【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 美國(guó)等屬于高信任度文化；在低信任度文化中，人們更容易相信與自己有血緣關(guān)系的人，相信“家族”圈子內(nèi)的人。因此，在創(chuàng)辦企業(yè)、經(jīng)營(yíng)企業(yè)時(shí)他們也就自覺(jué)不自覺(jué)地與家族內(nèi)部的人共同進(jìn)行，而不愿意從家族外聘請(qǐng)所謂的職業(yè)經(jīng)理人。　　汪丁?。?995）指出，從那個(gè)最深厚的文化層次中流傳下來(lái)，至今仍是中國(guó)人行為核心的，是“家”的概念。　　鄭伯塤（1995）認(rèn)為，華人家族企業(yè)即使成長(zhǎng)到很大，即使很重視用西方化的規(guī)范性制度來(lái)管理企業(yè)，但在人力資本的整合和組織行為上依然是以差序格局為基本特征的?！　⊥舳《。?997）指出，現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的實(shí)質(zhì)是人類合作秩序的不斷擴(kuò)展，而人與人之間的大規(guī)模的分工合作，沒(méi)有信用制度的支持是不可能擴(kuò)展到家族或血緣關(guān)系的支撐范圍以外的?！　顕?guó)樞（1998）提出，中國(guó)人把家文化規(guī)則，包括家族倫理觀念、家族成員行為角色關(guān)系、家族制度的框架、家族的心理認(rèn)同與接納等習(xí)慣性地泛化擴(kuò)大到家族以外的人際關(guān)系和組織中?！　∨吮貏伲?999）認(rèn)為，中國(guó)人“家”的概念的伸縮性，使得華人家族企業(yè)在一定的條件下，融合社會(huì)資本的能力以及由此達(dá)到的成長(zhǎng)空間是其他文明中的家族企業(yè)所難以比擬的。它能比西方文明中的家族企業(yè)組織起大得多的人力資源和物力資源，從而在更大的經(jīng)濟(jì)規(guī)模上適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展要求?！　?chǔ)小平（2000）指出，家族與家族規(guī)則自然就成為在夾縫中發(fā)展起來(lái)的私營(yíng)企業(yè)創(chuàng)建和發(fā)展的支撐構(gòu)件。　　因此，家文化乃華人家族企業(yè)文化的內(nèi)核是中西方學(xué)者的共識(shí)。　　Redding（1990）曾通過(guò)對(duì)東南亞華人社會(huì)的實(shí)證觀察，指出中國(guó)人十分重視信任，然而這種信任是有限度的，主要特點(diǎn)是對(duì)家庭的信任是絕對(duì)的，對(duì)朋友或熟人的信任只能達(dá)到建立相互依賴關(guān)系，雙方都不失面子的程度。對(duì)任何人不能假定他們都是善意的。你有權(quán)利期望他們以禮相待，但超過(guò)這一點(diǎn)，你只能期望他們和你一樣，關(guān)心的只是自己和自己家庭的利益。關(guān)系網(wǎng)是起決定作用的，關(guān)系網(wǎng)是理解海外華人社會(huì)與經(jīng)濟(jì)生活所必須注意的基本情況，中國(guó)人的家族企業(yè)通過(guò)復(fù)雜的外界網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)大交易與勢(shì)力。因此，要推動(dòng)華人家族企業(yè)通過(guò)西方所謂的“管理革命”，即把權(quán)力移交給職業(yè)經(jīng)理人員，并把控制權(quán)與所有權(quán)分離，明顯地存在著很大的困難。　　傳統(tǒng)的中國(guó)人際關(guān)系是以血緣為序列、以父子為經(jīng)、以兄弟為緯的立體關(guān)系網(wǎng)，幾乎所有的人都可納入到這張網(wǎng)中，但不同人之間的關(guān)系卻是不同的。這張網(wǎng)上不同的網(wǎng)結(jié)之間有遠(yuǎn)近親疏的差別。它實(shí)際上是以“己”為中心，和別人所聯(lián)系成的社會(huì)關(guān)系：家庭是社會(huì)圈子中最小的一輪，其次是“親戚圈”，再次是“鄰里圈”，如圖2－1所示。圖21 傳統(tǒng)的中國(guó)人際關(guān)系圈家庭自己親戚圈鄰里圈社會(huì)　　追溯中國(guó)歷史可看到：封建時(shí)代，一人為官得勢(shì)，家中父兄子侄、家外姻親故交都可跟著得到好處、甚至入仕做官，從而在官場(chǎng)結(jié)成血緣裙帶關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。