【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 控制　　專業(yè)委員會(huì)一種是上市公司的董事專業(yè)委員會(huì)，另一種是非上市公司的咨詢性專業(yè)委員會(huì)。由于董事會(huì)會(huì)議數(shù)量、頻率有限，真正負(fù)責(zé)議事的專業(yè)委員會(huì)對(duì)董事會(huì)有很大的影響力，因此如何通過(guò)專業(yè)委員會(huì)對(duì)該公司進(jìn)行控制，也是預(yù)埋管控的策略之一。　　董事會(huì)和經(jīng)理層的分權(quán)制衡　　另外很多情況下，并購(gòu)后收購(gòu)方派出董事控制董事會(huì)，而經(jīng)理班子是原公司的，因此要在董事會(huì)和經(jīng)理層分權(quán)中表達(dá)制衡的意圖。我們傾向于將審計(jì)部直接由董事會(huì)負(fù)責(zé)，那么在新并購(gòu)的企業(yè)中董事會(huì)仍然有強(qiáng)大的控制權(quán)，包括其他分權(quán)界面上，將一些重要權(quán)力收歸董事會(huì)。這里就牽涉到董事會(huì)和經(jīng)理班子的權(quán)力的相關(guān)規(guī)定中，有很多活泛的概念。比如《公司法》規(guī)定董事會(huì)可以管該公司的方針，而方針既可以是原則，也可以是戰(zhàn)略規(guī)劃，也可以是經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，甚至可以是預(yù)算。除此之外董事會(huì)還可以制訂章程細(xì)則和規(guī)章制度等等，只要與章程之間不沖突，章程細(xì)則和規(guī)章制度就可以將一些章程中的不固定內(nèi)容進(jìn)行修改?！　∪?、合理利用政治資源　　權(quán)謀與政治資源的經(jīng)營(yíng)非常重要，這方面APP是其中的典范。APP的老總就是在聽(tīng)說(shuō)很多老干部的子女上山下鄉(xiāng)后，在文革時(shí)期派他的兒子到大陸來(lái)陪同進(jìn)行上山下鄉(xiāng)運(yùn)動(dòng)。改革開(kāi)放以后他的兒子在大陸開(kāi)設(shè)了了著名的中策集團(tuán)，前后并購(gòu)了300多家國(guó)企，依靠的就是他在文革時(shí)期結(jié)下深厚的政治資源的關(guān)系。而凱雷則是國(guó)外的佼佼者，他們利用退休的總統(tǒng)作為董事，大量擴(kuò)張資源。這方面不僅是中國(guó)，國(guó)外也有相通之處?！　∷摹⒉①?gòu)的階段　　計(jì)劃階段　　該階段形成并購(gòu)整合管理機(jī)構(gòu)，包括指導(dǎo)委員會(huì)，指派整合經(jīng)理，挑選核心團(tuán)隊(duì)，籌建各個(gè)專項(xiàng)工作小組等。階段工作是并購(gòu)整合機(jī)構(gòu)的人事任命，前期調(diào)查和評(píng)估結(jié)果材料的匯總，整合項(xiàng)目總體日程表，并購(gòu)整合實(shí)施初步方案等。這其中前期的調(diào)查研究一般通過(guò)八個(gè)方面：行業(yè)、資產(chǎn)、股權(quán)、地域環(huán)境、收購(gòu)資金、資金回流，出讓難度、企業(yè)重建等。　　評(píng)估階段　　評(píng)估階段就是核心整頓團(tuán)隊(duì)和專項(xiàng)小組共同進(jìn)入并購(gòu)企業(yè)，對(duì)并購(gòu)企業(yè)的情況進(jìn)行全面、詳細(xì)、客觀的調(diào)查，形成公司簡(jiǎn)介、內(nèi)部資料收集清單、內(nèi)部調(diào)研問(wèn)卷、調(diào)研診斷報(bào)告、并購(gòu)整合實(shí)施總體方案、職能運(yùn)作情況介紹等?！　