【文章內(nèi)容簡介】 課題組集聚了一批較高知識層次、理論及實踐經(jīng)驗豐富的專業(yè)技術(shù)人員，在對西方預(yù)算管理理論透徹研究的基礎(chǔ)上，在實踐中已為航空、醫(yī)藥、制造及電訊等行業(yè)不同類型的知名公司，進行了預(yù)算管理理念的全面導(dǎo)入和個性化方案的設(shè)計，對全面預(yù)算管理在國內(nèi)企業(yè)中的推行有著理論和實證相結(jié)合的豐富經(jīng)驗，為項目研究工作的順利開展奠定了良好的基礎(chǔ)和條件。二、課題的意義與研究目標(biāo)課題意義在市場經(jīng)濟的磨練中，國內(nèi)企業(yè)的管理素質(zhì)不斷地得到提升。中國加入WTO后，給中國的企業(yè)帶來了希望、帶來了機遇。管理者迫切需要有科學(xué)有效的管理方法和工具，對企業(yè)的經(jīng)營活動進行統(tǒng)籌規(guī)劃和合理的指導(dǎo)，從而達到對企業(yè)的有效經(jīng)營和控制，否則企業(yè)將難以協(xié)調(diào)發(fā)展，最終的影響不僅是企業(yè)的效率和效益，甚至關(guān)乎到企業(yè)的生死存亡。全面預(yù)算管理由此從西方引入國內(nèi)并已進行了一定的理論研究和實踐應(yīng)用，它是將企業(yè)的理念、發(fā)展目標(biāo)、戰(zhàn)略與企業(yè)的具體運作連結(jié)在一起的管理方法。本課題的研究將把全面預(yù)算管理的先進理念同我國企業(yè)的具體情況結(jié)合在一起，構(gòu)建我國企業(yè)實施全面預(yù)算管理的模式。研究目標(biāo)借鑒西方全面預(yù)算管理的理論和實踐，結(jié)合中國企業(yè)及經(jīng)營環(huán)境的實際情況，對全面預(yù)算管理進行更深入的、系統(tǒng)的研究，探索出一套既吸收西方先進的理論，又能適合中國企業(yè)實際情況的預(yù)算管理的方法。三、研究框架課題的研究注重從理論與實務(wù)兩方面入手，并使兩者有機的結(jié)合。在對預(yù)算的相關(guān)背景和內(nèi)容作出初步的研究后，著重研究如何在企業(yè)實施預(yù)算管理制度，并按照企業(yè)實施預(yù)算管理的邏輯順序及重要的觀注點，逐步的介紹預(yù)算編制的每個環(huán)節(jié)，其中的每一步驟，先對其相關(guān)理論作詳細的說明，再輔于具體的案例。這樣的框架，有利于預(yù)算管理有較強的可操作性，突出課題的應(yīng)用價值。主要的框架包括：（1） 組織營運中預(yù)算的研究；（2） 企業(yè)實施預(yù)算需具備的保障機制；（3） 預(yù)算管理組織機構(gòu)構(gòu)建；（4） 預(yù)算模式與預(yù)算方法的選擇；（5） 預(yù)算規(guī)劃與編制；（6） 預(yù)算執(zhí)行；（7） 預(yù)算控制；（8） 預(yù)算管理的考評；（9） 預(yù)算管理體系的建立與實施四、研究過程課題從醞釀到正式立項，在進行具體研究，最后形成研究成果，完成匯總報告，歷時兩年，分5個階段，過程如下：課題立項前的基礎(chǔ)情況預(yù)算管理是一項實踐性很強的管理活動，我們在幫助企業(yè)實施預(yù)算管理的過程中，對企業(yè)進行了深入的調(diào)查和診斷，掌握了第一手的資料，并關(guān)注國際預(yù)算管理的最新的進展。為課題的立項做了一些基礎(chǔ)性的工作。申請立項對已進行的一些研究進行總結(jié)，醞釀進行深入的、系統(tǒng)的研究，確立研究目標(biāo)，組織人員，撰寫課題立項申請報告。2001年省科委批準(zhǔn)本課題申請為軟科學(xué)研究課題。