這實(shí)際上張揚(yáng)了這樣一種觀念：中國(guó)的社會(huì)生活是創(chuàng)業(yè)依靠家人、成功惠及家人。幾千年來(lái)，這種觀念一直在不斷強(qiáng)化，成為人們的一種價(jià)值觀，直接引致“世襲制”的接班人制度?！　★@然，從上述研究中可以看出，華人家族企業(yè)受炎黃民族文化、儒家思想等的影響，是一種具有鮮明特色的企業(yè)組織，這種特色使其成長(zhǎng)過(guò)程充滿著復(fù)雜性，其優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)均蘊(yùn)含其中，使得其管理的方式與西方現(xiàn)代企業(yè)管理制度不太相同，需要研究者們立足中國(guó)的現(xiàn)實(shí)做更多的研究。第二節(jié) 家族企業(yè)人力資源管理研究綜述　　目前，家族企業(yè)的企業(yè)管理研究主要集中在三個(gè)方面:生產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)管理與戰(zhàn)略管理（蘇啟林、歐曉明，2002）。對(duì)家族企業(yè)人力資源管理的研究極少，而且主要集中于接班人問(wèn)題與人力資源保留等方面。一、家族企業(yè)接班人問(wèn)題研究　　Beckhard and Dyer（1983）的調(diào)查分析表明：在美國(guó)僅有3/10的企業(yè)能幸存下來(lái)而傳到第二代；美國(guó)家族企業(yè)的平均壽命是24年，非常巧合的是，家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者的平均任期也是24年，因而指出家族企業(yè)的企業(yè)主必須面對(duì)的主要關(guān)鍵問(wèn)題之一是所有權(quán)的持續(xù)或改變（ownership continuity or change）；并提出一個(gè)案例研究，一家已成立37年、年?duì)I業(yè)額40億元的食品制造公司，創(chuàng)業(yè)的企業(yè)主想要找一個(gè)接班人，可能的人選一個(gè)是目前在該公司工作的兒子，另一個(gè)是公司不可或缺的技術(shù)專家、有很強(qiáng)創(chuàng)造力和領(lǐng)導(dǎo)能力的副總經(jīng)理。選誰(shuí)才好？　　Boisot（1987）認(rèn)為，傳統(tǒng)的華人社會(huì)的信息低規(guī)范度和高集中度加重了企業(yè)主與經(jīng)理人之間的信息不對(duì)稱。Redding（1993）認(rèn)為，對(duì)于海外華人企業(yè)來(lái)說(shuō)，把權(quán)力移交給職業(yè)經(jīng)理人員，并把控制權(quán)與所有權(quán)分離，明顯地存在著很大的困難。這也是為什么華人家族企業(yè)總也逃脫不了家庭統(tǒng)治模式的一個(gè)重要原因。周其仁（1994）認(rèn)為，從效率的角度看，家族經(jīng)營(yíng)和非家族經(jīng)營(yíng)沒(méi)有區(qū)別，在選擇由兒子繼任還是職業(yè)經(jīng)理人繼任問(wèn)題上，不存在哪個(gè)途徑最好的問(wèn)題，多數(shù)創(chuàng)業(yè)者會(huì)在“親”（可靠）和“賢”（能干）這兩維之間，選擇最優(yōu)的帕雷托組合。Fukuyama（1998）認(rèn)為，華人家族企業(yè)通?；盍ν?，同時(shí)利潤(rùn)也很可觀，可是當(dāng)他們想要使公司制度化，以達(dá)成永續(xù)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)，而不要依賴創(chuàng)業(yè)家族的財(cái)力和能力時(shí)，通常會(huì)碰到很大的困難。企業(yè)主多半不愿意為公司引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，因?yàn)檫@需要跨出家族聯(lián)系的圈子，而他們對(duì)外人的信任感太低了。邢鐵（2000）認(rèn)為，中國(guó)歷史上商家的家產(chǎn)繼承中，店屋、商業(yè)資本和字號(hào)等財(cái)產(chǎn)的繼承方式并不像田地和住宅那樣遺產(chǎn)均分，而是由幾個(gè)兒子中的一位繼承，從而保證商業(yè)經(jīng)營(yíng)的延續(xù)。