【文章內(nèi)容簡介】 值利潤也罷，總之肉爛在鍋里，都是開發(fā)商賺了，何必要分那么仔細(xì)？其實不然，把兩塊利潤來源區(qū)分清楚，有很實際的意義。 　　 一、可以科學(xué)考察開發(fā)企業(yè)管理團(tuán)隊的業(yè)績水平。 房地產(chǎn)行業(yè)屬暴利行業(yè)，房地產(chǎn)從業(yè)人員也位列高收入人群之列。一個項目賺了錢，投資人分得大筆利潤，管理團(tuán)隊分得大筆獎金，好像皆大歡喜，實則一筆糊涂帳。對投資人來說，土地增值收益應(yīng)該是他應(yīng)得的部分，那是他投資帶來的回報；對管理團(tuán)隊來說，開發(fā)增值收益是他們付出智力和勞動的合理報酬。一個優(yōu)秀的管理團(tuán)隊，可以為投資人在增值的土地上賺取更多的利潤，也可以讓貶值的土地少虧損甚至仍能盈利。一個平庸的團(tuán)隊，則會侵蝕土地增值的部分收益，甚至讓買入了貶值的土地的投資人跳樓。所以，投資人不能簡單地以項目的盈虧總額來考察管理團(tuán)隊的績效水平，必須分清項目利潤的構(gòu)成，深入研究開發(fā)收益PD到底有多大。能把PD做大的團(tuán)隊要給予高額獎勵，要積極保留；把PD做的很小，甚至是負(fù)數(shù)的團(tuán)隊，要淘汰更換。有關(guān)房地產(chǎn)開發(fā)流程的范文(6) 二、PD是開發(fā)商核心競爭力的體現(xiàn)。 目前大多數(shù)開發(fā)商扮演著融投資人和開發(fā)團(tuán)隊為一體的角色。獲取PL，靠的是投資人的眼光和資金實力（在不規(guī)范的土地供應(yīng)市場里，政府關(guān)系也非常重要，但隨著政府行為的規(guī)范，政府關(guān)系的作用在減?。?；獲取PD，靠的是管理團(tuán)隊的房地產(chǎn)專業(yè)知識，管理水平和整合社會資源的能力。眼光和資金實力不構(gòu)成核心競爭力，是很容易被模仿和超越的，他可以讓一個具體的項目成功，但不能保證一個房地產(chǎn)企業(yè)基業(yè)長青。房地產(chǎn)企業(yè)真正的核心競爭力來源于組織的力量，來源于準(zhǔn)確的市場定位，高超的項目策劃，精細(xì)的管理和整合社會資源的能力，體現(xiàn)在能夠創(chuàng)造出很高的PD?？梢赃@么說，PD高的房地產(chǎn)企業(yè)是具有核心競爭力的企業(yè)。 　　 三、房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈會向?qū)I(yè)化演進(jìn)，投資人和開發(fā)商分離是未來的發(fā)展趨勢。 在新的產(chǎn)業(yè)鏈架構(gòu)中，開發(fā)商越來越變成單純的項目管理機(jī)構(gòu)和社會資源的整合者，PD成為其生存和發(fā)展的唯一來源。開發(fā)商一方面與資本市場銜接，從個人投資者、房地產(chǎn)基金、信托、股市、銀行等來源獲取資金；另一方面整合規(guī)劃設(shè)計、施工、監(jiān)理、策劃代理機(jī)構(gòu)、物業(yè)管理等社會資源，成為協(xié)調(diào)各類資源的樞紐。高水平的“純粹的開發(fā)商”是賺取高額的PD的，是為投資人歡迎和信賴的投資對象，也有膽量和眼光以市場化的方式拿地，企業(yè)才能持續(xù)增長。 　　 萬科、中遠(yuǎn)這些房地產(chǎn)企業(yè)，主要是以市場化方式拿地，認(rèn)認(rèn)真真開發(fā)高品質(zhì)項目，靠PD賺取利潤的，真正具有核心競爭力，前景看好。不少地方政府背景的房地產(chǎn)企業(yè)，依托政府關(guān)系拿好地，產(chǎn)品平庸，靠PL也獲取了高額利潤，但等地用完了，發(fā)展難以為繼。 　　 理論上分清PL和PD容易，在操作中，卻有難度。市區(qū)成熟區(qū)位，土地出讓和交易有行成市，計算PL不難，PPL=PD，也就算出PD。在遠(yuǎn)離傳統(tǒng)市區(qū)的新城，一些上千畝，甚至幾千畝的大盤、超大盤，計算PL就不簡單。因為大盤項目，土地的升值是項目本身帶來的，也就是開發(fā)過程帶來的，PL和PD是緊密結(jié)合在一起的。