≌想A段　　隨著并購(gòu)的實(shí)施，整合就展開(kāi)了，期間要求有并購(gòu)整合實(shí)施進(jìn)展情況報(bào)告，指導(dǎo)委員會(huì)決議通知和專題培訓(xùn)等。寶鋼的并購(gòu)在中國(guó)有得天獨(dú)厚的管理先進(jìn)性優(yōu)勢(shì)，寶鋼是先進(jìn)生產(chǎn)力的代表，很多企業(yè)都愿意接受寶鋼的先進(jìn)管理制度，寶鋼的制度向外移植和輸出的時(shí)候，不僅不會(huì)引起對(duì)方的反彈和反感，甚至使對(duì)方覺(jué)得是優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的注入，這個(gè)優(yōu)勢(shì)至少在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)是其他公司難以企及的。但是可能僅僅有該優(yōu)勢(shì)的意義也不大，寶鋼更需要沖勁，以及能夠忍受不規(guī)整、無(wú)秩序的精神。所有的并購(gòu)，都要求并購(gòu)人能夠忍受在一段時(shí)間里面，完全不規(guī)整的工作和沒(méi)有秩序的感覺(jué)，并購(gòu)要求有強(qiáng)大的心理強(qiáng)度。白萬(wàn)綱《并購(gòu)和整合中的管控》系列演講之并購(gòu)的種類,新趨勢(shì)和主要方式　　整體上并購(gòu)大約可以分為三種：財(cái)務(wù)型并購(gòu)，戰(zhàn)略型并購(gòu)和管理型并購(gòu)?！　∝?cái)務(wù)型并購(gòu)　　財(cái)務(wù)型并購(gòu)的主要方式包括重組、MBO、杠桿收購(gòu)、推高股價(jià)形成利潤(rùn)、強(qiáng)化現(xiàn)金等，這種并購(gòu)基本上都是技術(shù)性的。有人將這種并購(gòu)形象地稱作“養(yǎng)豬”，即養(yǎng)肥了就賣掉獲利。為了純粹的財(cái)務(wù)目的，甚至有時(shí)企業(yè)會(huì)并購(gòu)一家負(fù)債很高的公司，以減少的賦稅去平衡并購(gòu)所花費(fèi)的成本，而且并入的資產(chǎn)可以進(jìn)行切割、整合來(lái)獲利。比如美國(guó)有部分PE公司像德州太平洋，它的最主要的做法就是去并購(gòu)那種瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)，然后從破產(chǎn)程序里做出利潤(rùn)，這在通常情況下是難以理解的?！　?zhàn)略型并購(gòu)　　戰(zhàn)略型并購(gòu)是自90年代以來(lái)較為廣泛的一種并購(gòu)，它的主要意圖是獲得產(chǎn)業(yè)資源和產(chǎn)業(yè)地位、形成產(chǎn)業(yè)協(xié)同、拉升產(chǎn)業(yè)鏈條、強(qiáng)化產(chǎn)業(yè)規(guī)模。比如日本的產(chǎn)業(yè)，事實(shí)上很多人只注意到新日體這樣的企業(yè)，而無(wú)法看見(jiàn)其背后的一些股東，一些綜合性商社。日本的綜合商社在獲得產(chǎn)業(yè)規(guī)模，產(chǎn)業(yè)協(xié)同上有許多非常值得學(xué)習(xí)的做法，總的來(lái)說(shuō)就是母公司通過(guò)進(jìn)口、出口和轉(zhuǎn)口貿(mào)易業(yè)務(wù)，在下屬的許多產(chǎn)業(yè)公司和金融公司之間搭通一個(gè)橋梁。這方面的典型是三井，其下屬擁有很多我們非常熟悉的子公司，如豐田、東芝、王子造紙、東立紡織等?！　