李新春（2001）認(rèn)為，中國(guó)的家族企業(yè)主追求的不是利潤(rùn)最大化，或追求企業(yè)規(guī)模的最大化成長(zhǎng)，而是以企業(yè)發(fā)展的“安全”作為第一目標(biāo)，這就不難理解為什么“子承父業(yè)”或由差序格局外推的“子承父業(yè)”模式是中國(guó)家族企業(yè)繼任的主流模式。　　德魯克（1995）認(rèn)為，家族企業(yè)具有在第二代和第三代繼續(xù)保持家族所有和家族控制，第三代之后成為公眾公司的發(fā)展規(guī)律。McCoaugh等人（1998）的研究發(fā)現(xiàn)，由家族企業(yè)創(chuàng)始人后代控制的家族企業(yè)比創(chuàng)始人本人控制的家族企業(yè)更有效率，其原因在于創(chuàng)始人一般都將成功的管理經(jīng)驗(yàn)傳授給了后代。Malone（1998）對(duì)美國(guó)木材業(yè)的58家家族企業(yè)的調(diào)查分析顯示，美國(guó)的家族企業(yè)無(wú)論規(guī)模大小，多數(shù)缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的繼承規(guī)劃；同時(shí)，企業(yè)越是具有戰(zhàn)略規(guī)劃能力，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展能力就越強(qiáng)，因?yàn)檫@樣的公司越是能意識(shí)到繼承規(guī)劃是戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)；而且家庭的和諧程度與繼承規(guī)劃的采用呈現(xiàn)正相關(guān)關(guān)系，原因是在和睦的家庭內(nèi)更容易討論繼承問(wèn)題，也更容易為下一代的準(zhǔn)備接班建立一套恰當(dāng)?shù)臋C(jī)制；而在家庭成員不和的家族企業(yè)里這幾乎是不可能的；另外，家族中掌管企業(yè)的總經(jīng)理的年齡與繼承機(jī)制的實(shí)施并沒(méi)有相關(guān)關(guān)系?！　ansberg（1999）認(rèn)為，對(duì)父母來(lái)說(shuō)，將他們的希望和夢(mèng)想永續(xù)的最好方式，就是將他們一生所從事和建立的事業(yè)傳遞給他們的子孫，并代代相傳，這是人類的天性，并將繼任過(guò)程按照企業(yè)家庭的發(fā)展進(jìn)程分為年輕企業(yè)家庭（Young Business Families）、中年和管理進(jìn)入（MidLife and Managing Entry）、共同共事（Working Together）、放手和接收（Letting Go and Taking Charge）4個(gè)階段，并分析了每一個(gè)階段所呈現(xiàn)出的不同特點(diǎn)和可能出現(xiàn)的問(wèn)題及其解決途徑。　　仲理峰等（2004）通過(guò)對(duì)18名家族企業(yè)高層管理者的關(guān)鍵行為事件訪談，建立了家族企業(yè)高層管理者勝任特征模型，包括威權(quán)導(dǎo)向、主動(dòng)性、捕捉機(jī)遇、信息尋求、組織意識(shí)、指揮、仁慈關(guān)懷、自我控制、自信、自主學(xué)習(xí)、影響他人等11項(xiàng)?！　∩鲜鲅芯勘砻鳎喝祟愑写H傳承的習(xí)慣，特別是受儒家思想影響甚深、家文化風(fēng)氣濃厚的華人，更愿意把家族企業(yè)傳給家族后代；除非后者無(wú)法勝任家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的工作角色，才有可能引入外聘職業(yè)經(jīng)理人。二、家族企業(yè)人力資源管理研究　　尹枚（2002）認(rèn)為：在信息化、全球化迅猛發(fā)展的今天，家族公司仍是海外華人企業(yè)的主要經(jīng)營(yíng)形式。它之所以存在和發(fā)展，既有其深刻的文化根源，又有其經(jīng)濟(jì)學(xué)上的合理性，更在于其能夠隨時(shí)代發(fā)展而不斷衍變，把中華文化傳統(tǒng)和現(xiàn)代企業(yè)制度和管理方式有機(jī)結(jié)合?！　∑髽I(yè)成長(zhǎng)的重要因素是現(xiàn)有管理資源所能達(dá)到的企業(yè)擴(kuò)張極限，吸納新管理能力的數(shù)量和速度限制著企業(yè)的發(fā)展（Penrose，1959）。缺乏管理資源是企業(yè)擴(kuò)張的主要約束力量（Richardson，1964）。管理資源這種最重要的人力資本已經(jīng)成為我國(guó)相當(dāng)多民營(yíng)企業(yè)成長(zhǎng)的瓶頸（儲(chǔ)小平，2002）?！　ichard amp。 