這種情況下，可以采取簡單化的辦法，認(rèn)定土地本身不增值，項目的所有收益都是開發(fā)帶來的，也就是P=PD。 　　 在過去的七八年中，中國的大部分房地產(chǎn)企業(yè)都賺取了豐厚的利潤。老總們回過頭算算，利潤是從土地上賺的，還是在開發(fā)過程中賺的，就會知道還需要補(bǔ)什么課，企業(yè)要如何繼續(xù)發(fā)展。多項目管理的藝術(shù)一、良好的管理機(jī)制 針對目前的公司（不成熟），管理機(jī)制需要開動腦筋制定合適、合理的制度，并逐步調(diào)整到最優(yōu)（最適合自己公司） 二、組織實施多個項目時，各個項目的項目經(jīng)理的支持和能力也影響重大。 “好的項目經(jīng)理選擇對的項目。 ”也就是說，項目經(jīng)理和項目之間是個雙向的關(guān)系，好的項目經(jīng)理在項目開始前，也會對項目進(jìn)行分析，判斷項目是否正確，是否可以執(zhí)行完成。 這樣就需要在分配項目和項目經(jīng)理時，多進(jìn)行考慮，項目類型和項目經(jīng)理類型是否匹配。 三、自身能力的提高 自身管理能力的提高也是多項目管理成功的關(guān)鍵。 在項目管理中，首先要進(jìn)行自己的時間管理。 你需要快速地確定你要做什么和你有多少時間。首先看一看你實際可以在每一個項目上花費多少時間是十分有用的。這個估計數(shù)字不必要十分精確，只要可以讓你和項目主管參考討論就可以。 考慮項目的優(yōu)先權(quán)力。 當(dāng)你面對多個項目時，決定你要做什么和以什么順序去做是很重要的。僅僅簡單地選一個你喜歡的項目并只關(guān)注于這一個項目是沒有用的。這里需要仔細(xì)分析來確保每一個項目都達(dá)到公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。 對優(yōu)先權(quán)利概念的理解還有助于應(yīng)付項目進(jìn)行中的工程變更。有了優(yōu)先權(quán)利的概念，就能看到什么是最緊迫的，哪些請求有所重復(fù)，以及哪些請求將會被圍繞它的其他請求所代替?！?工作任務(wù)排序 因為許多時候，項目都是交叉并列進(jìn)行的，因此要確保每一個項目的任務(wù)都被恰當(dāng)并且合理地排序。 “我見過許多項目經(jīng)理在項目與項目之間跑來跑去，到處抓救命稻草。將每一個項目明確地細(xì)分為可以管理的工作任務(wù)并將其正確地排序，這是十分必要的?！标昂犋Q表示。 如何將工作任務(wù)合理排序呢？可以創(chuàng)建一個多個項目的核對表，它可以幫助有效地獲取并匯報所有項目的工作情況。 對多項目需求的良好管理同時帶來了合理清晰的工作流程。 延伸閱讀:CIO經(jīng)驗教訓(xùn) 以下是一些首席信息官（CIO）在管理多個項目時的經(jīng)驗教訓(xùn)： 確定你是否已經(jīng)超負(fù)荷運轉(zhuǎn)。如果是的話，那么很可能你繼續(xù)進(jìn)行的任何一個新項目都會失敗。 習(xí)慣性地不斷將項目任務(wù)排出優(yōu)先次序。 學(xué)會代表一個團(tuán)隊，以團(tuán)隊的形式工作。 為每一個項目創(chuàng)建一個帶有時間進(jìn)度的項目日歷——確認(rèn)主要的項目轉(zhuǎn)折點和他們的日期，然后你就可以確定你要集中關(guān)注于哪一個項目轉(zhuǎn)折點。 不要對每一個項目使用不同的報告格式。使用一個整合的項目匯報工具，它可以讓你使用一個標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行獲取和匯報工作。 為你自己創(chuàng)建一個單獨的項目進(jìn)度（例如使用MS Project、Primavera、Artemis等工具）。這可以讓你了解到有什么事情發(fā)生。 不要坐在你的辦公室里等待結(jié)果。作為CIO，你應(yīng)該穿上運動鞋，每天在你的團(tuán)隊之間轉(zhuǎn)一轉(zhuǎn)。