」芾硇筒①?gòu)最后一種是管理型并購(gòu)，即通過(guò)并購(gòu)獲得設(shè)備、資源、資格、技術(shù)、管理、客戶、品牌等等。比如米塔爾并購(gòu)阿塞洛，在很大程度上是為了獲得技術(shù)和一些產(chǎn)品。管理型并購(gòu)和戰(zhàn)略型并購(gòu)的重大差別之一就是規(guī)模和整合程度，相對(duì)較小的會(huì)將其歸于管理型，而相對(duì)較大的會(huì)歸為戰(zhàn)略型?！　‘?dāng)前全球并購(gòu)高潮迭起，尤其是第六波并購(gòu)潮帶有一個(gè)鮮明的特征，即基本上都是戰(zhàn)略型并購(gòu)。如果說(shuō)前五波的并購(gòu)潮中還帶有一些管理型、財(cái)務(wù)型的并購(gòu)的話，那么第六波中基本上都是戰(zhàn)略型并購(gòu)了。而戰(zhàn)略型并購(gòu)在全球出現(xiàn)了一些新的做法，值得關(guān)注?！　》只屯呓夤蓶|方或核心決策層　　比如說(shuō)對(duì)股東方或核心決策層進(jìn)行分化瓦解的出資方案。也就是說(shuō)在并購(gòu)時(shí)，分化或瓦解對(duì)方企業(yè)的股東或決策層，使他們的利益不一致。比如默多克并購(gòu)道瓊斯，道瓊斯家族阻礙并購(gòu)，最后默多克以咨詢費(fèi)的名義支付該家族3,000萬(wàn)美元，得以實(shí)施并購(gòu)。而惠普并購(gòu)康柏時(shí)，兩家企業(yè)的老總被惠普的董事會(huì)許諾，并購(gòu)成功兩年以后。如果比較并購(gòu)的總金額，也就是3000萬(wàn)美元比較默多克并購(gòu)道瓊斯的56億，會(huì)發(fā)現(xiàn)這些錢其實(shí)微乎其微，但是卻迅速地對(duì)并購(gòu)起到了巨大的作用?！　∈聦?shí)上中資公司在并購(gòu)的策略上更靈活，手法更多，這是因?yàn)檩^為特殊的人文環(huán)境，和官員與企業(yè)家交往密切的時(shí)代特征。比如華菱集團(tuán)一直謀求將企業(yè)做大，實(shí)行異地兼并，而時(shí)值長(zhǎng)沙市市長(zhǎng)xxx調(diào)任云南省省長(zhǎng)，于是李效偉希望通過(guò)與政府的良好關(guān)系并購(gòu)昆鋼，并在談判過(guò)程中得到政府支持。但是昆鋼的管理層擔(dān)心在政府的主導(dǎo)中失去自身的談判空間，將武鋼引入并購(gòu)進(jìn)程，使出于戰(zhàn)略考慮的武鋼并購(gòu)了昆鋼。由于沒(méi)有得到同時(shí)也是大股東的當(dāng)?shù)卣闹С?，最后武鋼并不能完成?shí)質(zhì)的整合。如果武鋼在當(dāng)時(shí)能夠和華菱聯(lián)合并購(gòu)，得到政府的支持的話，也不會(huì)形成如此尷尬的局面。事實(shí)上在國(guó)內(nèi)，很多人對(duì)于如何分化和瓦解股東方還沒(méi)有概念。按照索羅斯的理論，人類所有的決策中一定有其愚昧之處，而真正的聰明人就是對(duì)這個(gè)愚昧進(jìn)行攻擊，當(dāng)然這只是索羅斯的個(gè)人看法?！　∷哉f(shuō)如何對(duì)股東方和核心決策層進(jìn)行分化和瓦解，是帶有中國(guó)特色的并購(gòu)中的重要特點(diǎn)，也并不容易把握。就好比并購(gòu)國(guó)有企業(yè)，對(duì)政府來(lái)說(shuō)到底是幫助其解決下崗員工的就業(yè)比較好，是處理爛尾工程搞定比較好，還是將受到批評(píng)和爭(zhēng)議的一個(gè)焦點(diǎn)問(wèn)題解決比較好，事實(shí)上很多人對(duì)此缺乏認(rèn)識(shí)和研究?！　