【正文】 益損失。時(shí)間就是金錢，效率就是效益，要算大帳，提高工作效率。如果某開發(fā)商年度完成開發(fā)工程量近10億元，僅利息一項(xiàng)每延誤一天平均大約要直接損失10余萬元。2. 施工圖設(shè)計(jì)文件供應(yīng)遲慢，變更多。因市場(chǎng)研究階段進(jìn)行得不細(xì)致、不規(guī)范，項(xiàng)目投資決策階段的問題拖到了項(xiàng)目實(shí)施決策階段來解決，本應(yīng)屬設(shè)計(jì)師的工作受到了開發(fā)商的過多干預(yù)和限制，在工程項(xiàng)目管理方面的表現(xiàn)就是施工圖技術(shù)文件慢、建設(shè)過程中變更多。許多開發(fā)商的項(xiàng)目規(guī)劃和建筑方案是開發(fā)商高層領(lǐng)導(dǎo)包辦“設(shè)計(jì)”的，使得規(guī)劃、建筑設(shè)計(jì)單位及設(shè)計(jì)人員無所適從，項(xiàng)目無詳細(xì)、完整的規(guī)劃和建筑設(shè)計(jì)，整體設(shè)計(jì)不系統(tǒng)、不配套、不協(xié)調(diào)，設(shè)計(jì)師成了開發(fā)商高層領(lǐng)導(dǎo)手中的一支“筆”，設(shè)計(jì)師無創(chuàng)意，也不愿動(dòng)腦筋，做出的規(guī)劃和建筑效果的確是完全體現(xiàn)了開發(fā)商意圖，但產(chǎn)品功能性、系統(tǒng)性和效果的設(shè)計(jì)失誤的責(zé)任也由開發(fā)商承擔(dān)。開發(fā)商的高層領(lǐng)導(dǎo)往往認(rèn)為在設(shè)計(jì)階段一定要嚴(yán)格“把關(guān)”，然而因?yàn)闆]有詳細(xì)、“可行”的可行性研究報(bào)告作為產(chǎn)品評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，所以開發(fā)商的某幾個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)的“感覺”就成為了規(guī)劃、建筑設(shè)計(jì)的評(píng)判依據(jù)，由此造成了工程建設(shè)內(nèi)容經(jīng)常變化，如某小區(qū)的變配電房是后加上去的；分期建設(shè)的小區(qū)中垃圾儲(chǔ)運(yùn)問題至今仍未解決；小區(qū)原先規(guī)劃的地下停車位不足，新增建地下車庫；因產(chǎn)品定位修改，導(dǎo)致在建項(xiàng)目的外飾及雨蓬修改；景觀設(shè)計(jì)不系統(tǒng)、無主題。大量的工程變更嚴(yán)重影響了工程建設(shè)的開展，設(shè)計(jì)師成了“改圖師”，設(shè)計(jì)變更多，工程簽證多，故工程的質(zhì)量、進(jìn)度、投資控制目標(biāo)也就無法如期實(shí)現(xiàn)。項(xiàng)目設(shè)計(jì)資源整合不足會(huì)影響項(xiàng)目設(shè)計(jì)文件的質(zhì)量、供應(yīng)時(shí)間、工程內(nèi)容接口等工作，從而影響項(xiàng)目管理。在當(dāng)今小區(qū)的開發(fā)建設(shè)中，景觀園林工程已成了一項(xiàng)不可或缺的內(nèi)容。開發(fā)商的小區(qū)開發(fā)建設(shè)中，景觀設(shè)計(jì)資源整合不足，景觀設(shè)計(jì)工作滯后，景觀與整個(gè)小區(qū)不協(xié)調(diào)，而且景觀工程實(shí)施滯后，失去了景觀美化的意義，經(jīng)常改動(dòng)，制約了項(xiàng)目的建設(shè)，也沒有起到促銷的作用；建筑細(xì)部設(shè)計(jì)及裝修設(shè)計(jì)滯后?，F(xiàn)在的開發(fā)項(xiàng)目中從樣板房到公共部分均需精裝，甚至要向精裝交房過渡。因交付標(biāo)準(zhǔn)不明，建筑細(xì)部設(shè)計(jì)不到位、裝修設(shè)計(jì)滯后，往往后期裝修倉促上陣；許多工程的外立面裝飾及窗型等遲遲不能確定等。