業(yè)績評價系統(tǒng)必須與這些既定的管轄方式和管轄結構相適應。第三節(jié) 戰(zhàn)略性業(yè)績評價系統(tǒng)在介紹具體的業(yè)績評價方式之前，有必要對業(yè)績評價和戰(zhàn)略的關系進行闡述，這個問題在公司業(yè)績評價方法設計和執(zhí)行過程中具有非常重要的意義。傳統(tǒng)的業(yè)績評價一般以已經發(fā)生了的經濟業(yè)務及其成果作為衡量的依據，因此往往具有短期性和滯后性。如何將業(yè)績評價的目光投向公司的戰(zhàn)略計劃和未來的發(fā)展，成為決定業(yè)績評價本身價值的因素。一、戰(zhàn)略實現(xiàn)與業(yè)績評價企業(yè)管理的戰(zhàn)略理論已經為所有實務界和理論界的人士所熟悉，但是戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)程度如何衡量，也就是與戰(zhàn)略有關的業(yè)績評價如何實施，理論與實務界至今尚未形成行之有效的方法。在此過程中，有兩個必須考慮的問題。1．如何將戰(zhàn)略計劃落實為具體活動將戰(zhàn)略計劃分解為短期行動計劃似乎是公司的主要難點。最常見的情況是戰(zhàn)略計劃程序過分強調計算將來詳細的財務指標，而不是計劃價值創(chuàng)造，忽略了非財務指標對公司的作用；戰(zhàn)略部署目標通常不明確，不可計測，與短期活動的連接通常模模糊糊；預算程序通常只不過是翻翻去年的預算數據，而不是真正將戰(zhàn)略和預算結合起來?？傊?，有效的業(yè)績評價的基礎是，將長期計劃分解為短期的切合實際的行動，執(zhí)行可付諸行動的戰(zhàn)略計劃。通常，戰(zhàn)略計劃同時關注新發(fā)展機會和現(xiàn)有經營的改善機會?！爆F(xiàn)有經營”指公司目前的業(yè)務運營。但是，為實現(xiàn)兩種愿望所采取的戰(zhàn)略行動有本質差別，所需要的時間跨度和資源也不同。經理們常常因為不敢遠離日常運營管理，使得戰(zhàn)略計劃有關創(chuàng)新的部分無法兌現(xiàn)。為了兩方面都做好，戰(zhàn)略計劃程序應分為兩個不同的程序，分別處理兩個目標（如圖103所示）。平衡長期與短期目標戰(zhàn)略發(fā)展計劃程序戰(zhàn)略營運計劃程序突破性發(fā)展現(xiàn)有經營新市場新產品或改良產品新分銷渠道發(fā)展行動計劃降低成本目前市場和產品的增長營運行動計劃圖103 戰(zhàn)略發(fā)展程序導致兩個不同的計劃:發(fā)展行動計劃和營運行動計劃如圖所示，把戰(zhàn)略計劃程序一分為二，一個以發(fā)展為中心，一個以利潤為中心。戰(zhàn)略發(fā)展計劃程序落實突破性發(fā)展的行動，發(fā)展行動計劃包括新市場、新產品或改進產品、新分銷渠道等方面的內容，發(fā)展行動計劃將為公司在未來1~5年內創(chuàng)造新的收入來源。戰(zhàn)略運營計劃程序落實現(xiàn)有經營的行動，營運行動計劃專門處理在現(xiàn)有的產品和現(xiàn)有分銷渠道基礎上減少成本、增加銷售。營運行動計劃在未來1~2年內提高公司業(yè)績。這樣，戰(zhàn)略計劃和預算的關系就可以加以調整和改善。2．如何將戰(zhàn)略目標變成可供考評的指標將戰(zhàn)略計劃落實為具體活動之后，業(yè)績考評體系也應據此做出區(qū)別的設計。此時，此前令人困惑的畫面得以陳清。在做出這樣的劃分之前，一方面，公司希望朝著以價值為基礎的、非財務的先導性指標和更好的績效管理方向前進。另一方面，他們的業(yè)績評價體系依然著重財務的預算指標。財務數據可能告訴您，采用的戰(zhàn)略活動獲得了成功，創(chuàng)造了價值。但是它無法告訴您將來怎樣，依靠財務數據評價和管理公司就像依靠后視鏡開車。戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略關鍵成功因素(CSF)戰(zhàn)略關鍵績效指標(KPI)為顧客提供優(yōu)質服務加強以客戶為中心的工作客戶滿意度滿意的客戶投訴處理時間重復購買定量的定性的定性的定性的圖104 關鍵成功要素及相應的關鍵業(yè)績指標舉例作為對表現(xiàn)過去發(fā)生了什么的財務數據，也就是滯后指標的補充，公司需要預測未來結果的先導指標。先導指標以關鍵成功因素和關鍵績效指標表示（如圖104所示）。一個關鍵成功因素（CSF）是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述。CSF由關鍵績效指標（KPI）進行定量，從而產生了非財務指標。使用關鍵成功因素和關鍵績效指標，從而使得對戰(zhàn)略目標實現(xiàn)程度的評價成為可能。二、財務業(yè)績指標與非財務業(yè)績指標評價企業(yè)業(yè)績時，有一個問題始終困擾著人們，那就是應當從誰的角度來考慮這一問題。較為普遍接受的觀點是以股東的利益來衡量公司的業(yè)績，現(xiàn)在利益相關人的學說也受到了越來越多的重視。但是，企業(yè)內部關注的具體問題和外部關注的問題往往存在很多差異，業(yè)績評價究竟應該從哪個角度出發(fā)呢？企業(yè)內部業(yè)績評價時關注較多的戰(zhàn)略問題是：產品或服務的獲利能力得到充分的理解和利用了嗎？商業(yè)過程的執(zhí)行是最好或者最高效率的嗎？為了變得更有效率、有效益，該從哪里著手改變商業(yè)過程呢？在選定的“最佳實施”的商業(yè)運作方式的范圍內，資源是否得以最有效的方式進行配置了？為了確保得到預期的結果，業(yè)績得以準確地衡量、監(jiān)督或控制了嗎？業(yè)績水平能夠令人信服的得到解釋嗎？當業(yè)績偏離了計劃和預期時能夠有效的控制嗎？也就是如本章開始時所說的，在評價公司戰(zhàn)略實現(xiàn)程度時，所關注的問題往往不限于財務指標，還有很多關系到企業(yè)長遠發(fā)展的關鍵成功因素的衡量。而企業(yè)外部關注和最經常使用衡量標準似乎只是利潤、現(xiàn)金流量等財務指標。那么投資者如何評價諸如客戶滿意度、員工信念或者其他的非財務指標，任何一種非財務衡量標準或其他因素在多大程度上影響股東的購買決策或者評價，這在很大程度上決定了公司內部對于那些影響戰(zhàn)略實現(xiàn)的非財務指標進行評價的積極性和必要性。美國波士頓安永商業(yè)創(chuàng)新中心的研究人員展開了一項研究，調查投資者和分析家對各種非財務性的戰(zhàn)略指標的應用以及衡量他們對于股票價值的影響。項目的具體目標是：（1）有關投資者指定決策的方式和對信息的需求；（2）調查投資者及其建議者對非財務數據的使用情況；（2）衡量非財務數據對股票購買決策的影響。研究結論給出了非財務績效標準的財務價值（表103），以每個非財務績效指標提高一個百分點導致公司的P/E相應增加的比率來衡量。表103 非財務業(yè)績指標的財務價值 [英]加里阿什沃思著，李克成譯，《整合績效管理》，P28，電子工業(yè)出版社，2002年1月版。非財務績效指標P/E相當值管理的質量產品和服務的質量客戶滿意度0公司文化的力量0投資者溝通的質量管理激勵政策的效果新產品開發(fā)的效果市場地位調查結論有力的證明關于企業(yè)長期戰(zhàn)略的非財務績效因素與股東評價有關?；趯碜杂?00位資產組合管理經歷的數據分析表明，典型的“機構投資者”卻是對于非財務績效問題予以重要的關注，投資者會積極地運用自己關于非財務績效因素的知識。與戰(zhàn)略執(zhí)行相關的非財務因素、管理信譽、戰(zhàn)略的質量、創(chuàng)新、市場份額以及公司“吸引和留住人才”的能力比其他因素更具有持久的作用。相比較而言，客戶的不滿意度、質量獎勵計劃、員工的培訓計劃以及環(huán)境和社會政策因素的重要性就相對弱一些。