x集團(tuán)的總部專門(mén)有專人收集各地的黨報(bào)，看官員的變動(dòng)情況，以及新上任官員的施政綱領(lǐng)，根據(jù)這些信息，研究當(dāng)?shù)貒?guó)有企業(yè)的可能的動(dòng)向，對(duì)于將要關(guān)?；蜣D(zhuǎn)讓的企業(yè)，立即組織進(jìn)行前期聯(lián)絡(luò)和高層會(huì)面，xx的這種并購(gòu)，屢戰(zhàn)屢勝，就是因?yàn)槔卫蔚匕盐兆≌皖I(lǐng)導(dǎo)的方向?！　?duì)賭性并購(gòu)　　最近中集在并購(gòu)歐洲的一個(gè)集裝箱類企業(yè)TGEGAS時(shí)，使用了通常投行、PE才會(huì)使用的手段——對(duì)賭性并購(gòu)，這在產(chǎn)業(yè)公司，尤其是中國(guó)的企業(yè)里是非常罕見(jiàn)的。因?yàn)橹袊?guó)公司在并購(gòu)歐洲企業(yè)時(shí)的經(jīng)常失敗，于是就在并購(gòu)的同時(shí)要求目標(biāo)企業(yè)做出一個(gè)五年的財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)，并根據(jù)這其中的二到三年進(jìn)行對(duì)賭。對(duì)賭的意思是，如果目標(biāo)企業(yè)無(wú)法達(dá)成由自己制定的財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)，那么須將其大部分股份轉(zhuǎn)讓，即由控股變?yōu)閰⒐煞剑召?gòu)主體變?yōu)榭毓煞?。通常?duì)賭兩年、三年的情況較為普遍。　　對(duì)賭事實(shí)上是一個(gè)非常狡猾的操作，比如本來(lái)收購(gòu)應(yīng)支付1億美元，但故意只給8,000萬(wàn)，并承諾如果你在兩三年后達(dá)到你自己許諾的目標(biāo)，再另外支付2,000萬(wàn)，使被收購(gòu)企業(yè)為了這個(gè)目標(biāo)而努力奮斗，但其實(shí)這是一種延期支付罷了?！　〔痪獠①?gòu)　　還有組份不均衡并購(gòu)。事實(shí)上并購(gòu)并不僅僅是對(duì)股權(quán)，還包括了企業(yè)的許多無(wú)形資產(chǎn)如品牌、技術(shù)、專利等的并購(gòu)，而這種并購(gòu)?fù)遣痪獾?。不均衡并?gòu)為最后該公司的控制權(quán)會(huì)帶來(lái)很大的影響，比如達(dá)能與娃哈哈之爭(zhēng)，就是由當(dāng)初宗慶后堅(jiān)持合資（達(dá)能集團(tuán)收購(gòu)?fù)薰?家子公司及銷售公司的控股股權(quán)，娃哈哈以固定資產(chǎn)入股）不合品牌，并利用品牌另建非合資企業(yè)所決定的?！　‘a(chǎn)能并購(gòu)　　產(chǎn)能并購(gòu)是比較新的做法。，每年40萬(wàn)噸原鋁的產(chǎn)能，包括五礦和秘魯國(guó)家銅礦也是這樣合作的。過(guò)去的并購(gòu)一般是購(gòu)買礦產(chǎn)，或者是購(gòu)買工廠，而現(xiàn)在我們了解到購(gòu)買產(chǎn)能也可以成為一種并購(gòu)方式。　　特別優(yōu)先股收購(gòu)　　還有特別優(yōu)先股的收購(gòu)，比如中國(guó)外匯投資公司投資黑石30億美元。特別優(yōu)先股收購(gòu)中，雖然表決權(quán)僅是正常表決權(quán)的1/10，但是如果該公司發(fā)生財(cái)務(wù)問(wèn)題，優(yōu)先股可以優(yōu)先賠付，因此非常安全。當(dāng)然這個(gè)里面還有后配股等，非常復(fù)雜，如果企業(yè)對(duì)破產(chǎn)程序、財(cái)務(wù)并不熟悉，不能輕易涉足于此。