3. 工程施工承包合同不嚴(yán)密，項(xiàng)目收尾階段交叉施工作業(yè)時(shí)，發(fā)包工程內(nèi)容及接口界定不清，沒有從根本上采取措施重視工程收尾階段的工作，甲方分包工程項(xiàng)目管理難。目前的工程管理中，尤其在高層建筑及大型小區(qū)的開發(fā)建設(shè)實(shí)施過程的后期，甲方分包工程的施工單位與單位工程總承包施工單位以及甲方分包工程施工單位之間的配合和接口問題上，矛盾越來越突出，成為房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目管理的難點(diǎn)之一?！　? 因高層項(xiàng)目或大型小區(qū)的參建施工單位眾多、交叉作業(yè)多，進(jìn)場(chǎng)、退場(chǎng)的時(shí)間也各不相同，甲方除了與單位工程的土木建筑及安裝施工企業(yè)（即工程總承包施工單位）簽訂所謂總承包工程施工合同之外，其中許多專業(yè)工程或配套工程的施工單位也直接與甲方簽訂工程施工合同。工程的前期主要是項(xiàng)目總承包單位進(jìn)行的土建施工工作，工作單一，項(xiàng)目管理工作簡(jiǎn)單，容易進(jìn)行；施工單位的內(nèi)部作業(yè)分包往往主要由其自己管理，對(duì)于施工合同有約定的納入施工單位自行管理的甲方指定分包或?qū)I(yè)分包，監(jiān)理方及甲方工程管理人員在此方面的項(xiàng)目管理工作也容易做，難的就是與甲方獨(dú)立簽訂工程施工合同且合同中又無工程配合、接口內(nèi)容等要求的工程配合問題。因工程招標(biāo)時(shí)要求不完善，簽訂的工程施工合同不嚴(yán)密，尤其是關(guān)于工程配合、交接口、及半成品保護(hù)方面的合同內(nèi)容約定不詳細(xì)，合作意識(shí)“較差”的施工單位對(duì)甲方分包工程配合問題“過于認(rèn)真”、“斤斤計(jì)較”，使工程項(xiàng)目管理困難重重，總是在腳手架、垂直運(yùn)輸、臨時(shí)水電使用及費(fèi)用分?jǐn)?、材料堆放、垃圾清運(yùn)、安全文明施工管理、交接驗(yàn)收、成品保護(hù)、工程資料銜接和整合管理、配合費(fèi)用等工程接口、配合方面糾纏不清，也是造成工期拖延的重要因素?？偝邪┕挝粚?duì)甲方分包的項(xiàng)目不承擔(dān)“總承包”責(zé)任，甲方分包工程的施工單位有了需溝通、協(xié)調(diào)的問題也往往直接找甲方，監(jiān)理方在這方面也無能為力，監(jiān)理方此時(shí)最多是甲方的助手，倒是甲方成了真正的“總承包”單位，甲方的現(xiàn)場(chǎng)項(xiàng)目管理人員成了工程現(xiàn)場(chǎng)的“總協(xié)調(diào)”，難怪甲方現(xiàn)場(chǎng)工程管理人員說工程到了收尾階段其有80％以上的工作精力和工作量都花費(fèi)在了“協(xié)調(diào)”工作上。出現(xiàn)了工程質(zhì)量和拖延工期問題后相互扯皮，向甲方推諉責(zé)任，責(zé)任不好界定，如此甲方分包工程還有違反建筑法及工程質(zhì)量、安全管理?xiàng)l例等法規(guī)之嫌疑。項(xiàng)目到了即將竣工、交付客戶入住的前夕，開發(fā)商與購房客戶簽訂售房合同約定的交付日期日益臨近，出現(xiàn)了乙方不急而甲方著急的尷尬局面，甲方的工程項(xiàng)目管理現(xiàn)場(chǎng)代表總要“求”完了這個(gè)乙方，再去“請(qǐng)”另一個(gè)乙方，還要準(zhǔn)備組織進(jìn)行工程項(xiàng)目整體驗(yàn)收和交付等工作，焦頭爛額。在項(xiàng)目收尾階段，甲方的工程項(xiàng)目管理現(xiàn)場(chǎng)代表的工作壓力、工作難度和工作量可想而知。