制訂課題實施計劃，組織實施制訂具體課題實施計劃、初步收集有關(guān)資料，調(diào)整課題研究力量和人員安排。課題研究全面進行結(jié)合兩家企業(yè)預(yù)算管理的實際實施過程，進行課題的全面研究。并進行課題的階段性小結(jié)。課題的總體報告對課題的研究工作做全面的總結(jié)，撰寫研究總體報告。五、研究方法在研究全面預(yù)算管理的過程中，使用的方法有： 作業(yè)成本法（Activity Based Costing，ABC） 作業(yè)管理法（Activity Based Management，ABM） 預(yù)算優(yōu)先法（Priority Based Budgeting，PBB） 參與式預(yù)算（Participational Budgeting） 以目標(biāo)為導(dǎo)向的預(yù)算（Taskoriented Budget） 業(yè)務(wù)流程重組（Business process reengineering，BPR）此外，我們還采用一些相關(guān)的輔助方法： Process mapping Process analysis Activity analysis Cost driver analysis Best practice benchmarking Master budget Flexible budget Pro forma statements Static Budget Variance Variances Analysis1 Sensitivity Analysis六、主要內(nèi)容課題研究的內(nèi)容是全面預(yù)算管理制度及在我國企業(yè)的推行。全面預(yù)算管理的思想如下：(一)全面預(yù)算管理體系的內(nèi)涵全面預(yù)算管理體系有兩個方面的含義：所謂“全面”一方面是指預(yù)算管理貫穿公司業(yè)務(wù)活動的全部過程，是以公司的發(fā)展戰(zhàn)略、中長期規(guī)劃及年度經(jīng)營計劃為基礎(chǔ)的預(yù)算管理；另一方面是指全面預(yù)算管理需要公司上下所有員工的共同參與，而不僅僅是財務(wù)人員的事，只有這樣預(yù)算的編制才能符合企業(yè)的業(yè)務(wù)活動要求，預(yù)算也只有通過全體員工的參與才能實現(xiàn)其指導(dǎo)經(jīng)營活動的意義。(二)全面預(yù)算管理體系是控制的利器建立全面預(yù)算管理體系，能夠準(zhǔn)確測算對應(yīng)業(yè)務(wù)量下的收入、成本、費用指標(biāo)，使經(jīng)營者心中有數(shù)，更能通過預(yù)算調(diào)整以及彈性預(yù)算等方法使預(yù)算值與實際值在統(tǒng)一的作業(yè)量水平下進行對比，預(yù)算不再形同虛設(shè)，而可以作為考核的依據(jù)激勵員工實現(xiàn)公司目標(biāo)。(三)全面預(yù)算管理體系可促進公司內(nèi)部的協(xié)調(diào)以經(jīng)營計劃為基礎(chǔ)編制預(yù)算，使預(yù)算的制定有據(jù)可依，財務(wù)部與各成本中心不必再討價還價，制定好的游戲規(guī)則可以作為評價標(biāo)準(zhǔn)，大量減少內(nèi)耗并節(jié)省許多時間。(四)全面預(yù)算管理體系可以從根本上解決控制的問題預(yù)算可以使成本控制變事后控制為事前控制，這樣可以避免各部門用推遲付款完成現(xiàn)有計劃的短視行為。課題通過預(yù)算的具體步驟來體現(xiàn)全面預(yù)算管理的思想，幫助企業(yè)建立一套適合公司特點的預(yù)算管理體系。