David（2000）證明雇員進(jìn)入企業(yè)受到多種因素的影響。包括：（1）Mueller（1994）提出的獎(jiǎng)懲的公平性，薪酬水平與工作的滿意度（Mobley， Hand amp。 Meglino，1979）等；（2）個(gè)人的變量：受教育水平（Robert，John amp。 Timothy，1994），個(gè)人價(jià)值取向（Hom and Griffeth，1995），對(duì)家族的責(zé)任感（Iverson，1992）等；（3）環(huán)境變量：再就業(yè)機(jī)會(huì)（Mueller，1994），工作搜索成本（Kormendi，1979）等。　　Fung（1996）的研究表明，個(gè)人興趣、發(fā)揮所學(xué)知識(shí)的機(jī)會(huì)和初始工資是影響職業(yè)選擇最重要的因素。Ding（1999）等人調(diào)查顯示，高額薪酬和優(yōu)越的工作條件對(duì)于中國(guó)的年輕人最具吸引力。Bu amp。 McKeen（2001）則發(fā)現(xiàn)職業(yè)選擇者對(duì)于物質(zhì)的和精神的獎(jiǎng)勵(lì)都很敏感。Irene和Hangyue（2001）證明工作保障、公司的規(guī)模和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的國(guó)籍等因素對(duì)學(xué)生的擇業(yè)影響存在差別。　　鄧宏圖和周立群（2001）的企業(yè)家流動(dòng)模型說(shuō)明，企業(yè)家追求的是在未來(lái)時(shí)間內(nèi)的福利最大化，而福利（收入、偏好的實(shí)現(xiàn)、聲譽(yù)）也就成了企業(yè)家流動(dòng)的重要考慮因素。鄧宏圖（2002）認(rèn)為，企業(yè)家流動(dòng)主要受到流動(dòng)主體的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)和價(jià)值取向、體制環(huán)境和市場(chǎng)機(jī)制等因素的影響和制約?！　埥ㄧ?002）提出，雇主誠(chéng)信和價(jià)值取向?qū)?jīng)理人的進(jìn)入具有重要影響。李新春（2003）指出，由于雇主的價(jià)值取向和制度的缺陷，家族企業(yè)在某種程度上的“隱私”經(jīng)營(yíng)給企業(yè)從外部引入經(jīng)理人帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。張建琦，黃文鋒（2004）的實(shí)證研究表明，影響經(jīng)理人進(jìn)入民營(yíng)企業(yè)最重要的因素依次為職業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)與空間，工資與福利水平，雇主對(duì)經(jīng)理人的誠(chéng)信，收入與晉升的公平性，企業(yè)的規(guī)模與形象?！　∴嵃坳郑?991）認(rèn)為，業(yè)主在區(qū)分自己人與外人時(shí)，通常會(huì)采用三個(gè)指標(biāo)，包括關(guān)系、能力及信任度。關(guān)系是指業(yè)主與下屬之間的情感性因素，家族成員的關(guān)系較為密切，陌生員工的關(guān)系較為疏遠(yuǎn)；能力是指員工在執(zhí)行工作任務(wù)時(shí)，所須具備的知識(shí)、技能和勝任工作的程度；信任度是指業(yè)主與員工之間相互信任的程度。依據(jù)上述三個(gè)指標(biāo)，業(yè)主將員工分為自己人和外人，區(qū)分過(guò)程如圖22所示。所以，家族企業(yè)主視為自己人的員工，除了家族成員以外，就是能力強(qiáng)、信任度高的家族外員工。家族企業(yè)主對(duì)自己人與外人給予區(qū)別對(duì)待，表現(xiàn)在決策的參與、對(duì)待的方式，對(duì)部屬的控制、利益的分配四個(gè)方面。圖22 家族企業(yè)員工分類的過(guò)程圖關(guān)系疏遠(yuǎn)（家族外）●輸誠(chéng)員工關(guān)系親密（家族內(nèi)）能力強(qiáng)能力差●公司的教育訓(xùn)練自己人A自己人B● 聯(lián)姻● 認(rèn)領(lǐng)● 結(jié)拜能力強(qiáng)信任度高信任度低自己人C外人D能力差外人E●自我教育訓(xùn)練　　鄭伯塤（1995）指出，華人家族企業(yè)主通常兼具家長(zhǎng)、企業(yè)所有人及主要經(jīng)營(yíng)者三種角色，他不但是企業(yè)的訊息中心、資源分配者，而且須負(fù)企業(yè)成敗之責(zé)任，因此，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)擁有舉足輕重的影響力。