（inforweek） 房地產(chǎn)開發(fā)項目管理難點分析結(jié)合筆者在房地產(chǎn)開發(fā)項目管理方面的工作經(jīng)歷，尤其是近三年來經(jīng)過約70萬平方米高層建筑的房地產(chǎn)項目工程建設(shè)準(zhǔn)備、建設(shè)實施、工程驗收、項目交付等過程的項目管理實踐，通過對開發(fā)商項目建設(shè)管理的考察和調(diào)研，發(fā)現(xiàn)有一定開發(fā)規(guī)模、多個項目同時實施的開發(fā)商，其項目建設(shè)常常是慌慌張張開工、忙忙碌碌施工、緊緊張張交工，工程建設(shè)項目管理目標(biāo)總不能自如實現(xiàn)。筆者根據(jù)項目管理實際操作的感受，站在開發(fā)商工程管理人員角度就開發(fā)商整體運作方面影響工程建設(shè)項目進(jìn)展的主要因素，即從開發(fā)商的房地產(chǎn)項目開發(fā)流程的操作層面針對項目管理的關(guān)鍵難點進(jìn)行探討分析。1. 項目決策階段開發(fā)商的項目市場定位及決策機(jī)制不完善，即項目前期市場可行性研究工作的不到位，是影響項目管理有效實施的根本。前期對市場研究不充分，決策緩慢。由于沒有詳細(xì)、“可行”的項目可行性研究報告，使得項目的規(guī)劃設(shè)計遲遲不能如期進(jìn)行，即使勉強(qiáng)進(jìn)行了多方案的規(guī)劃概念設(shè)計，也會因為市場研究不充分，心中無底，評判“標(biāo)準(zhǔn)”不明確，猶豫不決，致使項目決策慢、效率低。有些開發(fā)商高層領(lǐng)導(dǎo)以“市場是變化的，項目定位不能太死”為借口不重視前期的項目詳細(xì)可行性研究。因市場和產(chǎn)品研究不詳細(xì)，導(dǎo)致決策遲緩，浪費了項目的事機(jī)、時間。決策高層“猶豫”了一段時間后，一定會匆忙決策，這樣的決策確定的項目產(chǎn)品肯定不科學(xué)、不系統(tǒng)、不全面，也不完全可行。決策機(jī)制不完善。決策階段的匆忙、猶豫及其引起的問題一定會在以后的項目建設(shè)、銷售、交付及使用過程中反映出來，可以說由此造成的項目管理難度是“胎”里帶的。例如在建設(shè)過程中經(jīng)常出現(xiàn)原則性、功能性的大變動、變更，“傷筋動骨”。當(dāng)工程“不得不”匆忙上馬或工程待定內(nèi)容久拖不決時，因市場定位的前期基礎(chǔ)資料不豐富、產(chǎn)品研究方面資源整合匱乏等，所謂決策就成了幾個領(lǐng)導(dǎo)的“拍腦袋”，決策成了經(jīng)常性的、臨時倉促“救火”的具體工作。公司高層領(lǐng)導(dǎo)成了具體工作的操作者和矛盾的焦點，也成了工程建設(shè)關(guān)注、等待和推脫責(zé)任的 “注目點”，前期的市場研究和產(chǎn)品研究問題此時就演變成了工程變更的技術(shù)問題和工程建設(shè)的項目管理問題等，許多本應(yīng)相關(guān)專業(yè)人員或部門做的具體技術(shù)問題反而會集中在公司高層領(lǐng)導(dǎo)處。　　 項目決策階段的問題在項目實施過程中會造成項目管理的諸多困難。例如某項目的陽臺欄桿形式確認(rèn)達(dá)半年之久；某項目在銷售階段才意識到戶型單一、戶型偏大及市場定位偏差問題；某在建項目使用市場定位由住宅改為商務(wù)公寓功能的“正確”修改；某項目重新進(jìn)行產(chǎn)品定位和重新設(shè)計；公司領(lǐng)導(dǎo)層經(jīng)常為建設(shè)過程中不時出現(xiàn)的戶型修改、材料顏色、裝修效果、窗型、車位擺放等而“救火”；某項目已拿地近3年，產(chǎn)品定位不明，概念設(shè)計已經(jīng)進(jìn)行一年有余，至今仍猶豫不決等等。工程現(xiàn)場經(jīng)常處于等圖狀態(tài)，要么沒有圖紙、要么改圖，甚至工程交付標(biāo)準(zhǔn)都不明確，工程現(xiàn)場只有等待或無所適從或發(fā)出修改圖后急忙安排敲打、改造，有工期目標(biāo)時只有“著急”，無工期目標(biāo)時“干耗”（無工程建設(shè)目標(biāo)的本身就不可思議?。?，項目管理目標(biāo)往往落空，無論是開發(fā)商內(nèi)部的工程管理和銷售部門等，還是參與項目的設(shè)計、監(jiān)理、施工單位及政府規(guī)劃、建設(shè)、房地產(chǎn)管理部門和購房客戶等各個方面都不滿意。決策階段工作效率低下，導(dǎo)致項目實施喪失機(jī)遇，效