開發(fā)商沒有將工程收尾階段當(dāng)作一個(gè)重要節(jié)點(diǎn)調(diào)動(dòng)、組織公司其他部室資源重新建立一個(gè)工程收尾的臨時(shí)機(jī)構(gòu)，仍讓工程項(xiàng)目管理部門人員“從一而終”、單打獨(dú)斗，導(dǎo)致了工程在收尾階段現(xiàn)場(chǎng)大打亂仗，使得工程項(xiàng)目建設(shè)虎頭蛇尾，留下諸多問題。4. 供方資源的整合工作不足，與供方平等、誠(chéng)信合作雙贏意識(shí)差，影響項(xiàng)目管理。開發(fā)商是社會(huì)資源的組織者、整合者和調(diào)動(dòng)者。對(duì)于房地產(chǎn)工程項(xiàng)目管理者來說，工程勘察設(shè)計(jì)工作是由勘察設(shè)計(jì)單位完成的，工程實(shí)物是由若干施工單位建設(shè)出來的，而且現(xiàn)場(chǎng)工程“四控”工作委托由監(jiān)理單位實(shí)施，工程建設(shè)所用建筑設(shè)備、材料由設(shè)備、材料供應(yīng)商提供，在工程建設(shè)實(shí)施階段開發(fā)商與參與項(xiàng)目建設(shè)的勘察、設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理及材料設(shè)備供應(yīng)商之間均是需方和供方的合同、合作關(guān)系，即甲方與乙方或發(fā)包方與承包方之間的關(guān)系，故供方資源的整合和組織以及通過合同事先約定其間接口關(guān)系就成為工程項(xiàng)目管理的關(guān)鍵所在，也是房地產(chǎn)項(xiàng)目管理“預(yù)控”和事先管理的主要內(nèi)容。 因開發(fā)商的工程管理部門在前期項(xiàng)目實(shí)施決策階段的工程計(jì)劃不完善、不深入，工程招投標(biāo)工作流于形式，對(duì)工程項(xiàng)目發(fā)包內(nèi)容和接口要點(diǎn)不清，而工程招標(biāo)工作組織不規(guī)范，工程建設(shè)方面的資源積累較少，平時(shí)整合的供方資源不足，往往是臨時(shí)抱佛腳，使得參與工程建設(shè)的單位與工程建設(shè)需要不匹配，造成工程項(xiàng)目管理難度加大。 有的開發(fā)商片面地認(rèn)為自己既然是買方，就要高人一等，想什么時(shí)候需要，就會(huì)有合適的甚至優(yōu)秀的承包方就會(huì)蜂擁而至，對(duì)待供方提出超出其承受能力的不合理、不平等要求，過度擠壓承包方的贏利空間，過度使用“主動(dòng)權(quán)”；有的開發(fā)商對(duì)待承包商有意“找茬”，拖延支付工程款或材料供應(yīng)，不經(jīng)協(xié)商向承包商轉(zhuǎn)移、轉(zhuǎn)嫁現(xiàn)金流壓力，或經(jīng)協(xié)商后又不講誠(chéng)信及時(shí)履行乙方讓步后的甲方義務(wù)，“主動(dòng)”違約，忽略了供方的價(jià)值和伙伴作用，合適的供方資源不能及時(shí)整合到位，影響項(xiàng)目的正常進(jìn)展。其實(shí)，開發(fā)商要把承包方看成是通過項(xiàng)目實(shí)施實(shí)現(xiàn)雙贏的、平等的、誠(chéng)信的合作伙伴，平時(shí)就要注意收集、整合各種與房地產(chǎn)工程項(xiàng)目建設(shè)相關(guān)的各種社會(huì)資源，建立、充實(shí)不同內(nèi)容的供方資源庫，以便在工程項(xiàng)目建設(shè)需要時(shí)有備無患。例如有的開發(fā)商因整合的工程承包商（尤其是裝飾、景觀等分包工程的承包商）、監(jiān)理方等社會(huì)資源較少，使得工程經(jīng)常為選擇最佳合作方卡殼、猶豫、等待，對(duì)個(gè)別工程內(nèi)容只知道是公司領(lǐng)導(dǎo)“推薦”的某個(gè)施工單位，在工程項(xiàng)目管理人員的眼中成了難以合作、管理的“領(lǐng)導(dǎo)指定”的施工單位。