研究以醫(yī)藥行業(yè)的大型企業(yè)為對象進行了深入地調查，結果發(fā)現(xiàn)：股東對于管理質量的評價每提高10%，就會導致企業(yè)的股票市值增長13億美元；幾乎35%的投資決策是根據投資者對于非財務數據的分析，換句話說，如果一個公司無法滿足非財務預期，則其股票交易僅為其潛在市值的65%，在理論上，這表示了在不改變企業(yè)基本結構的情況下，企業(yè)仍有50%提高股票市值的機會。三、整合績效管理——戰(zhàn)略性業(yè)績評價1．整合績效管理如何結合價值、戰(zhàn)略與業(yè)績評價無論關于某一種業(yè)績評價工具和技巧的宣傳是如何地天花亂墜，仍然沒有任何一個單一的、完善的方法得以清晰的論證并被一致的毫無疑義的、全面的加以接受，不管它是作業(yè)成本法（ABC）、平衡計分卡（BSC）、看板管理、經濟利潤分析、經濟/市場價值分析（EVA/MVA）、股東價值分析（SVA）、總股東匯報分析，以及以上方法的結合，或者其他方法，如全面質量管理（TQM）。大多數企業(yè)經過實施這些新項目發(fā)現(xiàn)，一個新的內部衡量體系的發(fā)展，對于一流的績效管理僅僅是第一步，接下來更為重要的一步是要理解這個內部體系如何與創(chuàng)造價值相聯(lián)系。整合績效管理（Integrated Performance Management）是一個連貫的、整體的業(yè)績評價系統(tǒng)，通過戰(zhàn)略的形成和有效戰(zhàn)略執(zhí)行支持和推動公司對價值的追求。IPM的設計是專門用來幫助理解對于一個特定的商業(yè)組織來說，股東價值究竟意味著什么，以及用來表示股東的利益、價值是如何創(chuàng)造的，它還用來闡明在一個企業(yè)中如何管理價值創(chuàng)造的過程（圖105）。今天的現(xiàn)實執(zhí)行IPM為股東創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略實現(xiàn)股東價值過程中，戰(zhàn)略與執(zhí)行的差距VBM遠景圖105 整合績效管理整合績效管理通過以下幾個方面去驅動股東價值：為保證戰(zhàn)略的有效執(zhí)行而創(chuàng)造衡量框架和管理過程；能夠使管理令人置信的解釋如何執(zhí)行戰(zhàn)略以及為什么要那樣去做；支持對戰(zhàn)略質量進行連續(xù)的重新確認。同時，整合績效管理還有助于保證外部感知這些活動正在被執(zhí)行，并通過長期的增長的價值把感知變?yōu)楝F(xiàn)實?；趦r值的衡量方法有助于評估何為最佳戰(zhàn)略，而整合績效管理有助于通過一系列關鍵評價信息和指標的運用，以及一系列的管理和控制過程實現(xiàn)戰(zhàn)略。它們兩者結合一起構成基于價值的管理（VBM，ValueBased Management）。IPM需要一系列的方法，營造一個信息豐富的環(huán)境，這需要創(chuàng)造一個符合邏輯的、連貫一致的和集中的方式來傳達和實現(xiàn)戰(zhàn)略。圖106說明了在整合績效管理的業(yè)績評價體系中，需要建立什么樣的信息框架，也就是具體的業(yè)績評價過程所需要的信息內容。理解真正的獲利能力有效規(guī)劃資源聯(lián)系目標和行動輕松共享信息假定推測部門盈利能力貢獻分析客戶成本產品成本收益分析基準的數據現(xiàn)金管理資產利用能力規(guī)劃資本成本過程導向關鍵業(yè)績指標和目標績效衡量關鍵行動關鍵的成功因素利益相關者設想企業(yè)整體解決方案EIS（電子信息系統(tǒng)）建模規(guī)范化的表格MIS(管理信息系統(tǒng))收益分析核心財務和業(yè)務系統(tǒng)價值創(chuàng)造的基本商業(yè)模型制定決策管理過程衡量進度實現(xiàn)戰(zhàn)略理解商業(yè)過程圖106 IPM的衡量和信息框架這個框架有助于界定如何最好的利用和整合一系列主要的業(yè)績評價工具和技巧。