具體的內(nèi)容是： 企業(yè)實施預(yù)算需具備保障機制； 預(yù)算管理組織機構(gòu)構(gòu)建； 預(yù)算模式與預(yù)算方法的選擇； 預(yù)算規(guī)劃與編制； 預(yù)算執(zhí)行； 預(yù)算控制； 預(yù)算管理的考評； 預(yù)算管理體系的建立與實施附：A公司背景及預(yù)算管理的需求這是個10倍速變化的時代，許多企業(yè)的成功和失敗都是以10倍速的節(jié)奏進行的。A公司經(jīng)過7年的發(fā)展歷程，伴隨著所在行業(yè)的發(fā)展以超常規(guī)的速度不斷膨脹，近年來公司成功地實施了外部擴張型戰(zhàn)略，成為資產(chǎn)總額超過60億元的上市公司。公司現(xiàn)有的發(fā)展規(guī)模迫切需要提升企業(yè)內(nèi)部管理水平，行業(yè)的激烈競爭與有限的利潤空間給公司進一步發(fā)展帶來了機會與壓力，規(guī)范經(jīng)營管理、合理控制成本成為企業(yè)亟待解決的問題。因此，如何利用先進的預(yù)算管理理論，建立符合公司特點的全面預(yù)算管理體系，以實現(xiàn)合理的資源配置、更好地規(guī)劃經(jīng)營活動、控制公司的成本，讓公司在競爭的市場環(huán)境中獲得持續(xù)的高速發(fā)展，是擺在公司經(jīng)理人面前的首要課題。一、高速發(fā)展的歷史與遇到的管理問題公司創(chuàng)建之初注冊資金僅為1000萬元人民幣，從1993年正式運營至今，其高速發(fā)展分為以下三個階段： 增資擴股，股份制改造成功； 引進外資股，進入國際資本市場； 成為社會公眾公司。公司的外部高速擴張對公司內(nèi)部管理提出了要求與挑戰(zhàn)，為適應(yīng)公司自身的發(fā)展及公司的外部環(huán)境，公司對其自身內(nèi)部的管理在如下幾個方面均提出要求： 市場拓展方面； 安全生產(chǎn)方面； 人力資源管理方面； 信息管理方面； 財務(wù)管理方面；由于宏觀環(huán)境和政策的改變，市場開始向買方市場轉(zhuǎn)變，運力過剩和需求不振的矛盾開始凸現(xiàn)，為了拓展生存空間，各公司的競爭日趨激化，為實現(xiàn)競爭上的優(yōu)勢，公司在產(chǎn)品包裝、促銷的投入明顯會增大，由此帶來營運成本的增加，競爭升溫的另一個后果是市場進入的難度增大。為了與同行眾多實力雄厚的公司競爭，公司只有采取擴張的發(fā)展戰(zhàn)略，這也是公司迅速發(fā)展并立于不敗的根源。但是由于擴張的發(fā)展戰(zhàn)略，必然導(dǎo)致冒險的財務(wù)管理策略，如激進的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)（負(fù)債率偏高，信用度下降）、激進的資產(chǎn)內(nèi)部結(jié)構(gòu)（流動資產(chǎn)相對固定資產(chǎn)比例偏低，資產(chǎn)變現(xiàn)能力降低）、激進的負(fù)債內(nèi)部結(jié)構(gòu)（短期負(fù)債相對于長期負(fù)債比例偏高，短期償債能力不足）。上述問題將導(dǎo)致公司長期面臨著資金緊張、頭寸不足的境況，如遇到償債高峰時，可能出現(xiàn)信用能力下降、變現(xiàn)部分固定資產(chǎn)等困境，影響公司高速發(fā)展的良好勢頭，成功上市，很大程度上解決了公司資金緊張的問題。但是欲與其他公司抗衡，公司在規(guī)模上、政策上、財務(wù)管理方面仍面臨著極大的挑戰(zhàn)。至一九九九年，公司的長期投資及在建工程比例較大，集團的多元化經(jīng)營受到挑戰(zhàn)，這使上市公司面臨著短期盈利的壓力，投資收益不容樂觀，長線投資一時難以看到經(jīng)濟效益，對現(xiàn)金流量構(gòu)成一定壓力，對正常生產(chǎn)運營資金的支付造成一定影響。