現(xiàn)代人才素質(zhì)測評報告(編輯修改稿)
2024-08-31 04:03 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 果可能,在一定時期后為他們提供接受第二次測評的機會。許多專家認(rèn)為針對個人的測評反饋應(yīng)該更多地帶有咨詢性質(zhì)。咨詢式反饋可以幫助被評價者明確事業(yè)的發(fā)展方向。同樣,測評結(jié)果也會顯示出一部分人不適合從事管理領(lǐng)域的工作,因此可以誘導(dǎo)他們選擇適合于自身條件的職業(yè)發(fā)展方向。測評結(jié)果反饋給組織 將測評結(jié)果反饋到相關(guān)的組織,是使用評價技術(shù)最常見的情況。盡管如何利用測評結(jié)果由相應(yīng)的組織自己決定,但有一點很重要,組織應(yīng)該根據(jù)反饋的結(jié)果,制定出祥盡的人員發(fā)展計劃,真正使測評發(fā)揮效益。測評中心的結(jié)果反饋到組織,要求做到嚴(yán)格保密。(二)測評結(jié)果的反饋因測評目的而不同選拔與晉升58人才素質(zhì)測評報告的撰寫與結(jié)果反饋在選拔與晉升項目中,信息反饋是為了向高級管理人員提供一些參考信息,以幫助他們做出人事決策。決策者不僅需要每個人的測評報告,還需要知道每位測評對象各項測試的成績,以及總成績的加權(quán)方式和排名。在衡量一個人是否符合目標(biāo)崗位的要求時,測量信息應(yīng)該與被評價者的工作經(jīng)驗、近期獎勵,以及上下級對其評價等相關(guān)信息一起作為人事決策的基礎(chǔ)。任何一個組織都可分為三個大的層次,即領(lǐng)導(dǎo)者(組織的核心人物)、中高層管理人員、基層工作人員。針對這每一層的人員選拔與晉升,應(yīng)該有不同的方法,才能對選拔的方法與技術(shù)做出較正確的決策,為組織引進優(yōu)秀的人才、為其今后產(chǎn)生良好的工作業(yè)績,以及由此促進組織將來的發(fā)展作好鋪墊。診斷在診斷項目中,測評目的是為了幫助個人制定有效的發(fā)展規(guī)劃。所以,診斷報告需要較長的篇幅,從不同角度詳細(xì)分析測評對象在每項指標(biāo)上的表現(xiàn),而不是僅僅給出一個籠統(tǒng)的評價。此外,幫助測評對象彌補不足之處。在診斷項目中,信息反饋給組織是為了讓組織在制定員工發(fā)展規(guī)劃時充分考慮提供的信息,根據(jù)個人特點和潛能有針對性地對其進行培養(yǎng),充分挖掘個人潛力。信息反饋給個人則是為了幫助受測對象了解自我,取長補短,所以先要讓測評對象承認(rèn)報告的準(zhǔn)確性,才能就培訓(xùn)需求和發(fā)展規(guī)劃達成共識。培訓(xùn)在培訓(xùn)項目中,信息反饋要特別及時,即在每項測評活動結(jié)束后立刻進行。因為培訓(xùn)的目標(biāo)是幫助被評價者提高和發(fā)展新的技能,只有第一時間進行反饋,并且給其創(chuàng)造機會在后來的測評活動中調(diào)整和改善自己的行為模式,這樣才能達到培訓(xùn)的效果。但培訓(xùn)值得注意的是,應(yīng)當(dāng)對組織的人力資源的現(xiàn)狀進行診斷評價,再根據(jù)得出的結(jié)果找到培訓(xùn)的針對點,這樣個人能力得到開發(fā),組織得到人力資源的提升,進而可以帶來工作績效的改善,才能使組織得到豐厚的回報?？己私M織中的考核不僅要考核績效,而且要考核員工的表現(xiàn),包括對組織的投入、工作的敬業(yè)等,但總體來說,都要對人進行考察、評價,也都需要用到人才測評技術(shù),使考核有效、可信、公正、客觀。組織依據(jù)考核的結(jié)果重新審視、考察人力資源的現(xiàn)狀,確保能滿足組織的發(fā)展需要,從而最終實現(xiàn)組織的目標(biāo)。職位調(diào)動隨著組織內(nèi)外部環(huán)境和員工本身的變化,組織原有的一些職位可能產(chǎn)生了新的要求,原來的職位擔(dān)任者可能不再適合繼續(xù)擔(dān)任,需要進行職位調(diào)動。因此,在考察內(nèi)部人選是否符合調(diào)動的要求時,過去的業(yè)績固然值得考察,但更重要的是其是否具備擬任職位所要求的任職條件。