房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)的工程建設(shè)的主導(dǎo)者是甲方，在項(xiàng)目建設(shè)階段開發(fā)商是工程質(zhì)量的第一責(zé)任人。許多開發(fā)商在工程建設(shè)過程中，尚未真正發(fā)揮其主導(dǎo)性、主動(dòng)性作用。有些該由開發(fā)商做的工作，自身并沒有做好，而有些本該由供方進(jìn)行的工作，開發(fā)商反而常?！霸轿弧?，也會(huì)影響工程項(xiàng)目的規(guī)范化管理，甚至?xí)霈F(xiàn)“違規(guī)”、“違法”行為，后果嚴(yán)重。開發(fā)商為了集中整合、利用社會(huì)資源，集中采購便于節(jié)約成本、節(jié)約投資，也為了保證工程項(xiàng)目所用主要材料、設(shè)備質(zhì)量和進(jìn)場(chǎng)時(shí)間，經(jīng)常在工程施工合同中約定有甲方供料的內(nèi)容。甲方供料一般主要是指由開發(fā)商供應(yīng)鋼材、水泥、木材、商品混凝土等主材、安裝工程的未計(jì)價(jià)材，以及電梯、水泵、變配電、空調(diào)等主要設(shè)備等。而有的開發(fā)商甲方供料內(nèi)容越來越多、越來越細(xì)，還存在者甲方供料的交接、驗(yàn)收、保存、結(jié)帳等方面的環(huán)節(jié)，加大了開發(fā)商的工作量，造成承包方的依賴性，而且承包方很容易將工程質(zhì)量、工期責(zé)任歸結(jié)于甲方；甲方供料的質(zhì)量問題及供應(yīng)滯后，給施工方工程質(zhì)量問題、工期拖延造成理由，而且會(huì)產(chǎn)生承包商索賠，加大工程項(xiàng)目管理和項(xiàng)目成本。故甲方供料的范圍、方式選擇和實(shí)施效果不當(dāng)也會(huì)加大開發(fā)商工程項(xiàng)目管理的難度。從以上分析影響工程建設(shè)進(jìn)展的主要因素歸納來看，開發(fā)商進(jìn)行工程項(xiàng)目管理的主要難點(diǎn)有：首先，開發(fā)商前期投資決策階段的市場(chǎng)詳細(xì)可行性研究不到位，導(dǎo)致施工圖設(shè)計(jì)文件供應(yīng)慢且變更多；其次，事先整合的工程項(xiàng)目建設(shè)供方資源少，甲方發(fā)包工程內(nèi)容及接口界定不清，不重視工程收尾階段，導(dǎo)致工程收尾階段項(xiàng)目管理困難；最后，甲方供料不當(dāng)。以上因素是造成影響房地產(chǎn)項(xiàng)目工程建設(shè)進(jìn)展的主要原因，也是開發(fā)商工程項(xiàng)目管理的難點(diǎn)。針對(duì)上述影響因素和房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目管理的難點(diǎn)，為改進(jìn)和提高開發(fā)商工程建設(shè)項(xiàng)目管理質(zhì)量和效率，減少項(xiàng)目管理難度，對(duì)開發(fā)商提出以下建議和方法：1. 要重視、加強(qiáng)項(xiàng)目前期投資決策階段的市場(chǎng)詳細(xì)可行性研究工作。前期的項(xiàng)目可行性研究是項(xiàng)目的靈魂，而據(jù)此進(jìn)行的工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)是工程建設(shè)的龍頭，只有龍頭中有“魂”，才能使工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)、建設(shè)和項(xiàng)目過程管理有章可循。龍頭抬不起來，“龍身”無法行動(dòng)。沒有圖紙，無法建設(shè)；有圖常變，目標(biāo)落空。要重視項(xiàng)目的前期可研工作，就要加強(qiáng)前期可研的人力、物力、財(cái)力和時(shí)間的科學(xué)投入；要建立、完善決策支持機(jī)構(gòu)，收集、整合決策支持性資源，必要時(shí)要“借腦”；完善決策程序，提高決策水平和效率，使得項(xiàng)