企業(yè)主根據(jù)關(guān)系親疏、忠誠(chéng)高低及才能大小等三項(xiàng)歸類標(biāo)準(zhǔn)，將員工歸類為8種類別原型，分別稱之為：經(jīng)營(yíng)核心（親／忠／才）、事業(yè)輔佐（親／忠／庸）、恃才傲物（親／逆／才）、不肖子弟（親／逆／庸）、事業(yè)伙伴（疏／忠／才）、耳目眼線（疏／忠／庸）、防范對(duì)象（疏／逆／才）及邊際人員（疏／逆／庸）。企業(yè)主持人與這八種類型員工之間的互動(dòng)法則，即構(gòu)成華人家族企業(yè)組織行為運(yùn)作基礎(chǔ)。這8種類型的員工在組織里面分別扮演不同的角色，與企業(yè)主的互動(dòng)中形成較為穩(wěn)定的關(guān)系，但也會(huì)在一定條件下出現(xiàn)類別異位的情形。　　儲(chǔ)小平（2002）認(rèn)為，家族企業(yè)成長(zhǎng)瓶頸的實(shí)質(zhì)是信任資源的約束，并指出中國(guó)的企業(yè)主和經(jīng)理人都缺乏良好職業(yè)道德；因此，中國(guó)家族企業(yè)的企業(yè)主首先是將機(jī)密程度較低的生產(chǎn)技術(shù)部門和例行公事管理（辦公室）的經(jīng)理崗位對(duì)外人開(kāi)放；對(duì)副總經(jīng)理和總經(jīng)理助理的時(shí)序安排上，實(shí)際上出現(xiàn)兩個(gè)極端，小部分排在前面，多數(shù)排在最后面。這說(shuō)明有值得信賴的就先安排這樣的崗位給他們，要不就到最后才考慮把這樣的崗位安排給值得信賴的外人；營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、人事、采購(gòu)的崗位機(jī)密程度高，一般是到最后才安排給值得信賴的外人?！　【C上所述，華人家族企業(yè)的人力資源管理是典型的以家族企業(yè)的企業(yè)主為核心的圈層結(jié)構(gòu)，企業(yè)主根據(jù)關(guān)系遠(yuǎn)近、能力強(qiáng)弱、信任度高低或忠誠(chéng)度大小，按照崗位的重要性和機(jī)密性程度進(jìn)行“人治”色彩濃厚的管理。三、文獻(xiàn)研究小結(jié)　　因?yàn)楸緢?bào)告的研究重點(diǎn)是中國(guó)家族企業(yè)人力資源管理，所以在介紹國(guó)內(nèi)外家族企業(yè)研究概況的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)對(duì)國(guó)內(nèi)外與華人家族企業(yè)特別是中國(guó)家族企業(yè)人力資源管理直接相關(guān)的主要研究文獻(xiàn)進(jìn)行了回顧，小結(jié)如下：　　第一，國(guó)內(nèi)外眾多學(xué)者對(duì)家族企業(yè)特別是華人家族企業(yè)進(jìn)行了深入研究，獲得了許多有價(jià)值的研究成果；涉及到人力資源管理領(lǐng)域的研究成果多集中于接班人問(wèn)題上，而對(duì)家族企業(yè)人力資源管理的系統(tǒng)研究較為少見(jiàn)?！　〉诙瑖?guó)內(nèi)外眾多學(xué)者在研究家族企業(yè)時(shí)，尤其關(guān)注華人家族企業(yè)，特別是東南亞、臺(tái)灣等地區(qū)；但對(duì)中國(guó)家族企業(yè)的研究較少，特別是改革開(kāi)放以來(lái)涌現(xiàn)出來(lái)的中國(guó)家族企業(yè)。　　第三，國(guó)內(nèi)專門針對(duì)中國(guó)家族企業(yè)人力資源管理問(wèn)題的系統(tǒng)研究極為罕見(jiàn)，已有的一些間接相關(guān)的文獻(xiàn)多是描述現(xiàn)象或問(wèn)題，未能較為全面地展現(xiàn)當(dāng)前中國(guó)家族企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀與問(wèn)題。四、本報(bào)告擬在前人研究基礎(chǔ)上做出的努力　　基于前人的研究成果，本報(bào)告以全面了解當(dāng)前中國(guó)家族企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀與存在的問(wèn)題為中心，重點(diǎn)研究在這種情形下，如何改進(jìn)中國(guó)家族企業(yè)的人力資源管理?！　《喾N研究方