這時就需要對當(dāng)前的職位進行測評,對內(nèi)部候選人進行科學(xué)系統(tǒng)的評價,根據(jù)測評結(jié)果,對組織中的人員進行重新調(diào)整與安排,以確保人事匹配。第3節(jié) 現(xiàn)代人才素質(zhì)測評報告的分析與應(yīng)用一、現(xiàn)代人才素質(zhì)測評報告的分析 通過人員測評，指導(dǎo)進行了選拔等人事決策以后，工作并不是就結(jié)束了。測評決策是否有效？測評出的人選是否正確？測評的結(jié)果對幫助進行正確的選擇起了多大的作用？如果有決策失誤的情況發(fā)生，是否是素質(zhì)測評導(dǎo)致的？要解答這些問題，就要進行對測評結(jié)果進行分析。 在本書前章中已經(jīng)討論測評工具的質(zhì)量檢驗問題。然而，即使是具有很高信度、效度，也適合企事業(yè)組織情況的測評工具。如前所述，人才測評是為人事決策提供參考信息，以提高決策的正確率。從測評結(jié)果到最終決策，可以說是一種管理藝術(shù)的體現(xiàn)，需要決策者從本企事業(yè)組織的具體情況出發(fā)作出創(chuàng)造性的決定。然而，決策者總要根據(jù)一定的經(jīng)驗，遵循一定的規(guī)律來作出決定。對測評結(jié)果的分析，可以提供這種經(jīng)驗認(rèn)識。而對人員素質(zhì)與績效結(jié)果的關(guān)聯(lián)性研究，可以提供規(guī)律性的結(jié)論。 對于素質(zhì)與績效關(guān)聯(lián)性的研究，國外起步較早，并且取得了大量成果，積累了豐富經(jīng)驗。我國在這方面的研究主要始于20世紀(jì)90年代，對象主要是政府職員或者企業(yè)高層管理人員，成果十分稀少。我國企事業(yè)組織，尤其是國有企業(yè)，不能直接將西方的研究用于自身，因為與國外相比，在文化背景、經(jīng)濟環(huán)境、企業(yè)職能和勞動關(guān)系上都有很大差別。 因此，企事業(yè)組織應(yīng)該注意對自身測評的結(jié)果進行跟蹤分析，以檢驗測評系統(tǒng)運用的合理性和測評機構(gòu)的水平，從而改進未來的測評工作與決策。具體要做好以下幾個環(huán)節(jié)的工作：系統(tǒng)的記錄測評結(jié)果，建立本企事業(yè)組織員工素質(zhì)的常模數(shù)據(jù)。建立與素質(zhì)測評系統(tǒng)對接的績效考評系統(tǒng)，即在績效考評中設(shè)置與測評項目相對應(yīng)的素質(zhì)指標(biāo)，以檢驗測評的準(zhǔn)確性。定期將測評結(jié)果與實際績效進行對比，考察兩者的差異情況。在多次測評項目中可以嘗試采用不同的測評工具，一比較其準(zhǔn)確性。持續(xù)跟蹤與實際績效表現(xiàn)的差異，對準(zhǔn)確欠佳的測評工具和手段進行改進。有人力資源管理部門定期考察各素質(zhì)指標(biāo)與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（勝任特征）的相關(guān)關(guān)系，向部門主管提交分析報告，以指導(dǎo)未來的任用決策。 讓我們來看看以下的案例：凱迪電力的三次人員測評 武漢凱迪電力股份有限公司是一家以環(huán)保產(chǎn)業(yè)為主的上市公司。2001年初，由于業(yè)務(wù)的迅速擴展，凱迪急需大量的高級技術(shù)、管理人員，如項目經(jīng)理、事業(yè)部主管、部門經(jīng)理和技術(shù)人員等。經(jīng)過董事會討論，決定面向全國招聘高級管理人員。 通過媒體發(fā)布招聘信息后，全國各地共3000余人報名競聘。經(jīng)過面談和材料審查，凱迪篩選出300多位應(yīng)聘者作為候選人。但是公司發(fā)現(xiàn)如此多的應(yīng)聘人數(shù)，如果繼續(xù)使用傳統(tǒng)的招聘方式，將很難達到預(yù)期的目的，而決策層又必須對這些人是的基本素質(zhì)和特征了解清楚，因為這些招聘崗位都肩負(fù)著重大的責(zé)任。因此他們決定聘請中國四大上海測評咨詢中心，采用專業(yè)的人才測評技術(shù)。用更科學(xué)的方式完成這一項目。
環(huán)評公示相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1