A股的上市融資，使公司的戰(zhàn)略性投資成為可能，公司在資本市場上幾次成功運營，使資金狀況暫時得到好轉(zhuǎn)，財務(wù)會計的核算與報表也隨著公司的上市逐步規(guī)范化，財務(wù)結(jié)算工作隨著統(tǒng)一系統(tǒng)軟件的信息化得到簡化。但是二OOO年成本上漲與激烈的市場競爭，使同行業(yè)公司幾乎全部陷入虧損的困境，公司也為此受到極大的影響，如何降低成本，獲取高于行業(yè)平均水平的利潤，吸引并保證投資者的利益，使上市公司能夠在資金方面獲得較為持久的支持，均是擺在管理者由其是財務(wù)管理者面前的難題，因此公司自然將成本控制排到財務(wù)管理的首位。二、公司目前的成本控制和資金使用計劃現(xiàn)狀（一）公司的財務(wù)部分為核算中心、結(jié)算中心、資金中心、成本控制中心四個部分核算中心主要負(fù)責(zé)公司會計核算、報表、報稅，結(jié)算中心是據(jù)公司結(jié)算特點成立的，各營業(yè)部的票據(jù)結(jié)算工作以及公司財務(wù)部票據(jù)結(jié)算中心的匯總工作均需耗用大量人力，這一點雖然隨著信息管理的自動化程度提高有極大的改善，但結(jié)算工作仍是財務(wù)部人員最多的部門，約占公司整體財務(wù)人員（一百七十余人的四分之三），資金中心的工作隨著公司上市逐漸井然有序，并且隨企業(yè)的迅速發(fā)展越發(fā)受到公司管理層的重視，近兩年日趨正規(guī)化和專業(yè)化。成本控制中心成立于一九九八年，其主要職責(zé)是控制成本，建立公司的管理會計體系。（二）管理層深深感到隨著公司的發(fā)展壯大，有必要建立一套體系來實現(xiàn)成本管理近幾年來，行業(yè)有限的利潤空間與激烈的市場競爭對公司降低成本提出迫切要求，公司在財務(wù)部下成立成本控制中心，招聘十二名財務(wù)專業(yè)大學(xué)畢業(yè)生設(shè)專崗負(fù)責(zé)研究公司成本控制課題，檢查成本浪費現(xiàn)象。經(jīng)過近一年的工作，成本控制中心發(fā)現(xiàn)了公司內(nèi)部一些浪費現(xiàn)象，并采取了相應(yīng)的解決措施。例如：由于信息不對稱，庫存管理不健全，發(fā)現(xiàn)公司一方面存在存貨積壓，另一方面又大量采購的現(xiàn)象，公司加強了庫存管理，改善了管理流程，杜絕該現(xiàn)象的發(fā)生。這些舉措無疑都為公司節(jié)約了成本，但是通過在規(guī)模龐大的公司中盲目找問題的方式降低成本效果甚微。（三）資金使用計劃的推行不能從根本上作為資金使用及控制的主要手段公司財務(wù)部自一九九九年開始在全公司推行資金使用計劃，作為資金使用及控制的主要手段。公司在四個最大的成本中心設(shè)立二級財務(wù)，二級財務(wù)人員的編制設(shè)在公司財務(wù)部，由公司財務(wù)部統(tǒng)一管理。二級財務(wù)并不負(fù)責(zé)本部門的財務(wù)核算，其主要職責(zé)是編制各部門年度資金使用計劃即現(xiàn)金付款計劃，上報到公司財務(wù)部成本控制中心匯總，并負(fù)責(zé)本部門成本．費用的制單及合同、預(yù)算審批，并按月統(tǒng)計資金使用計劃的完成進度上報至公司財務(wù)部，準(zhǔn)備將各部門資金使用計劃完成情況作為年終考核的重要依據(jù)。公司成本控制中心負(fù)責(zé)編制其它部門包括職能部門的資金用款計劃，并匯總協(xié)調(diào)各部門計劃，符合公司年度經(jīng)營目標(biāo)，并在計劃年度以資金用款計劃為依據(jù)按月控制各部門費用支出，以實現(xiàn)控制成本的目的。