但是確實(shí)還有一些并購(gòu)方式就是通過(guò)財(cái)務(wù)整合、破產(chǎn)程序來(lái)獲利的，被稱為禿鷲投資者。　　其他并購(gòu)方式　　其他還有比如通過(guò)購(gòu)買探礦權(quán)來(lái)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)投資。這里的風(fēng)險(xiǎn)投資就不再是傳統(tǒng)意義上的風(fēng)險(xiǎn)投資，因?yàn)檫@個(gè)可換股債券可進(jìn)可退，既可以在經(jīng)營(yíng)情況好的時(shí)候換股，也可以要求資金支付，雖然這種做法并不積極，但在對(duì)陌生領(lǐng)域和國(guó)度，不同法律環(huán)境的情況下，可能是種不錯(cuò)的并購(gòu)方式?！　∪虻陌舜驪E中華平的做法被業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為是非常成功的。華平的并購(gòu)一般是并購(gòu)一家優(yōu)秀的企業(yè)，并使用很長(zhǎng)的時(shí)間了解該企業(yè)及行業(yè)，再以該企業(yè)為母體往外拓展并購(gòu)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)整合。另外還有銀團(tuán)收購(gòu)，就是聯(lián)合銀團(tuán)，借用銀團(tuán)的并購(gòu)知識(shí)、能力、網(wǎng)絡(luò)、其判斷能力與資信調(diào)查能力來(lái)實(shí)施并購(gòu)等等。白萬(wàn)綱《并購(gòu)和整合中的管控》系列演講之并購(gòu)后的整合　　我們的核心主張是用管控的手法進(jìn)行并購(gòu)和整合，深入到治理的深度，決定了并購(gòu)成功的五成，控制的設(shè)計(jì)決定三成，宏觀管理實(shí)施路徑的設(shè)計(jì)決定最后的兩成。　　一、企業(yè)的復(fù)制輸出　　企業(yè)通過(guò)并購(gòu)在目標(biāo)企業(yè)復(fù)制自己的理念、發(fā)展觀，這本身也是一個(gè)強(qiáng)大的生產(chǎn)力?！　“l(fā)展模式的復(fù)制以德隆為例。德隆每次并購(gòu)前會(huì)先購(gòu)入5%左右的股份，使自己能夠派出一個(gè)董事，通過(guò)該董事將該公司的財(cái)務(wù)情況了解清楚，再利用股東之間的矛盾分化瓦解，將這個(gè)企業(yè)最核心的一部分資源收購(gòu),轉(zhuǎn)入到母公司的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)業(yè)板塊中。迄今為止中國(guó)真正上升到戰(zhàn)略管理的可能只有德隆。德隆有150個(gè)人做戰(zhàn)略，這些人本身就成為獨(dú)立的利潤(rùn)中心，叫中企東方。這在今天也幾乎沒(méi)有企業(yè)能夠做到。　　就母公司而言，對(duì)外還可以復(fù)制很多層面，包括股權(quán)結(jié)構(gòu)的復(fù)制、文化的復(fù)制、管控體系的復(fù)制、制度體系的復(fù)制、職能的復(fù)制、業(yè)務(wù)方式的復(fù)制、以及人員管理方式的復(fù)制等。公司中存在的不同政策、方式會(huì)令效率降低，而復(fù)制的唯一的邏輯，就是要降低母公司管理的難度，形成一個(gè)強(qiáng)大的母公司。比如說(shuō)米塔爾每周一上午會(huì)與其全球所有的子公司的COO們開(kāi)調(diào)度會(huì)，而事實(shí)上該調(diào)度會(huì)就沖破了很多法人界限，將各人所擁有的股份和權(quán)利模糊化了。比如在項(xiàng)目管理上，有很多項(xiàng)