例如：對“真實”獲利能力來源及在何處創(chuàng)造價值的理解依賴于作業(yè)成本核算和股東/經濟/市場評估和建模技巧；有效規(guī)劃收益和資本的使用依賴于作業(yè)預算和優(yōu)先預算技巧、規(guī)劃、建模系統(tǒng)以及項目/創(chuàng)新優(yōu)先技巧；將目標和行動聯(lián)系起來已使得整個商業(yè)單位熟知必須做什么以及為什么要依賴于“平衡計分卡”方法；借助技術共享信息、在合適的實踐向合適的人傳遞合適的信息需要依賴于商業(yè)智囊以及決策支持系統(tǒng)。2．整合績效管理的內容整合績效管理包括四個過程，即：（1）闡述戰(zhàn)略。實際上是將戰(zhàn)略意圖轉化為商業(yè)運轉模型的過程。在這一過程中，董事會對企業(yè)的戰(zhàn)略意圖實現(xiàn)一致的意見，識別商業(yè)運轉過程中價值創(chuàng)造的過程和環(huán)節(jié)，并以此為基礎界定公司高層的績效衡量指標，這時平衡計分卡是一個有用的工具，它用于明確各種財務和非財務績效目標。（2）形成收益和資本計劃。在這個過程中公司高層與業(yè)務層面的人員進行大量的互動，將在上一過程的結果轉化成具體的和實實在在的預期績效的行動計劃。這些預期績效將會在有關收益和資本支出的業(yè)務計劃中加以確定。（3）考評績效。這一過程根據具體的績效期望來考評、控制或調整收益與資本規(guī)劃。因此，考評必須基于已經建立起來的或明確的管理責任承擔結構。在這一過程中要同時考評戰(zhàn)略選擇是否明智以及計劃執(zhí)行是否有效。（4）調整行動或戰(zhàn)略。根據業(yè)績評價的結果，應當決定是采取改進的措施以更有效的執(zhí)行戰(zhàn)略，還是應當進行戰(zhàn)略性調整，從而使得IPM成為一個閉環(huán)的系統(tǒng)，在信息反饋過程中逐漸向前推進。雖然其中只有一個過程被稱為“考評績效”，但是業(yè)績評價的觀點貫穿于始終，前兩個步驟其實是將為股東創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略逐步細化為可供考評的業(yè)績指標，而最后一個過程是業(yè)績考評的實踐意義，如果業(yè)績考評不能帶來公司在行動中的改進，那么考評也失去了價值。第四節(jié) 功效系數法與綜合業(yè)績評價功效系數法又叫功效函數法，它是根據多目標規(guī)劃原理，對每一項評價指標確定一個滿意值和不允許值，以滿意值為上限，以不允許值為下限．計算各指標實現(xiàn)滿意值的程度，并以此確定各指標的分數，再經過加權平均進行綜合，從而評價被研究對象的綜合狀況。運用功效系數法進行業(yè)績評價，企業(yè)中不同的業(yè)績因素得以綜合，包括財務的和非財務的、定向的和非定量的。利用功效系數法進行綜合業(yè)績評價的具體做法有很多種，每個企業(yè)可以根據自己的實際情況進行設計，也可以參照一些較為通用的模型。在這一節(jié)中，將介紹三種可供企業(yè)參考的具體方法。一、國有資本金效績評價1999年與2000年財政部、國家經貿委、人事部和國家計委先后聯(lián)合發(fā)布了《國有資本金效績評價規(guī)則及其操作細則》，決定在中國建立資本金績效評價制度，用以考評企業(yè)的綜合業(yè)績。評價的對象是國有獨資企業(yè)、國家控股企業(yè)，評價主體主要是政府，其他評價主體在對其投資對象進行評價時，也可參照該辦法進行。評價的指標體系分為工商企業(yè)和金融企業(yè)兩類，工商企業(yè)又分為競爭性企業(yè)和非競爭性企業(yè)。具體的評價指標分為定量指標和定性指標兩類，其中的定量指標又分為基本指標和修正指標。競爭性工商業(yè)企業(yè)的評價指標體系見表104。表104 競爭性工商企業(yè)評價指標體系定量指標（權重80%）