該計劃實施一年多，結(jié)果由于公司業(yè)務(wù)規(guī)模的不斷擴大，至使業(yè)務(wù)量增加成為超計劃使用資金的正常理由，年度資金使用計劃不能隨著市場的迅速變化而適應(yīng)公司經(jīng)營，無法真正成為付款審批的依據(jù)，也不可能作為績效考核的指標(biāo)。（四）公司財務(wù)管理上存在的問題二OOO年九月，一年一度的資金使用計劃編制工作即將開始，財務(wù)總監(jiān)陷入沉思,他深感新世紀(jì)任重而道遠。二OO一年公司仍將擴大規(guī)模，面對競爭日趨激烈的市場，Z總能夠理解總裁對成本控制的要求，但是他深刻地體會到現(xiàn)有的資金使用計劃及控制方法存在的缺陷，說實話，作為公司的財務(wù)總監(jiān)，他并不能準(zhǔn)確說出面對明年的市場規(guī)模合理的成本應(yīng)該控制在什么水平，過去的資金計劃只是各部門據(jù)歷史數(shù)據(jù)簡單估算來年現(xiàn)金支出的過程，為了滿足公司的經(jīng)營目標(biāo)，往往由財務(wù)部強行將各部門上報的用款計劃砍掉10%，于是一年一度的計劃協(xié)調(diào)會就成了成本控制中心與各業(yè)務(wù)部門討價還價的市場，最終的結(jié)果往往是各讓一步，暫且保住計劃編制的結(jié)果與公司目標(biāo)相一致，顯然這為按照該計劃執(zhí)行與控制提出了難題，沒有充分依據(jù)而靠討價還價制定的用款計劃何以能得到真正的貫徹呢？財務(wù)部所建立并推廣的現(xiàn)有資金用款計劃不僅不能成為指導(dǎo)公司生產(chǎn)經(jīng)營．保障公司迅速發(fā)展的推動力，反而被許多業(yè)務(wù)經(jīng)理說成是公司高速發(fā)展的制約，這顯然有背于成本控制中心和資金使用計劃的初衷。為尋求解決辦法，Z總召開了成本控制中心骨干工作會議，總結(jié)二OOO年公司資金使用計劃的完成情況，為明年的計劃工作奠定基礎(chǔ)。會議取得了初步成果，大家經(jīng)過深刻思考總結(jié)出如下問題： 公司業(yè)務(wù)人員對用款計劃不理解，認(rèn)為其對業(yè)務(wù)發(fā)展只有限制，沒有幫助，是財務(wù)人員的事，而財務(wù)人員又不熟悉公司業(yè)務(wù)，故只有在不了解業(yè)務(wù)的情況下編制計劃，自然會背離經(jīng)營需要； 為了完成執(zhí)行層下達的公司目標(biāo)，現(xiàn)有的計劃編制工作由財務(wù)部門在業(yè)務(wù)部門上報的用款計劃基礎(chǔ)上強行壓縮完成，但無論是財務(wù)人員還是業(yè)務(wù)人員均不能準(zhǔn)確說出各自編制計劃的合理性，也就是說計劃編制缺乏科學(xué)依據(jù)； 各項費用．成本的歸口按發(fā)生支付行為的部門歸口，不考慮可控性，且一項費用有時受多部門控制，用這種歸口方式去考核各責(zé)任單位及責(zé)任人，最后難以執(zhí)行下去； 各項資金計劃的編制方法主要是在歷史數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上結(jié)合今年市場變化對用款的影響進行粗略估算，一般是將各項費用均在去年的基礎(chǔ)上按業(yè)務(wù)規(guī)模擴大增加相應(yīng)的百分比； 公司各業(yè)務(wù)部存在著明顯的年初突擊付款，年底押款的現(xiàn)象，這是由于年底為保證不超過計劃而推遲付款。但由于該項成本按協(xié)議已經(jīng)發(fā)生，或是該筆采購行為已經(jīng)發(fā)生，付款行為不可避免，只是拖時間而已，故這筆款項可理所當(dāng)然列入來年用款計劃，于是次年年初便需將上年欠款付清。此外各業(yè)務(wù)部還普遍存在各